Erhvervslivet på taberkurs i talentkrigen M m

M m

SAMFUND

Erhvervslivet på taberkurs i talentkrigen

Velrenommerede virksomheder styrer mod katastrofe i kampen om de bedste kompetencer - Ny bog dokumenterer gigantisk forståelseskløft mellem virksomheder og medarbejdere - Lederes arrogance og daglige fodfejl har skabt r ekordstore frustratio- ner på gulvet - Den globale talentkrigs vindere bliver dem, der behandler medarbejdere som individer

En lang række af øjeblikkets mest velansete virksomheder misforstår deres medarbejderes krav og drømme så grundlæggende, at de er dømt til at tabe i den accelererende konkurrence om de dygtigste folk. Set udefra har erhvervslivet de seneste år styrket sin indsats for at tiltrække, fastholde og inspirere menneskelige talenter. Men reelt er gabet mellem virksomhe- dernes visioner og medarbejdernes værdier voksende. Det viser en stribe analyser, som er samlet i en ny bog, “Winning the People Wars”, af forfatteren og konsulenten Mike Johnson.

Erhvervslivets topfolk har koncentreret indsatsen om at formulere klare visioner og tilpasse personalepolitikken til de nyeste management-teorier. Men samtidig har de groft forsømt at lære deres medarbejdere at kende. Paradoksalt nok på et tidspunkt, hvor den enkeltes motivation, kundskaber og færdigheder aldrig har været vigtigere for virksomheder- nes konkurrenceevne.

Ledernes manglende føling med medarbejderne står i skærende kontrast til tidens retorik om de menneskelige ressourcer som det nye guld i forretningslivet. Ifølge en stor undersøgelse blandt 6.000 internationale direktører mener kun hver tiende, at deres virksom- hed evner at holde på de bedste medarbejdere. 8 ud af 10 erkender, at de ikke kan tiltrække de bedste medarbejdere.

På medarbejdersiden har utilfredsheden og illoyaliteten aldrig været større. Firmaets mand tilhører en uddøende race overalt på kloden. En undersøgelse blandt 10.000 medarbej- dere i 13 forskellige lande viser, at hver anden ikke kender sin egen virksomheds mission statement. Og mens stress på jobbet over hele verden er et voksende problem, siger flere og flere, navnligt yngre medarbejdere, nej til forfremmelser og løn til fordel for en karriere, hvor de selv kan styre arbejdspresset og dyrke deres personlige interesser. I USA har tendensen fået betegnelsen “selvvalgt simplicitet”.

Det er et par udpluk fra den omfattende mængde af undersøgelser og analyser, Mike Johnson behandler i bogen, der fremstår som den første internationale status over den verserende kamp om de kvalificerede medarbejdere, som i løbet af de sidste 3 år for alvor er eskaleret.

Johnson, der er partner i det internationale rådgivningsfirma Johnson & Jones Unli- mited, konkluderer, at erhvervslivet over en bred front har undervurderet talentkrigen ved at tro, at den kan vindes med almindelige personalepolitiske værktøjer - en hurtig charmeoffen- siv over for de unge, aktieoptioner og hjemme-pc, principper om udvikling og fleksibilitet og den slags.

Den fremherskende personalepolitik vil spille fallit på fremtidens arbejdsmarked, mener han. Vinderne vil være de virksomheder, der mest gennemgribende ændrer deres organisation, ledelse og arbejdsformer med henblik på at blive attraktive miljøer - ikke kun for udvalgte IT-folk og mellemledere, men for hver eneste medarbejder. Som han pointerer:

“Det, som gør én person glad, kan føles som et helvede for en anden.” Udfordringen er ikke kun at skille sig ud fra konkurrenterne, når det gælder løn, individuelle goder og atmosfære.

Mere end noget andet gælder det om at lære mennesket i medarbejderen at kende, lyder den simple pointe.

Talenterne fosser ud af virksomhederne

En af sidste uges nyheder var, at danskerne skifter job som aldrig før. Rekrutteringsfirmaet Manpower vurderede over for P3 Nyheder, at omkring hver tredje erhvervsaktive vil skifte arbejdsgiver i det nye år. Særligt blandt de unge er der mange job-hoppere - personer, der hyppigt skifter job og primært er loyale mod deres egen karriere, ikke over for virksomheder- ne. Det skaber usikkerhed i erhvervslivet, og ifølge “Winning the People Wars” er det kun toppen af isbjerget. Talenterne fosser ud af virksomhederne - både i Danmark og internatio- nalt.

