Hvordan realiseres det gode møde

På baggrund af interviewene i casekommunerne kan vi se, at de sagsbehandlere, der bruger videnscentrene og handicaporganisationerne i deres daglige arbejde er meget tilfredse med hjælpen og mener, at det styrker deres arbejde med familierne. Sagsbe-handlerne fremhæver, at de forældre der er aktive i handicaporganisationerne også har et stort kendskab til ydelserne, hvilket ses som befordrende for samarbejdet. Når videnscentrene inddrages i arbejdet ses det af sagsbehandlerne som et klart plus, fordi medarbejderne fra centrene har den nødvendige faglige indsigt som kommunens sagsbehandler ikke altid har. Et konkret eksempel på et samarbejde er Center for små handicapgrupper, der blev indhentet til en faglig vurdering af et barn, hvor kommu-nens fagfolk var i tvivl. Dette er et eksempel til efterlevelse, men indtrykket er klart, at videnscentrene meget sjældent bliver inddraget.

Faglig viden

Den nødvendige, faglige viden er central for samarbejdet. Markarbejderne skal have indsigt i loven, skal være fagligt klædt på til opgaven og have de nødvendige person-lige kompetencer. Efteruddannelse og supervision er væsentperson-lige elementer i denne del. Samtidig spiller handicaporganisationer og videnscentre også en vigtig rolle. Det må være op til markarbejderne at samarbejde bedre med organisationer og centre for at udnytte de kompetencer, der er til stede.

•= Udtalt behov for efteruddannelse og supervision. Markarbejder savner mere viden.

Måske ikke så meget viden omkring handicaptyper, men mere hvilke faglige kræf-ter kan der trækkes på. Samtidig vil markarbejderne gerne udvikle sig og har be-hov for gode råd i forhold til deres indsats.

•= Hvem ved noget. Markarbejdernes viden omkring de mange videns- og formid-lingscentre er ikke så udbredt som den kunne være. De er for lidt bevidsthed om, at centrene også kan indgå i det daglige arbejde.

•= Samarbejdet med handicaporganisationerne skal udbygges. Markarbejderne samarbejder ikke særligt med handicaporganisationerne, men vil meget gerne. De bliver kun opfattet som en ekstra støtte i hverdagen.

Ledelsesmæssig opbakning

Markarbejderne fremhæver, at ledelsen må forstå, at de har et primært ansvar for, at indsatsen over for familien er god, og at samarbejdet forløber godt. Det skal skabe de nødvendige organisatoriske rammer, som markarbejderne kan arbejde indenfor. For stort et ansvar overlades til sagsbehandleren, hvilket hverken familien eller den enkel-te sagsbehandler kan være tjent med.

•= Opbakning. Den nærmeste faglige leder skal være til stede i arbejdet og det er godt, når politikerne spørger til andet end økonomi.

•= Tydelige målsætninger. Markarbejderne vil vide, hvilket værdigrundlag de arbejder ud fra og hvilke mål de skal arbejde efter.

•= Undgå isolation. Fordi handicapområdet er et kompleks arbejdsområde er det nemt for andre medarbejdere at skubbe tingene videre til dem, der ved noget. Det er noget som ledelsen bør være opmærksomme på ellers ender det med, at en medarbejder sidder alene med området og passer sig selv.

Tværfaglighed og koordinering

Flere personer har ansvaret for indsatsen og samarbejdet med familierne. Mange pro-fessionelle er inddraget i indsatsen, og mange markarbejdere oplever, at der laves dobbeltarbejde, fordi der ikke bliver snakket godt sammen, og fordi den enkeltes kompetencer ikke udnyttes. Der skal være klare strukturer til stede for det tværfaglige samarbejde og nogle klare aftaler. I forhold til det tværfaglige arbejde spiller amtets og kommunens samarbejde en central rolle. Der må være en tydelige ansvarsfordeling mellem de to parter.

•= Tværfaglighed omkring familien. Søg for at arbejde i teams. Markarbejderne frem-hæver, at de er glade for, hvis der flere vurderinger inde i nogle af sagerne og si-ger samtidig, at det tværfaglige samarbejde er med til at udvikle dem fagligt.

•= Kommunerne og amterne skal koordinere. Kommunerne og amterne skal vide, hvad de hver især gør. Samarbejdsmøder og kommunerunder bør være en natur-lig bestanddel af samarbejdet.

•= Tydelig arbejdsdeling. Markarbejderne oplever ikke, at arbejdsdelingen mellem de professionelle er god nok. Jo færre professionelle folk i familien desto bedre.

Handleplaner er et aktivt redskab

Markarbejderne er enige om, at handleplaner ikke nødvendigvis skal udarbejdes i alle tilfælde, men hvis man gør det, er det væsentligt at gøre klart, hvad formålet er med planen, hvad indholdet skal være, og hvilken funktion den skal have. Der skal være nogle fælles rammer og en fælles forståelse af, hvad en handleplan er. De markarbej-dere, der udarbejder dem, har gode erfaringer og oplever, at forældrene også er posi-tive. Det giver nogle fælles mål, og handleplanen kan være den kontrakt, som holder begge parter fast på fælles aftaler og fælles perspektiv.

•= Skabelon for arbejdet med handleplaner. Der er ikke et klart overblik over, hvad en handleplan er og hvad formålet er med den. Udarbejd en skabelon for handle-planen som samtidig kan være med til at afstikke rammerne for arbejdet med fa-milierne.

•= Handleplanen er et aktivt redskab. Handleplanen kan fungere som et fælles be-slutningsgrundlag, der holder både kommunen og familien fast på nogle fælles beslutninger. De markarbejder der bruger dem aktivt, fremhæver dem netop som et samarbejdsgrundlag mellem dem og familien.

•= Handleplanen er et koordinerende redskab. Et centralt problem i forhold til indsat-sen over for børn med handicap er koordineringen. Handleplanen kan være det dokument, der skaber helhed i indsatsen. Det giver indblik, hvad der skal ske i forhold til den enkelte familie og det enkelte barn.