Side 58 af 102
Delkonklusion
Det synes på mange måder problematisk at komme med en entydig konklusion på, hvilken indflydelse anerkendelse har for udviklingen af en tillidsrelation. Ud fra en gennemgang af analysen, empirimaterialet samt de teoretiske bidrag finder jeg det dog svært at se forbi anerkendelse som en af hjørnestenene i forståelsen af en tillidsrelation. Af empirimaterialet bliver det tydeligt, at anerkendelsen er med til at forene medarbejderne på tværs af positioner, og at dette på mange måder er med til øge lysten til at engagere dele af sig selv i et fælles projekt, og på den måde lave den tilsidesættelse af egne interesser, som Luhmann og Möllering beskriver som centrale i en tillidsrelationer. Medarbejdere, der føler sig anerkendt, synes mere tilbøjelige til at afstå fra en egocentreret forfølgelse af egne ønsker og i stedet investere i et stykke arbejde, som de ikke umiddelbart kender udfaldet af. Det bliver ud fra empirimaterialet understreget, at denne anerkendelse vel at mærke både skal favne de personlige og professionelle elementer og altså se det hele menneske. Det er ikke nok, at en leder alene arbejder med de professionelle elementer, da også de personlige elementer spiller ind i en forståelse af den betydning, det har for udviklingen af en tillidsrelation. Af empirimaterialet bliver det også klart, at anerkendelsen, så længe den opfattes som autentisk og oprigtig, er med til at dæmpe de tendenser, der måtte være til mistillid. Möllerings udtryk
”leap of faith” kan altså også siges at gøre sig gældende når det kommer til anerkendelse, forstået på den måde, at anerkendelsen fremmer lysten til og på mange måder også den menneskelige egenskab til at tage et spring ud i uvisheden og satse på tilliden.
Tillid og anerkendelse – et studie af en dansk folkeskole
Side 59 af 102
medarbejdere. Dog fortæller han også, at der ofte er stor forskel på kurser og den almindelige hverdag, hvorfor han ikke giver meget for værktøjer og lign. Han synes meget opmærksom på, at han, hvis tillidsrelationen skal opretholdes, konstant må arbejde for at være oprigtig i sit udtryk og omkring sin måde at gøre tingene på, og at dette betyder mere end hvilke diplomer og kursusbeviser, der hænger på væggen. Der er heller ingen af de to ledere, der bekender sig til en bestemt form for ledelse, men fortæller i stedet, at deres ledelsesstil bliver en afspejling af dem som personer. De vægter begge højt, at de oprindeligt er uddannede lærere, og at de stadig er en del af undervisningen, men ellers så må ledelsesstilen ifølge dem føres tilbage til deres individuelle personlighed. Birgitte fortæller, at hun betragter sine lærere som en form for klasse, og at det er hendes og Sørens job at få denne klasse til at fungere. ”Et eller andet sted så er lærerne også en klasse, og fungerer vores klasse så godt nok?” (Citat af Birgitte;
41.50) Ligesom læreren må balancere og håndtere udfordringer med elever må også lederne være parate til at håndtere udfordringer i lærerstaben.
Centralt i forhold til ledelsesstilen er det, at begge ledere synes meget overbeviste om at lærerne såvel som andre ansatte er klar over hvad de som personer står for, og derfor også hvad der bliver praktiseret rent ledelsesmæssigt. ”Her på stedet er de ikke i tvivl om hvem der bestemmer.” (Citat af Birgitte; 37:45) Grundet deres lange virke i ledelsesfunktionen betragter de begge deres ledelsesstil som så etableret, at det ikke længere er noget, der stilles spørgsmålstegn ved, eller behøver den store præsentation. Ikke dermed sagt at de ikke er villige til forandring eller dialog, blot at den tillidsbaserede og ifølge dem selv, afslappede ledelsesstil er så stor en del af hverdagen, at det på mange måder er blevet noget grundlæggende – et fundament under de daglige relationer. Birgitte fortæller, at lærere ofte er meget selvforvaltende, og at dette er en nødvendighed i forholdt til at kunne administrere en klasse. På denne baggrund kan der selvfølgelig komme nogle kontroverser, hvis ledelsesteamet funder det nødvendigt at gribe ind, men at disse som oftest kan løses i overensstemmelse med værdierne om at lytte og respektere.