Bogen er en taktisk guide rettet mod virksomheder, der har besluttet sig for at gå ud af kam- pen om de dygtigste medarbejdere som vindere. Samtidig dokumenterer den, at mange

M m

virksomheder, som i dag har et stærkt navn og udgangspunkt, er ved at sætte det over styr.

Mike Johnson fastslår, at er der overalt i verden er opstået en dyb kulturkløft mellem arbejdsgivere og medarbejdere. Bogen er spækket med analyser, citater og cases fra de sidste års debat om rekruttering og fastholdelse af menneskelige kompetencer, som underbygger denne påstand:

! Cap Gemini, som har udspurgt lønmodtagere i ti europæiske lande samt Rusland, USA og Japan når til følgende konklusion: “Medarbejderne føler, at arbejdsgiverne undlader at opfylde deres basale behov.” På dette punkt repræsenterer erhvervslivets utilstrækkelig- hed en selvstændig trussel mod konkurrenceevnen, fastslår konsulentfirmaet. Analysen viser tillige, at kun hver fjerde medarbejder blandt mere end 10.000 adspurgte mener, “at deres arbejdsgiver ruster dem godt til fremtiden”.

! I en lignende australsk rundspørge svarer 54 pct., at der mangler overensstemmelse mellem medarbejdernes personlige mål og organisationens mål.

! En undersøgelse fra det britiske Roffrey Park Management Institute blandt 350 mellem- ledere afdækkede et generelt paradoks: Først anstrenger virksomhederne sig voldsomt for at hyre de bedste talenter, for så at behandle dem skidt bagefter. Flertallet har betalt en høj pris i privatlivet i karrierens navn. Hver femte havde droppet et kærlighedsforhold på grund af arbejdspresset. Næsten 9 ud af 10 erklærede sig enige i, at det er “nødvendigt at yde personlige ofre” for at opfylde arbejdsgivernes forventninger.

Særtillæg: Hvem vinder kampen om kompetencen?

Mødet mellem dansk erhvervsliv og den hidtil mest ombejlede generation af unge medarbejdere er emnet for det særtillæg, der følger med dette nummer af Ugebrevet: Hvem vinder kampen om kompetencen?

Her offentliggøres den til dato bredeste undersøgelse af unge i tyverne - en generation, der går kompromisløst efter et job og miljø, som stimulerer deres personlige projekt, og for hvem alt andet er sekundært. Undersøgelsen er lavet af PLS Rambøll Management for Mandag Morgen og Cultivator. For 9 ud af 10 unge er personlig udvikling den vigtigste faktor, når de skal vælge job. Og meget tyder på, at erhvervslivet endnu ikke har forstået de unge. De er mere sociale end antaget og langt mere ligegyldige over for arbejdspladsernes image, strukturer, ledelsesformer og belønningsmekanismer, end de fleste ledere vil bryde sig om.

Projektgenerationen prioriterer selvstændighed og personlig udvikling i jobbet klart højere end løn og sikkerhed i ansættelsen. Og når de unge selv bliver bedt om at præcisere, hvad der kan motivere og begejstre dem i det daglige, peger hver tredje på de sociale relationer til kollegerne - efterfulgt af medarbejderudvikling. Stort set ingen mener, at arbejdspladsens image er vigtigt. Det er arbejdspladsens indre liv, der tæller for de unge.

Undersøgelsen indvarsler et konsekvent opgør med de påtvungne fællesskaber og hierarkier, der i dag karakteriserer arbejdsmarkedet. Næsten 8 ud af 10 unge siger nej til kollektive lønforhandlinger. Kun 15 pct. af de unge har et klart ønske om at blive ledere. Blot hver fjerde ønsker faste arbejdstider og fast timetal. Et klart farvel til en række af de bånd, der begrænser den individuelle handlefrihed.

Også på andre fronter er erhvervslivet stærkt udfordret i kampen om kompetencen.

