3. STRATEGISK ANALYSE AF VESTAS
3.4 Intern analyse
3.4.1 Værdikædeanalyse
For at undersøge hvorfor Vestas er, og har lykkedes med, at etablere og opretholde sin position som markedsleder, er det nødvendigt at finde frem til deres kernekompetencer.
For at undersøge Vestas’ interne situation gøres brug af Michael Porters værdikæde (se bilag 6 for model). Modellen belyser hvilke led i Vestas værdikæde, der skaber den største værdi for kunderne samt hvilke områder der skal forbedres.
Det er udnyttelsen af kernekompetencerne der sikrer en virksomheds overlevelse og placering på markedet.
Porters værdikæde er inddelt i to kategorier; de primære og de sekundære aktiviteter. De primære aktiviteter er dem som skaber direkte værdi i værdikæde-processen. De primære aktiviteter er ydermere inddelt i følgende fem delaktiviteter; indgående logistik, produktion, udgående logistik, salg og marketing og service.77
Ud over de primære aktiviteter findes også støtteaktiviteterne. Støtteaktiviteter har ikke en direkte forbindelse til det specifikke produkt, men derimod aktiviteter der indirekte støtter op om de primære aktiviteter. Støtteaktiviteterne medvirker altså indirekte til at forbrugeren får en bedre helhedsoplevelse, og er derfor lige så vigtige som de primære aktiviteter til værdiskabelse.
3.4.1.1 Primære aktiviteter 3.4.1.1.1 Indgående logistik
Indgående logistik er alle indkøbs- og lagerstyringsaktiviteter. Et godt samarbejde med leverandørerne er væsentligt i henhold til at opnå de bedste rammer for leverance af råvarer til tiden og i den bedst mulige stand. Indhentelse af disse råvarer er et afgørende område for Vestas for at kunne udvikle og producere de bedst mulige vindmøller.
77 https://dinero.dk/ordbog/vaerdikaede/
Da Vestas er et stort produktionsselskab, vidner dette om, at Vestas’ kan drage nytte af stordriftsfordele. Stordriftsfordele opstår på grund af forholdet mellem produceret kvantitet og omkostning pr. enhed. Jo flere producerede enheder, jo lavere vil omkostningerne pr.
enhed være eftersom omkostninger kan fordeles over et større antal varer78
Vestas nævner i deres årsrapport at de bør udnytte deres volumen, og derfor altid aktivt er på udkig efter strategiske partnere i dele af værdikæden. De har øget deres outsourcing af vigtige komponenter og spekulerer i at outsource vingeproduktion i visse lande. Dette uddybes under produktion.79
Da Vestas benytter forskellige globale leverandører, der alle har forskellige produktionsapparater rundt omkring i verden, er det et omfattende område, som stiller store krav til håndtering af produktionen.
Vestas har gennem mange år vist, at de formår at håndtere dette, hvilket må siges at være værdiskabende på baggrund af ovenstående faktorer.
3.4.1.1.2 Produktion
Produktionen omfatter alle processer i forbindelse med transformeringen af råvarer til færdigvare, herunder udvikling af produkt og design. Vestas har på nuværende tidspunkt ca. 30 forskellige produktionsfaciliteter80 placeret på 4 kontinenter – Europa, Latinamerika, Nordamerika og Asien. Derudover er der i Australien etableret en salgs- og serviceafdeling.
En vindmølle består af 1000 forskellige komponenter. For at gøre vindmøllen så konkurrencedygtig som muligt, og dermed sikre billigere energi, fremstilles hver enkelt del de steder i verden, hvor det er mest optimalt for Vestas.81
78https://www.invested.dk/encyclopedia/stordriftsfordel
79 Vestas årsrapport side 60
80
https://www.vestas.com/en/about/find_vestas?fbclid=IwAR0i9cii4axM7DO91Qm4PWTIwvDtWdjKyFYR9jA46z3JOfobSUJIzWV9tDM#!gr id_0_content_1_Container
81https://www.metal-supply.dk/article/view/645124/forsker_finder_skjulte_omkostninger_i_vestas_forsyningskaede
I ledtog med beskrivelsen under “indgående logistik” har Vestas spekuleret i at outsource dele af deres produktioner, så handlen med lande, der har store handelsbarriere i form af f.eks. handelsrestriktioner, bliver nemmere at handle med.82
Vestas har herudover formået at øge deres produktionsaktiviteter trods den igangværende COVID19-pandemi, der ifølge dem selv, har været udfordrende i forhold til at sikre medarbejdernes sikkerhed. 83
Herudover kan det i Vestas CSR-rapport fra 2020 ses, at Vestas har ambitioner om, at der ikke skal være spild i forbindelse med produktionen af vindturbiner i år 2040.