Ledelsesstilens betydning
Både Søren og Birgitte mener, at deres tilgang til ledelse er positiv ift. skolens samlede trivsel. Først og fremmest beskrives Broskolen som beliggende i et relativt belastet socialt område, hvorfor der stilles store krav til lærerne og deres indsats. Ifølge Birgitte er det ikke altid nok kun at være lærere. I visse tilfælde skal man være parat til at være mor, veninde og/eller fortrolig, og dette stiller store krav til lærerne. På denne baggrund fremhæves det som vigtigt at man internt i staben formår at stå sammen og støtte op om hinanden og give plads til
Side 60 af 102
individuelle vurderinger. Det er ikke altid muligt med en standardiseret løsning, og dette må ifølge både Søren og Birgitte også afspejle sig i ledelsesstilen. Det er i den forbindelse heller ikke frugtbart at give sig i kast med kontrolforanstaltninger eller omfattende overvågning.
Den meget administrative kontakt, der i så fald ville blive styrende, vurderes ifølge Birgitte som ødelæggende for den kollegiale relation, der er så vigtigt for at finde overskud til et til tider meget psykisk hårdt arbejde. Ledelsesstilen skal i stedet være rummelig, og ifølge de to ledere kommer dette bl.a. til udtryk ved det førnævnte fravær af kontrol, men også via en udpræget frihed hvad angår påklædning og fremtoning. Der er ifølge Birgitte ikke nogen uniformer og der er ikke nedskrevet nogle regler eller politikker omkring det at være ansat på skolen. Ifølge hende er det ofte noget ledelsesmæssigt pjat at bruge tid og ressourcer på at formulere f.eks. mobbepolitik, rygepolitik, misbrugspolitik og lign. Ifølge Birgitte og Søren kan det hele sammenfattes i udtrykket: ”Du skal opføre dig ordentligt.” Udtrykket dækker både over omgangen med andre, at tage hensyn og samtidig forsøge at læse dem, og vurdere, om der er noget man kan hjælpe med. Udtrykket omfatter alle ansatte på skolen, og dækker ifølge Birgitte over hele den form for organisation, som de forsøger at lede.
Begge ledere fortæller endvidere, at de arbejder for at skabe et medejerskab og sikre at alle medarbejdere føler, at man arbejder sammen om et fælles projekt. Bl.a. fremhæves uddelegering, som en af måderne hvorpå dette praktiseres. ”Uddelegering synes jeg er rigtig rigtig vigtigt – også for at få folk engageret.” (Citat af Søren; 14.07) Medejerskab fremhæves som vigtigt fordi det er med til at skabe engagement og sikre en mere helhjertet investering i samarbejdet. Søren fortæller f.eks. at mange administrative funktioner er lagt ud til de enkelte lærere, og at det i den forbindelse er hans klare overbevisning, at de vil søge at varetage dette ansvar på den bedst mulige måde.
En særlig ledelsesstil
I en vurdering af tillidsrelationernes betydning synes det mest afgørende indput samtlige informanters udsagn om, at de ikke ville være på skolen, såfremt de ikke havde tillid til ledelsen og omvendt. ”Tillid er vigtigt generelt. Fordi, hvis jeg som lærer skal kunne lave det jeg gør, føler jeg, at jeg er nødt til at skulle have 100% tillid fra mit bagland, altså fra min leder. Er det i orden det jeg gør? Jeg tror, at hvis ikke den var der, hvis der ikke var nogen tillid, og der kom – det ved jeg ikke – problemer af en eller anden art… så ville jeg ikke tro, at jeg kunne være her. Jeg ville ikke kunne holde ud at være her… Men jeg skal også udvise tillid over for ham. At han ved bedst. At han handler ud fra det, der er til mit bedste, ik’?