Stress er blevet en af videnssamfundets store talentdræbere. Danske eksperter forudser, at de kommende år vil byde på en række menneskelige tragedier - og måske dødsfald - i nogle af øjeblikkets mest prestigefulde brancher, for eksempel IT, rådgivning, reklame og medier.

Samtidig beskriver tillægget, hvordan stadigt flere unge ledere og nøglemedarbejdere i frustration forlader karrieremøllen til fordel for en mindre lukrativ, men mere enkel livsstil.

Et mindst lige så stort spild af menneskelige ressourcer opstår, fordi erhvervslivet - midt i unge-begejstringen - overser de ældre medarbejdere. Det er fatalt, vurderer forskere, for seniorerne har faktisk kundskaberne til at blive fremtidens vigtigste arbejdskraft.

Endelig er en del af tillægget blevet til under overskriften: De unge spørger - arbejdsgiverne svarer. Godt 30 danske arbejdspladser giver på én side deres bedste svar på de unges 4 vigtigste spørgsmål til deres fremtidige arbejdsgivere.

M m

Direktører, der mener, at firmaet kan...

Kilde: McKinsey ifølge Mike Johnson, 2000. N=6.000.

udvikle medarbej- derne effektivt og fravælge de mindst produktive udpege sine mest produktive medarbejdere fastholde centrale medarbejdere tiltrække højt kvalificeret arbejdskraft

0 20 40 60 80 100 23

3 10

16

Pct.

Figur 1: I en stor international undersø- gelse giver topchefer sig selv og deres virk- somheder dumpekarak- ter i udvikling af men- neskelige ressourcer.

“Graden af kynisme var skræmmende ekstrem.”

Topdirektører giver sig selv bundkarakter

Hvis undersøgelserne - bare tilnærmelsesvis - giver en strømpil for den aktuelle tilstand, er der voldsom uro i geledderne, selvom erhvervslivet mere end nogensinde har brug for at skabe præcise matches med deres medarbejdere.

Ifølge en undersøgelse fra McKinsey erkender erhvervslivets top problemerne. Se figur 1. Undersøgelsen, som første gang blev diskuteret offentligt i 1998, er berygtet i human ressource-kredse, simpelthen fordi resultaterne er så nedslående. Med McKinseys ordvalg:

“Alarmerende”. Kun hver fjerde blandt 6.000 internationale direktører vurderer, at deres virksomhed er i stand til at tiltrække meget talentfulde personer. Endnu færre mener at kende deres mest produktive og ydende medarbejdere. 3 pct. - det er 180 ud af de 6.000 - synes, at deres organisation udvikler mennesker effektivt og evner at skille sig af med de dårligste medarbejdere. Det ligner et 03 med pil nedad i videnssamfundets mest centrale disciplin:

Udvikling af mennesker.

“Hvis nogen statistisk undersøgelse overhovedet er værd at indprente sig, så er det denne,” skriver Mike Johnson. Den viser nemlig, påpeger han, at der selv i toppen af det internationale erhvervsliv hersker udbredt forvirring om, hvordan virksomhederne kan ruste sig til den intensive konkurrence om de mest vitale menneskelige kompetencer.

Situationen bliver ikke mindre speget af, at mange virksomheder set udefra har gjort ganske meget for at tilpasse sig de nye vil- kår på arbejdsmarkedet. Spildet skyldes ikke, at virksomhederne generelt ignorerer de små ungdomsårgange eller knapheden på medarbejdere, der kan levere kreative løsninger eller topservice. Den diskussion er på de fleste lederes læber. Ligesom en- hver organisation med respekt for sig selv i dag tilbyder konkurrencedygtig løn, ud- fordrende arbejde, et godt arbejdsmiljø, fleksible ansættelsesvilkår og personlige udviklingsmuligheder etc. etc. De, der stu- derer stillingsopslag, kender remsen.

Alligevel går det galt. Selv i højt profilerede virksomheder, viser det sig i praksis at være svært at få menneskelige talenter til at gro. Hver eneste dag begår direktører, personalechefer og mellemledere små, men fatale fejl, som betyder, at de går glip af talentful- de folk, mister nøglemedarbejdere eller udnytter stabens samlede kompetencer for dårligt.

