Vilde viljer virker - men skal hjælpes på vej
Af Christian Albrekt Larsen, april 1997
(Vinderartikel i forbindelse med ØK’s 100 års jubilæum) Der var engang en ensom sømand, der i 1884 begyndte at fragte teaktræ fra det fjerne østen til kongeriget Danmark.
Sådan starter fortællingen om det sejrsrige Østasiatiske Kompagni. Ligeledes var der engang to brødre, der kæmpede en energisk kamp mod sukkersygen. Harald og Thorwald Pedersen blev i 1925 grundlæggere af én af Danmarks største eksportsucceser - Novo Nordisk. Starten på de fleste store danske virksomheder er eventyrlig. Ligesom H. C. Andersen har disse historier sat sig dybe spor i den danske folkesjæl.
Underholdningsværdien er endda så stor, at millioner af seere fulgte filmatiseringen af Carlsbergs tilblivelse. Både virksomhedseventyrene og "Den grimme ælling" kan fortælle noget vigtigt om nutiden. På den anden side kan de gamle myter også virke hæmmende og destruktive, hvis de uden videre overføres til nutidens virkelighed.
Dette er en vigtig pointe, når man skal beskrive, hvorledes Danmark skaber de rette betingelser for en ny generation af internationalt orienterede vækstvirksomheder. Viljen, kreativitet, stædighed og hårdt arbejde er stadig vigtige forudsætninger, hvis man skal skabe en international
succesvirksomhed. Man må dog ikke glemme, at samfundet, de økonomiske strukturer og den teknologiske udvikling har gennemgået store forandringer siden virksomhedseventyrene startede.
Disse forandringer bevirker, at chancerne for den ensomme klassiske entreprenør/opfinder er blevet betydeligt mindre. Først og fremmest ligger de nye produkter ofte på et meget højt teknologisk niveau. Én mand kan få ideen, men én mand kan umuligt udvikle produktet. Dernæst er det afgørende, at producenten befinder sig i en global konkurrence situation. H. N. Andersen fra ØK var én ud af 5 millioner, mens en ny dansk iværksætter er én ud af 5 milliarder. Endvidere er de fleste lande i dag direkte "gearet" til at udvikle nye produkter og tilfredsstille nye behov. En tendens, der er vokset eksplosivt de sidste 10 - 20 år. Derfor er det farligt, hvis Danmark stadig sætter sin lid til den klassiske entreprenør/opfinder.
De store virksomheders svar på disse grundlæggende forandringer har været at etablere forsknings- og udviklingsafdelinger. Man oplevede dog hurtigt, at kreativiteten og energien i disse afdelinger ofte blev spoleret af den typiske hierarkiske virksomhedsstruktur. Selvom virksomhederne har forsøgt at give udviklings- og forskningsafdelinger friere tøjler, må medarbejderne dog stadig tage hensyn til ledelsen, aktionærerne, den hidtidige strategi osv. Her er pointen, at de rigtige vilde ideer og projekter allerede bliver frasorteret i starten. Tendensen til at satse på det sikre er uomtvistelig.
Derfor er arbejdet i virksomhedernes udviklings- og forskningsafdelinger ikke en tilstrækkelig substitut for den klassiske entreprenør. Medarbejdernes muligheder er begrænsede og de vilde viljer hos den enkelte opfinder/entreprenør i befolkningen bliver slet ikke opfanget.
En anden central udviklingstendens er differentieringen af det enkelte produkt. Tidligere havde man en masseproduktion, hvor fuldstændigt ens produkter blev fremstillet på et samlebånd. De senere år er man i højere grad begyndt at producere individuelt behovstilpassede produkter, f.eks.
kan man få en almindelig folkevogn i flere hundrede varianter. Kravene til produkterne vil således variere i forhold til forskellige forbrugere og tidens stil. For de fleste virksomheder stiller dette nogle øgede krav til fleksibiliteten, hvis man vil have international succes. Denne tendens bliver yderligt forstærket af, at en del af den traditionelle rutineprægede produktion flytter til
lavtlønsområder. Nedlægningen af B&W og den danske tekstilindustri i Midtjylland er klare eksempler på tendensen. Den nye produktion vil ofte være meget vidensintensiv. De seneste års internationale debat om patenter og intellektuel ejendomsret er en følge af disse ændrede
produktionsformer. I den forbindelse er det interessant, at en forholdsvis stor del af den danske eksport er baseret på landbrugsprodukter og andre lavt forarbejdede varer. Tager man disse
udviklingstendenser i betragtning, er det indlysende, at Danmark skal være optaget af at skabe nye internationalt orienterede vækstvirksomheder. Ikke blot for at forøge vores levestandard, men også for at kunne bevare det nuværende niveau. I forbindelsen med denne produktionsomlægning er det en naturlig følge, at der også må ske ændringer i erhvervspolitikken. Hidtil har den danske politik fortrinsvis forsøgt at varetage de traditionelle producenters interesser. Den danske optagelse i EF i 1972, indsatsen for fetaosten og de mere eller mindre lovlige lån til skibsværfterne er illustrative eksempler. I fremtiden må erhvervspolitikken anlægge en bredere synsvinkel og satse på nye områder.