Uanset om jeg altid er enig eller ikke er enig. Jeg tror tillid er et grundelement i sådan et job
Tillid og anerkendelse – et studie af en dansk folkeskole
Side 61 af 102
her.” (Citat af Jane; 35.07) Flere giver udtryk for, at der uden en tillidsrelation ville være alt for megen konkurrence samt ”fnidder” i krogene. Der ville være en ubalance, som kunne resultere i, at medarbejderne blev indebrændte og valgte at søge andre udfordringer. Michael fortæller, at han gennem sit arbejde som sikkerhedsrepræsentant har opdaget, hvor meget ledernes synlighed egentlig betyder ift. at få dagligdagen til at fungere. ”Der tror jeg faktisk, at vi har det godt her, fordi han er synlig. Forstået på den måde, at stedet er ikke større end at han render også rundt på gangen.” (Citat af Michael; 08.20) Ifølge Michael er der flere skoler, hvor ledelsen ikke i tilstrækkelig grad er synlig, og at det er tydeligt at se konsekvenserne heraf. I forhold til den ledelsesstil, som Søren og Birgitte har valgt at praktisere, så fremhæver lærerne også, at de ikke alene fungerer som ”skæld-ud-personer”, men er aktivt med til at skabe relationer til eleverne og deres forældre. Det personlige og sociale bånd, som lederne herigennem skaber synes vigtigt for stort set alle de interviewede lærere, og fremhæves som en af hjørnestenene på Broskolen. Flere fortæller, at det kollegamæssige nærvær og den faglige sparring, som herigennem bliver mulig, har en stor betydning for måden, hvorpå de opfatter deres ledere og også for deres lyst til at fortsætte på skolen. ”…da resultatet det kom frem, der var han (Søren) da også en af de første til at komme og sige ”fandme godt gået Maria”, og det er jo rigtig rart. Også fordi han selv er historielærer. Det har da betydet rigtig meget for mig.” (Citat af Maria; 29.40) Dette må også ses i samspil med lærernes store ønske om en ledelse der kan lede, vejlede og guide snarere end at diktere. Der er et udpræget ønske om dialog, medbestemmelse og respekt for individualitet, hvilket lærerne synes at få tilfredsstillet gennem deres relationer til ledelsen.
Hertil kommer også, at flere informanter fortæller, at tillidsrelationens vante og trygge omgivelser fjerner den ydmyghed, som ellers kan virke hæmmende for et afslappet og åbent arbejdsmiljø. ”Hvis jeg kom et nyt sted, så ville jeg nok alligevel have lidt den der, at nu er det ledelsen… Lidt trygget…Nej ikke trygget, men en anden respekt eller en anden ydmyghed end ellers.” (Citat af Anette; 35.06) Ydmygheden tager tid at komme af med, men når først dette er tilfældet er der ifølge informanterne åbnet op for et mere ligeværdigt samarbejde, som i høj grad er medvirkende til glæden ved at komme på arbejde. Samværet gøres lettere, og lærerne giver udtryk for, at det er nemmere at indrømme fejltagelser eller være åben omkring personlige problemer.
Anette fortæller, at lærergerningen trækker på mange dele af personligheden, og at det derfor kan føles dobbelt hårdt når man ikke lykkes med sin undervisning eller med den relation, som man søger at udvikle til eleverne. Det kan ifølge hende føles som en afvisning af hendes personlighed og de individuelle værdier, som hun bringer med sig, og det på denne
Side 62 af 102
baggrund vigtigt, at ledelsen formår at udvide tillidsrelation til at omfatte hele individet, da man tager så meget mere end sin faglighed med sig ind i sit job. Tillidsrelationen til både ledere og kollegaer gør, at nederlag og perioder med stress eller modløshed synes nemmere at komme over og håndtere på at fornuftig måde.