Medarbejdere skuffes og frustreres

De mest almindelige årsager til talentspild er, at beslutningstagere er tilbøjelige til at anskue virksomheden oppefra og ned frem for nedefra og op, hvilket er betingelsen for at forstå, hvad der motiverer og skuffer medarbejderne. Nogle af de væsentligste årsager er, at lederne:

!

! Undervurderer medarbejderspørgsmål: Det måske alvorligste problem er, at kun de færreste topledere grundlæggende interesserer sig for medarbejderne. Lige så problema- tisk er det, at de personalepolitiske ledere ofte opfattes som et vedhæng til den øvrige ledelse. Strategiske og økonomiske diskussioner adskilles typisk fra de spørgsmål, der vedrører rekruttering, fastholdelse og udvikling af de ansatte, til trods for at de to aspekter ikke kan adskilles. Som en personalechef i Mobil udtaler: “Jeg mener, det er meningsløst at have en HR-strategi, som ikke er lig med forretningsstrategien.” I børsnoterede virk- somheder virker det stærke fokus på aktionærerne hæmmende for langsigtede investerin- ger i medarbejderne, vurderer 8 ud af 10 unge direktører i en amerikansk undersøgelse.

M m

! Ønsker kloner af sig selv: Mange chefer ser konsekvent bort fra, at ikke alle medarbej- dere ønsker at blive som dem og i øvrigt har andre krav til jobbet. Derfor lokker de med- arbejderne med de forkerte goder og belønninger og overser de fine kompetencer, der findes hos folk med en anden livsstil og filosofi. John Hunt, professor ved London School of Economics, vurderer, at ensidige og urealistisk høje krav fra arbejdsgiverne fremover risikerer at skræmme mange medarbejdere væk fra det etablerede erhvervsliv - for eksempel konsulentbranchen. Han spørger: Hvorfor acceptere en lang liste af “gud- lignende” forventninger, når det er lettere end nogensinde at starte egen rådgivningsvirk- somhed og få mere sjov, større frihed og mere kontrol over de ambitioner, man skal leve op til?

! Lover for meget - holder for lidt: En stor del af frustrationen i arbejdslivet skyldes slet og ret, at folk er blevet solgt “det forkerte job i den forkerte organisation”. Måske på grund af den knappe rekrutteringssituation er mange virksomheder så ivrige efter at hyre nye medarbejdere, at de giver løfter, de ikke kan holde. Det giver bagslag. En amerikansk undersøgelse viser, at 4 ud af 10 nyansatte direktører er ude igen i løbet af de første 18 måneder.

! Forsømmer opgør med overarbejdskulturen: “Uanset hvor meget vi forsøger, kan vi ikke presse eller tvinge talenterne til at arbejde hårdere og længere,” skriver Mike John- son i bogen. Men det er præcis, hvad mange virksomheder gør. Enten i bogstavelig forstand eller i kraft af en arbejdskultur, der giver status og forfremmelser til dem, der arbejder mest. Ikke alene, vurderer eksperter, er arbejdstid ubrugelig som parameter for medarbejdernes værdi. Overarbejdskulturen er allerede under pres. Dels fordi væksten i stressrelaterede sygdomme avler stigende bekymring og kritik. Dels fordi en ny genera- Tjekliste: Er du rustet til talentkrigen?

Mike Johnson har formuleret følgende liste af spørgsmål, der skal gøre det lettere for ledere og virksomheder at ruste sig til talentkrigen:

! Kender de eksterne og interne talentspejdere virksomhedens langsigtede behov?

! På præcis hvilke punkter har virksomheden mere at tilbyde nye medarbejdere end konkurrenterne?

! Gennemføres der grundige interview med medarbejdere, der forlader virksomheden, med henblik på at lukke de huller i virksomheden, som talenterne strømmer ud af?

! Har virksomheden overvejet at lave en ny struktur, hvor ansvaret for rekruttering og fastholdelse af medarbejdere placeres i topledelsen?

! Kender du styrker og svagheder hos de konkurrenter, der efterspørger samme type medarbejdere som din organisation?

! Kendes navnet på den vigtigste konkurrent, der stjæler talent fra virksomheden - og hvad er den effektive lokkemad?

! Har du fuldt overblik over de personlige kompetencer og funktioner, som er vitale at holde på - for næsten enhver pris?