Vestas vindmøller er i dag 85 % genanvendelige, hvor de sidste 15% endnu ikke indeholder genanvendelige kompositmaterialer. Vestas sigter altså efter at have en værdikæde, der ikke generer spild og affald, og dermed tage en cirkulær økonomisk tilgang til hele deres værdikæde til brug for genanvendelse.84
Afslutningsvis kan det nævnes at Vestas også i deres CSR-rapport nævner at de har et mål om at reducere brugen af karbon i produktionen og dele af forsyningskæden. Vestas har ambition om at blive kulstof neutrale i deres aktiviteter inden 2030.85
3.4.1.1.3 Udgående logistik
Den udgående logistik er et udtryk for hvordan Vestas håndterer de færdigproducerede vare, lagring, pakning, distribution samt modtagelsen af ordrer fra kunderne.
Ifølge årsrapporten for 2020 er Vestas’ fortsat opmærksomme på at opretholde gode forbindelser med leverandørerne med det formål at vindmøllerne bliver leveret til tiden og i korrekt stand.86
Som tidligere nævnt har Vestas spekuleret i at outsource dele af deres produktion pga.
handelsrestriktioner og logistiske udfordringer, som kan være omkostningstungt.
82https://www.metal-supply.dk/article/view/645124/forsker_finder_skjulte_omkostninger_i_vestas_forsyningskaede
83 Vestas årsrapport side 16
84 Vestas CSR-rapport 32
85 Vestas CSR-rapport 32
86 Vestas CSR-rapport 32
Disse problemstillinger forsøger de at belyse ved at bruge kapital på at gennemgå fordele og ulemper ved disse beslutningsprocesser. 87
Når vindmøllerne er produceret og klar til afsendelse fragtes disse af Vestas’ logistiske samarbejdspartnere. Virksomheder, som f.eks. verdensomspændende DSV Panalpina, står for fragten fra europæiske fabrikker til leveringsstedet.88
Da vingerne er blevet større, betyder det, at distributionen af vindmøller med tiden bliver mere besværlig. Transport er allerede en stor udgift, da der kræves speciel transport af diverse service-, følge- og lastbiler.89 Antager vi, at en Vestas vindmølle koster mellem DKK 30-35 mio., vil 5% af dette gå til den udgående logistik svarende til DKK 1,5 mio90. Her har Vestas været gode til at indgå et fordelagtige samarbejder med DSV Panalpina om den fremtidige løsning, f.eks. i forhold til skibsstørrelser tilpasset Vestas behov.91
3.4.1.1.4 Salg og marketing
Salg og marketing dækker over Vestas aktiviteter inden for kommunikation med henblik på at få nye kunder og fastholde de eksisterende.92
Vestas’ beliggenhed på flere kontinenter er en styrke dem, eftersom de har tilknyttet salgsafdelinger flere steder. Dette er en styrke for salg og marketing, da det er muligt at ansætte sælgere i det pågældende land, hvori afdelingen hører til. Der er dermed stor sandsynlighed for at sælgere på markedet kender til kulturen.
At sælge og brande til andre markeder kan udfordres af kulturelle barriere, og det vil ofte kræve en anderledes tilgang og strategi.
Det er derfor en styrke, at Vestas har valgt at placere salgsafdelinger i de vigtigste markeder, så både sprog og kultur er forankret i afdelingen. Dette skaber en større lokal tilknytning til firmaet, og dermed er det nemmere at få nye kunder og fastholde nuværende.
87https://www.metal-supply.dk/article/view/645124/forsker_finder_skjulte_omkostninger_i_vestas_forsyningskaede
88 https://www.dsv.com/en/about-dsv/press/news/com/2020/01/vestas-and-dsv-panalpina-form-strategic-partnership-on-project-transport-and-general-freight
89 https://lntk.dk/2014/10/28/vindmoellernes-oekonom
90 https://weatherguardwind.com/how-much-does-wind-turbine-cost-worth-it/
91 https://energiwatch.dk/Energinyt/Renewables/article11941305.ece
92 https://dinero.dk/ordbog/vaerdikaede/
Salgsdelen er ikke udelukkende salg af vindmøllerne, men også aftaler vedrørende service.93
3.4.1.1.5 Service
Service er aktiviteter der opstår efter salget af vindmøllerne. Dette er ikke mindst vedligeholdelse af vindmøllerne, men også forholdet til kunderne.94
Vestas har lanceret et PIM-system, som skal være med til at optimere deres kunders købs- og produkt oplevelser, og dermed sikre at de kan levere innovative servicetilbud95.