Diskussion – at forstå betydningen af tilstedeværelse
Der er ikke umiddelbart nogen tvivl om, at den ledelsesstil, der lægges for dagen på Broskolen har en positiv indvirkning på engagementet blandt de interviewede lærere. Den høje grad af anerkendelse, som ligger i ledelsesstilen forekommer lærerne nærværende og giver dem på mange måder mulighed for at finde ro og tryghed i deres hverdag.
Lederne er grundet deres valg af ledelsesstil tvunget til at være aktivt til stede. De kan ikke gemme sig på kontorerne, men må stå til rådighed for lærernes behov, og dette vel at mærke også uden for den traditionelle arbejdstid. En leder, der satser på tillid, synes ikke at kunne forvente kun at arbejde mellem 7 og 15, men må snarere forholde sig til et omfattende arbejdsprogram, som følger ham også i hans handlinger uden for skolen. Hvis eller når en lærer har behov for vejledning må lederen træde til. På samme måde må han også uden for arbejdstiden agere som en rollemodel, og derfor skelne ekstra omhyggeligt til adfærdsmønstre, holdninger angående normer samt de attituder, som samfundet generelt tillægger ham i kraft af hans stillingsbetegnelse.
Ledelsesstilen på Broskolen fordrer i tillæg hertil en beslutning om at satse på tilliden. En bevidst beslutning om ikke at give sig af med dybdeborende kontrol eller overvågning af de ansatte. Søren og Birgitte må vælge at håndtere hverdagens kompleksitet via deres relationer til medarbejderne, og er derfor også nødt til at tro på det bedste i deres ansatte. Såfremt ledelsesstilen skal siges at fungere må Søren og Birgitte altså være i stand til at tilsidesætte den trang til selvbestemmelse, der umiddelbart kan synes almenmenneskelig, men som ville virke ødelæggende for tillidsrelationen og de gevinster, der eventuelt er at finde heri. I relation til Luhmann kan siges, at de mod at undgå hverdagens samlede uforudsigelighed og kompleksitet må acceptere den kompleksitet som tillidssystemet byder dem.
Forpligtende bånd
Niels Thygesen mf. hævder, at tillidsrelationer mellem ledelse og medarbejdere kan skabe nogle resultater, der ellers ville være svært opnåeligt. En af hovedpointerne er, at der gøres op med den traditionelle forståelse af ledelsen som regerende via magtudøvelse. Der er ikke længere tale om at lederen står i spidsen som den dydige og ufejlbarlige styrmand, eller at
Tillid og anerkendelse – et studie af en dansk folkeskole
Side 63 af 102
denne alene definerer organisationen. I stedet arbejdes der med at øge ressourcer og aktivere de delvist skjulte potentialer, der ligger i medarbejderne. I en tillidsrelation ligger ledelsens magt altså i at mægtiggøre medarbejderne og herigennem fremme motivation, arbejdsglæde og incitament til at engagere sig i arbejdet for at nå et fælles mål. Tillidsrelationen på Broskolen har som konsekvens at ansvaret for skolen og kollegaer ikke alene ligger hos ledelsen, men derimod er noget som alle har anpart i. Søren og Birgitte vælger via deres tillidserklæringer at give afkald på den magt, som de ellers traditionelt besidder. Magten fordeles nu blandt alle skolens ansatte og kan synes at mæggtiggøre medarbejderne og derigennem knytte relationens forpligtende bånd endnu stærkere. På Broskolen peger meget på, at medarbejderne er engagerede samt motiverede og at netop de daglige relationer har en stor del af skyldes herfor. Tillidsrelationerne synes at kunne fremme et personligt ansvar for skolens samlede resultater og for at støtte op om kollegaer i bredeste forstand. Ledelsesteamet har for længe siden erkendt, at de ikke er de eneste med en læreruddannelse, og at de ej heller har patent på den model, der danner rammen om den perfekte undervisning eller den gode lærer. I stedet synes de at være bevidste om deres egen erfaring, og villige til at stille denne til rådighed for de lærere, som de enten af egen fri vilje eller på opfordring kunne søge inspiration heri. Der ligger på mange måder en erkendelse af, at der i ønsket om at skabe en god skole nødvendigvis må ligge en accept af forskellighed og at denne forskellighed skal betragtes som en styrke snarere end en svaghed. Ledelsen er på godt og ondt tvunget til at bevæge sig ud blandt medarbejderne og være en del af dem og deres hverdag. De er ligeledes tvunget til at udvise tillid, da tilliden er den eneste måde, hvorpå de kan nærme sig medarbejdernes tankegang og herigennem sikrer en vis styring med processen.