! Kontakter du nogensinde kandidater, der takker nej til et jobtilbud, for at finde ud af hvorfor?

! Har du kontaktet headhuntere, der opererer i branchen, for at finde ud af, om din virksomhed er med på deres liste?

! Har virksomhedens topledere fulde beføjelser til at hyre talentfulde personer, hvis de tilfældigvis kommer i kontakt med dem?

! Er du parat til at dele dine mest talentfulde folk med andre? Hvis ikke: Overvej, om det måske alligevel er den bedste måde at holde på hot shots.

! Har virksomhedens lederteam menneskekundskab, nyder det virkelig de ansattes tillid, eller er det på tide at skifte nogle af lederne ud?

! Bruges teknologien optimalt til at udbrede kommunikationen med medarbejdere på alle niveauer - og tager ledelsen ansvar for dette?

! Sidst, men ikke mindst: Vær sikker på, at du til fulde forstår de nye medarbejderkrav om balance mellem liv og arbejde og tilpasser den daglige ledelse til behovet.

M m

57 pct., at balance mellem arbejde og privatliv er deres vigtigste karrieremål. En fremgang i forhold til to år tidligere, hvor tallet var 45 pct.

! Undlader at tjekke tilfredshed: Systematiske undersøgelser af medarbejdernes engage- ment og tilfredshed bruges sjældent med succes. Ofte foretages de slet ikke, og når de gør, sker det tit på lemfældig vis. Dermed går virksomhederne glip af det overblik, der skal til for at identificere årsagerne til talentspild. En fejl, som begås mange steder, hvor der faktisk foretages trivselsundersøgelser, er ikke at følge op på resultaterne. At spørge medarbejderne øger deres forventninger. Så hvis ikke svarene tages alvorligt, risikerer det at forværre de afdækkede problemer.

Mike Johnson har udarbejdet en tjekliste, der skal hjælpe virksomheder til at ruste sig til en bedre udnyttelse af de tilgængelige menneskelige talenter. Se tekstboks. Listen vidner i sig selv om, på hvor mange fronter krigen skal udkæmpes.

Fremtidens fokus: Mennesket i medarbejderen

Set fra direktionsgangene i virksomhederne er det måske mest foruroligende ved “Winning the People Wars”, at der ikke findes standardiserede veje til succes. Den, der nøjes med at abe efter, vil forblive et skridt bagefter. Netop fordi alle sælger sig på de samme buzz words og personalegoder, er udfordringen at skille sig ud. At kende sin virksomheds ultimative og unikke salgsargument. Og vide præcis, hvad der kan begejstre og holde på den enkelte recep- tionist, ingeniør eller marketingmedarbejder.

Mange virksomheder forsøger sig allerede med alternative svar i konkurrencen om de gode folk. Det finske flyselskab Finnair har halveret sit marketingbudget for i stedet at bruge pengene på udvikling af de ansatte. Pengene er kommet mangefold igen i form af mere kreative og serviceindstillede medarbejdere. Visse store selskaber har planer om at tilbyde unge sponsoreret uddannelse, mod at den enkelte efterfølgende arbejder et bestemt antal år i virksomheden. Siemens forsøger at nå ind til medarbejderes inderste tanker om job og virksomhed ved at kortlægge nyansattes indtryk efter de første 6 timer, 6 dage og 6 uger i stillingen.

Mike Johnson forudser, at førende virksomheder kan blive nødsaget til at deles om de allerbedste medarbejdere som et værn mod helt at miste dem. Dermed udvides og udfor- dres rammerne for den traditionelle personalepolitik. Næste skridt er et decideret farvel til personalepolitikken forstået som ledelse af medarbejderne som gruppe. For vigtigere end alle øvrige værktøjer og kneb i talentkrigen er den erkendelse, at moderne medarbejdere ikke kan spises af med one size fits all-løsninger. Virksomheder er pisket til at behandle deres medarbej- dere som individer. At slippe den glittede medarbejderhåndbog og finde ind til mennesket i medarbejderen.

Jacob Rosenkrands jr@mm.dk

REFERENCER

- Mike Johnson: Winning the People Wars: Talent and the Battle for Human Capital. Pearsons Education Limited.

London, 2000.