Samtidig har de lavet et serviceprogram til vindmøllerne, som tilbyder en række forskellige servicekoncepter, der gør det muligt for køberen, at sammensætte en serviceaftale, der er skræddersyet efter behov96. Dette skal sikre køberen, at driften på vindmølleturbinerne er optimale gennem hele dens levetid.
Dette vidner om at de på serviceområdet, vil gøre rigtig meget for at have tilfredse og glade kunder. Kvalitet er en selvfølge, hvorfor de har 160 serviceteknikere uddannet specifikt til at servicere vindmøllerne.
Derudover har de specialiserede serviceteams, der sikrer at alle vindmølletyper får den samme høje faglighed i deres servicearbejde.97
Vestas forventer, ifølge deres årsrapport 2020, fortsat at vokse og dermed fastholde deres langsigtede ambitioner om, at serviceområdet skal vokse hurtigere end konkurrenterne på markedet98. Dette gør de blandt andet ved konstant at forbedre deres produkter og nedetiden99 på alle deres vindmøller.
93Vestas annual report 2020, s. 8
94 https://dinero.dk/ordbog/vaerdikaede/
95 https://www.immeo.dk/vores-arbejde/Vestas-optimerer-b2b-webshop-med-PIM
96 https://www.vestas.dk/service/serviceaftaler#!basis
97 https://www.vestas.dk/#!vestasdanmark
98 Vestas annual report 2020, s. 8
99 perioder, hvor et system ikke er tilgængeligt.
3.4.1.2 Støtteaktiviteter
3.4.1.2.1 Menneskelige ressourcer
Formålet med medarbejderområdet er at udvikle, motivere, uddanne og fastholde de ansatte hos Vestas, der bidrager til deres værdiskabelse.100
Figur 6: Antal ansatte i Vestas fra 2016-2020, egen tilvirkning
I ovenstående tabel ses det, at antal ansatte hos Vestas har været stigende i perioden fra 2016 frem til 2020.101
Stigning i antal medarbejdere er sket i takt med, at aktiviteten hos Vestas er steget, og der har dermed været brug for flere menneskelige ressourcer.
Med henblik på at tilgodese medarbejdernes tilfredshed og arbejdsmiljøet har Vestas foretaget nogle tiltag. Disse tiltag er fremhævet i deres seneste CSR-rapport.102
Et af disse tiltag er, at ”Vestas vil være den sikreste og socialt ansvarlige arbejdsplads i energisektoren.”103
Ved en social ansvarlig arbejdsplads menes, at Vestas f.eks. har en regel om, at 25% af de ledende stillinger i virksomheden, skal være besat af kvinder inden 2025 og 30% i 2030. I 2019 var det kun 19% af de ledende stillinger, som var besat af en kvinde.
Herudover har Vestas også omfattende rekrutteringsprogram, som sondrer mellem personens kvalifikationer, men også personens baggrund i form af kultur, sprog etc. til brug for en høj diversitet og mangfoldighed i medarbejderne.104
Ligesom mange andre virksomheder værner Vestas også personalets sikkerhed. Vestas forsøger hele tiden at optimere og reducere skaderaten, og dermed mindsker de udgifter og problemer, der kommer i forbindelse med dette. I 2020 lykkedes det, jf. CSR-rapporten,
100 https://dinero.dk/ordbog/vaerdikaede/
101 Vestas annual report 2020, s. 6
102 Vestas CSR-rapport 2020 s. 32
103 Vestas CSR-rapport 2020 s. 32
104 Vestas CSR-rapport 2020 s. 32
Vestas at reducere skades raten fra 4 procent i 2019 til 3,3 procent i indeværende år, hvilket er meget positivt set i lyset af COVID-19 pandemien.
3.4.1.2.2 Teknologiske forhold
Teknologisk udviklingen handler for Vestas om at forsøge på fortsat at være helt opdateret på den teknologiske udvikling, så produktionen altid er fuldt ud effektiv og kvalitetssikret.
Teknologiudviklingen er en vigtig støttefaktor i Vestas værdikæde i henhold til at forny sig og opretholde positionen. Som beskrevet i PEST-analysen bruger vindmølleproducenter megen kapital på forsknings- og udviklingsomkostninger, med henblik på effektivisering af vindmølleturbinerne.