At kigge udad snarer end indad
Ledelsesstilen på Broskolen er, som allerede redegjort for, i høj grad bundet op på en følelse af åbenhed og tollerence. Dette kommer også til udtryk rent fremstillingsmæssigt, og ifølge Luhmann bliver det man signalerer afgørende for forståelsen af en tillidsrelation.
Lederne på Broskolen giver i deres frie holdning til lærernes udtryksformer grønt lys for de individuelle tilgange til tingene, og stiller samtidigt dele af sig selv til skue. Luhmann hævder, at tilliden fordrer en sammenhæng mellem det som personen bevidst meddeler og det som omgivelserne opfatter, uafhængigt at afsenderens intentioner. Der må derfor argumenteres for, at Søren og Birgittes holdning til det med at præsentere et autentisk og retvisende billede af sig selv bliver afgørende. At der hele tiden er en tydelig forbindelse mellem ord og handlinger samt at der er en oprigtighed, som kan mærkes helt ind i de enkelte klasseværelser. Tegnene
Side 64 af 102
på Broskolen peger i retningen af, at hvis tillidsrelationen skal have betydning rent ledelsesmæssigt, så bliver det centralt at medarbejderne på godt og ondt kan mærke deres ledere. Begge parter virker opmærksomme på, at det med nærværet og evnen til at kunne mærke sin ledelse gør sig gældende både når det gælder positive og negative elementer fra hverdagen. Det er ikke nok at lederen er til stede og roser når en opgave er veludført. Ej heller synes det at være nok, at lederen er opmærksom på fejltrin, og er hurtig til at rette op på eventuelle misforståelser. I stedet peger meget på at evnen til at mærke lederen må blive en hverdagsting, der kan spænde lige fra en hilsen om morgenen, over en samtale i frokoststuen til en højlydt diskussion omkring håndtering af en svær situation. Nærværet skal være konstant og det skal opfattes som oprigtigt. Flere elementer peger på, at det såfremt ledelsesstilen skal vise sig som en succes, så er et vigtigere, at ledelsen formår at handle snarere end at tale. De skal så at sige blive ledere gennem deres handlinger – gennem ledelse, frem for deres intentioner omkring ledelse. Luhmann hævder, at det er vigtigt for de involverede parter, at de har en delvis rationel grund til deres tillid. Denne må ikke næres ubetinget eller være naiv. I stedet skal parterne via deres systemforståelse og deres kendskab til personerne i dette system kunne begrunde over for sig selv, hvorfor de har tillid. Det er altså vigtigt, at lederne formår at holde fast i den identitet, hvorpå de bygger deres ledelsesstil.
Identiteten og opfattelsen heraf, bliver et afgørende element i en vurdering af, hvorvidt man kan placere tillid hos en person. På Broskolen bliver det tydeligt at opfattelsen af identiteten meget hurtigt sammenkobles med praktiske erfaringer og relationerne i dagligdagen. Ligesom lederne selv synes lærerne ikke synderligt optaget af, hvilke beviser der hænger på væggen i Sørens kontor. Der bliver heller ikke lagt meget mærke til hans evne til at se indad og rensage sig selv, men derimod hans evne til at kigge udad og fornemme, hvad det er medarbejderne hver især har brug for. Særligt dette med ikke at placere fokus indvendigt, men snarere være orienteret udad fremhæves af Thygesen som værende en central ting i enhver tillidsrelation.