De ændrede produktionsvilkår rummer dog også potentialer for Danmark, hvis man forstår at omstille produktionen og udnytte sine ressourcer. Det store antal mellemstore virksomheder, landets beskedne størrelse og den fleksible / veluddannede arbejdsstyrke passer meget godt til en fleksibel nicheproduktion, hvor virksomhederne samarbejder i netværk. Omlægningen fra
traditionel til vidensintensiv produktion giver endvidere et håb om at opløse den velkendte modsætning mellem økonomisk vækst og miljøet. Produktionen af et computerprogram kræver f.eks. minimale materielle ressourcer og produktet kan fragtes fra verdensdel til verdensdel uden miljømæssige omkostninger. Der ligger endvidere et væsentlig vækstpotentiale i at omstille og tilpasse produktionen på et tidligt tidspunkt, da alle lande før eller siden vil møde kravet om bæredygtighed. Den danske eksport af vindmøller er et klart eksempel.
Den nye erhvervsstrategi skal generere en produktionsomlægning ved at finde de gode ideer, muliggøre den videre produktudvikling og skabe gode forudsætninger for den endelige produktion.
En strategi, der absolut ikke vil kollidere med kravet om miljøbeskyttelse og bæredygtighed.
Forsøget på at mobilisere de gode ideer har allerede skabt en række nye samarbejdsformer. Først og fremmest kan man fremhæve, at decentraliseringen indenfor virksomheden i visse brancher er blevet yderligt forstærket. Det klassiske eksempel er høreapparatsproducenten Oticon, der med stor succes har organiseret arbejdet i projektgrupper. En anden nyudvikling er etableringen af de
såkaldte videnskabsparker. Her indgår virksomheder i et tæt samarbejde med den statslig betalte universitetsforskning. Der opstår et slags videns- og udviklingsnetværk mellem forskerne og virksomhedernes forsknings- og udviklingsafdelinger. Jeg mener endvidere, at der ligger en hidtil overset ressource gemt i "græsrodsopfinderen / entreprenøren". Det var netop denne ressource - den vilde vilje -, der startede de tidlige virksomhedseventyr. Når man tager de nye produktionsvilkår i betragtning er det indlysende, at kreativitet og engagement bliver en endnu større ressource i fremtiden. Som tidligere beskrevet er problemet blot, at den ensomme opfinder / entreprenør ikke under nutidens produktionsvilkår har ressourcer til at føre ideerne videre ud i livet.
Det skulle dog ikke være umuligt at mobilisere den vilde vilje. Man kunne f.eks. oprette en række halv offentlige "udviklingsgrupper" bestående af ingeniører, virksomhedsfolk osv. Disse 5 til 6 personer kunne opsøges af privatpersoner eller mindre virksomheder, der gerne vil have prøvet nogle ideer af, men ikke råder over de nødvendige ressourcer. Man kunne ligeledes etablere nogle halv offentlige iværksættercentre eller kolonier, hvor man efter behandlingen i
"udviklingsgrupperne" kunne producere en prototype. Sådanne ordninger vil have større effekt på den langsigtede produktion og ledighed end den nuværende iværksætterordning, der kun etablerer små énmands-virksomheder i de nationale serviceerhverv.
Dernæst skal den nye erhvervsstrategi skabe gunstige forudsætninger for virksomhederne, når produktionen er trådt i kraft. Udviklingen af en vidensintensiv fleksibel nicheproduktion kræver en meget differentieret, fleksibel og veluddannet arbejdsstyrke. Derfor kommer uddannelsessystemet til at spille en afgørende rolle. Man bør nedbryde den hidtidige adskillelse mellem
uddannelsesinstitutionerne og erhvervslivet, da det i fremtiden vil være umuligt at forudse virksomhedernes behov. Man må i stedet etablere et samarbejde, der løbende kan koordinere uddannelserne i forhold til erhvervslivet. Man kunne f.eks. nedsætte nogle uddannelsesråd på de højere læreranstalter, hvor elevrepræsentanter, undervisningsrepræsentanter og virksomhedsledere i lokalområdet kunne diskutere og tilrettelægge uddannelsen ud fra virksomhedernes aktuelle behov.
Kimen til et sådant netværkssamarbejde er set i Nordjylland, hvor visse grene af
ingeniøruddannelsen på Aalborg Universitet er nøje koordineret med mobiltelefonproducenterne i området. Samarbejdet har været yderst brugbart, hvilket bl.a. har dannet baggrunden for Dancalls internationale succes. Skellet mellem erhverv og uddannelse kunne nedbrydes yderligere, hvis praktikophold på virksomheder blev en integreret del af enhver videregående uddannelse.
Det efterfølgende problem er virksomhedens adgang til de internationale markeder. Dette er ofte en yderst vanskelig proces på grund af ukendte regler, ny kulturer og store etableringsomkostninger.