Vestas udtaler i årsrapporten for 2020, at de i året har foretaget ”omfattende opgraderinger af varianter af 4 MW-platforme” bestående af V16-4.2 MW og V150-4.2 MW-turbinerne.
De nye vindmøller er mere omkostningsbesparende end tidligere udgaver, mens vingerne samtidig er blevet optimeret og effektiviseret.105
Dette vidner om behovet for at udvide og fremskynde ny turbine produktion.106 Ovenstående vindmøller omfatter onshore-aktiviteten.107
Vestas koncentrerer sig ikke kun på onshore-aktiviteten, som de selv kalder sig globale ledere indenfor.108
Med lanceringen og opstarten af en ny brancheførende offshore turbine i form af V236-15 MW-turbinen, ser Vestas, ifølge deres årsrapport, ”et kæmpe potentiale i offshore markedet”, og udtaler, at de vil spille en større rolle på dette marked.109 Det vidner om at en stor del af deres forsknings- og udviklingsomkostninger vil gå til optimering af dette forretningsområde.
3.4.1.2.3 Indkøb
Indkøb dækker over Vestas aktiviteter i forbindelse med indkøb og valg af leverandører.110
105 Megawatt
106 Vestas Annual report 2020, s. 32
107 Vestas Annual report 2020, s. 32
108 Vestas Annual report 2020, s. 14
109 https://www.berlingske.dk/virksomheder/vestas-koeber-japanere-ud-af-vindmoelleselskab-i-milliardhandel
110 https://dinero.dk/ordbog/vaerdikaede/
Vestas indkøbsaktivitet hænger tæt sammen med den indgående logistik, da dele af Vestas indkøbsproces sker gennem leverandørudvælgelse på globalt plan. Dette i henhold til, at lave de bedst mulige leverandøraftaler baseret på prisoptimering og kvaliteten af indkøbene.
Det kan konkluderes, at det er en vigtig proces for Vestas at opretholde gode samarbejdsaftaler med leverandører, så de kan bidrage til den outsourcede del af aktiviteten i værdikæden.
3.5
Opsamling på strategisk analyse
På baggrund af PEST, Porters Five Forces og værdikædeanalysen, er Vestas styrker, svagheder, muligheder og trusler opstillet i nedenstående SWOT-analyse.
Figur 7: SWOT-analyse, egen tilvirkning
Værdikæden viste at Vestas’ kernekompetence først og fremmest skal findes i deres unikke viden inden for hvert led i kæden. Dette afspejler sig i deres forsknings- og udvikling, med henblik på at optimere vindmølleturbinerne.
Vestas forsøger derudover at optimere alle led i værdikæden for fortsat at levere de bedste vindmøller. Den store rolle som markedsleder inden for vedvarende energi, samt deres fokus på en integreret CSR-strategi, er medvirkende til at gøre Vestas til et stærkt og anerkendt brand. Det gør det også mere attraktivt for interessenter, eller potentielle underleverandørerne, at indgået samarbejde med Vestas.
At være en foregangsvirksomhed indenfor bæredygtighed, er ikke kun et spørgsmål om en bæredygtig energi. Det er også relevant, at Vestas internt forsøger at bekæmpe spild, og på den måde være miljøbevidste.
Men at Vestas er markedsleder, er ikke kun en fordel. De skal, og bør, hele tiden forsøge at være et skridt foran konkurrenterne. Denne tilgang er meget omkostningstung, og det kræver kompetente, nytænkende og kreative medarbejder, der hele tiden kan forudse nye muligheder. Vestas er ifølge P5F ikke truet af nye konkurrenter, men derimod af de nuværende.
Substituerende produkter, såsom solenergi, er potentielt en stor trussel på lang sigt, men på nuværende tidspunkt ikke noget som kan true Vestas markedsposition.
Men på trods af den intensive konkurrence på markedet ser udsigterne gode ud for Vestas.
Bæredygtighed har aldrig været mere oppe i tiden end i 2020. Vedvarende energi vil i den grad være medvirkende til understøtte denne bæredygtige tilgang. Potentialet er enormt for Vestas, hvilket de også selv udtaler i årsrapporten. For dem handler det derfor om at bibeholde deres position som markedsleder i onshore aktiviteten.
Afslutningsvis kan det konkluderes at Vestas har ambitioner om fremadrettet at intensivere produktion og salg af vindmøller i forbindelse med Offshore aktiviteten. Dette blev tydeliggjort ved opkøbet af joint venture-selskabet og deres udtalelser om fremtiden af dette selskab, som fra næste regnskabsår vil blive konsolidere med Vestas’ officielle regnskab.