En leder, der søger at opbygge en tillidsrelation kan ikke alene give sig af med kosmetiske løsninger, flotte eksamens- og kursusbeviser, men må i stedet stå nøgen over for sine medarbejdere. Nøgen i den forstand at han må vælge at blotlægge de evner, holdninger og erfaringer, som han bringer med sig ind i jobbet, og som vil være retvisende for den ledelsesstil, der vil blive praktiseret. Konsistensen og kontinuiteten bliver af stor betydning, og ifølge Thygesen, grunden til at mennesker, som i holdnings- og interessemæssige spørgsmål er meget forskellige, kan arbejde sammen og skabe resultater. Man bliver via en tillidsrelation forenet om et fælles formål og man gør sig via sit individuelle bidrag fortjent til medlemskabet.
Tillid og anerkendelse – et studie af en dansk folkeskole
Side 65 af 102
Det synes også værd at reflektere over, at ledelsesstilen og dermed tillidsrelationen til dels er bundet op på fysisk tilstedeværelse. De interviewede er, som Luhmann påpegede, bundet af deres daglige gang på skolen, og dette synes på alle måder at være en fordel ift. en tillidsrelation, der både synes nemmere at udvikle, men også sværere at svigte når den først er i bevægelse. Det faktum, at informanterne dagligt ser hinanden i øjnene gør deres ord mere bindende. Der er ikke tale om en engangsydelse, hvis gevinst kan hentes hjem umiddelbart efter endt arbejdsindsats, men derimod en investering i en langsigtet relation, der udover at berige begge parter også binder dem til hinanden i et forpligtende bånd. Thygesen kalder dette forhold for et gaveforhold, og der er, ifølge ham, mange fordele at hente ved et sådan forhold.
Problemerne opstår hvis, eller når, en medarbejder forveksler tillidens gaver med fortrolighedens fordele.
Delkonklusion
Tillidsrelationerne, som må siges at eksistere på Broskolen har sine primære kvaliteter idet at de muliggør et rum, hvor ledelsen bevidst vælger ikke at bruge tid på kontrol eller formaliserede retningslinjer. I samme omgang synes måden, hvorpå Broskolen ledes, også at mindske behovet for uddybende forklaringer. Der hersker en umiddelbar tillid til at ledelsen vil medarbejdernes bedste, og de skal derfor ikke retfærdiggøre hver eneste handling. Fra begge parters side er der et fravær af mistillid og dette må siges at gøre alt fra beslutninger til arbejdsgange mindre kompliceret. Der bruges ganske simpelt ikke tid på at spekulere over de onde bagtanker som andre måtte have ligesom der heller ikke bruges overvældende meget tid på at spekulere over egen usikkerhed og på de fremtidsudsigter, som i lyset af samfundsudviklingen ikke nødvendigvis ser rosenrøde ud.
Ledelsesstilen på Broskolen er på mange måder positiv idet at den gør medarbejderne trygge og dermed muliggør, at de umiddelbart trives i deres job og yder en stor indsats.
Lærerne opfatter deres ledere som autentiske og som oprigtige i deres udtryk såvel som intentioner. Dette stiller store krav til ledelsen, og har som konsekvens, at de konstant må være opmærksomme på de signaler de sender, og på hvordan disse tolkes af medarbejderne.
Ledelsesstilen baseret på tillid har både sin styrke, men også sin potentielle svaghed i kravet om autenticitet og selvfremstilling. Der skal sættes handling bag ordene, og der skal til stadighed arbejdes på at udvikle de daglige relationer. Udfordringen ligger for ledelsen i at administrere den balancegang, som eksisterer i at forene de mere administrative sider af lederjobbet med de solidariske udtryk så som støtte, anerkendelse og tillid.