Den internationale gennemslagskraft vil i høj grad være betinget af et internationalt orienteret personale. Sprogkundskab bliver således en meget vigtig kvalifikation for langt de fleste medarbejdere, hvilket igen stiller øgede krav til uddannelsesinstitutionerne. På de videregående uddannelser bør man skabe en intern struktur, der gør det muligt frit at kombinere enhver
uddannelse med sprogundervisning. Endvidere burde man i langt højere grad integrere udenlandske studie- og praktikophold i de videregående uddannelser. De studerende er parate, men en række barrierer i systemet skal nedbrydes. Tværfaglighed og international erfaring bliver en nødvendighed for en fleksibel international orienteret vækstvirksomhed. Det offentlige og erhvervslivet kunne også intensivere rådgivningen til nyetablerede producenter. Måske kunne nye virksomheder ligefrem låne allerede etablerede virksomheders internationale netværk, selvom virksomhedernes indbyrdes konkurrence selvfølgelig sætter nogle begrænsninger. Ordningen kunne udbygges ved at lave nogle små afdelinger på ambassaderne, hvorfra nye producenter kunne afprøve de
internationale muligheder f.eks. i en et årig periode.
Det meget begrænsede hjemmemarked er et andet centralt problem for de nye danske
eksportvirksomheder. Den hidtidige etablering af eksportvirksomheder har vist, at det ofte vil være nødvendigt at have et hjemmemarked inden produktet lanceres internationalt. Dels på grund af en nødvendig startkapital til det internationale gennembrud og dels pga. testning af produktet.
Dette er i sagens natur et meget vanskeligt problem at løse. Direkte eksportsubsidier vil blot blokere for samhandel og starte en velkendt negativ spiral imellem handelspartnerne. I stedet kunne
man overveje at fritage nye eksportprodukter for moms på hjemmemarkedet, f.eks. i en et årig periode. Dette ville give de nye virksomheder en chance for at etablere sig på hjemmemarkedet, selvom ordningen selvfølgelig vil skabe nogle administrative problemer.
Endelig skal den nye erhvervsstrategi sikre en vedvarende fleksibilitet i det danske
produktionsapparat. Internt på den enkelte virksomhed skal produktionen kunne opstilles relativt hurtigt. Virksomhedsledelsen skal organiseres således, at nye signaler fra den pulserende omverden opfanges hurtigt og effektivt. Ligeledes skal medarbejderne kunne omstilles hurtigt. Derfor er muligheden for efteruddannelse meget vigtig. Eksternt skal det politiske system sikre et meget fleksibelt arbejdsmarked. De gamle laugstraditioner, der fortsat er nedskrevet dagpenge- og
bistandsloven skal helt slettes. Arbejdsløse skal være villige til at tage efteruddannelse og søge over i nye brancher. I forhold til den aktuelle debat må det pointeres, at en relativ høj dagpengesats er stærkt medvirkende til at sikre fleksibiliteten på arbejdsmarkedet. Erfaringer fra andre lande viser, at ved lave dagpengesatser bliver det langt sværere at udskifte medarbejdere, da garantier mod fyringer ofte bliver en integreret del af overenskomsterne. Endvidere har det vesttyske
eksporteventyr i firserne vist, at lønkonkurrenceevnen ikke er den afgørende betingelse for international succes. Danmark har absolut potentialet til at skabe nye eksportvirksomheder.
Man har på mange måder allerede forsøgt at skabe gode betingelser for nye internationalt
orienterede vækstvirksomheder. Jeg har i denne artikel foreslået en videre erhvervsstrategi, der skal skabe en bæredygtig, vidensintensiv og fleksibel nicheproduktion. En hjørnesten i denne proces bliver reorganiseringen af uddannelsessystemet og en mobilisering af den vilde vilje, der tidligere har været en afgørende ressource. På andre områder har jeg også foreslået en række konkrete tiltag, der kunne udføres i et tæt samarbejde mellem det offentlige og erhvervslivet.
Den nye erhvervsstrategi er et brud med den hidtidige myte om den ensomme klassiske
entreprenør. Ligeledes er det et brud med den klassiske liberale markedsteori, hvor den enkelte virksomhed uden hjælp fra udenforstående institutioner kan skyde frem på det globale marked. En romantisk og naiv forestilling, der havde sin berettigelse i tidligere faser af samfundsudviklingen.
På den anden side bygger strategien også på en mobilisering af det enkelte individs vilje og engagement. Her kan man til gengæld tage ved lære af den energi og fremtidsoptimisme, som prægede de store iværksættere omkring århundredeskiftet.
Individet og kollektivet er ikke modsætninger i den nye strategi. De to poler skal derimod indgå i et tæt netværk, hvor de via dialog og vekselvirken støtter og forstærker hinanden. En såkaldt
dialektik.
Den nye erhvervsstrategi kræver mod og nytænkning, men forhåbentlig avler viljen til at ville stadig evnen til at kunne.
