Projektlederen

diktere eller forslå de retninger fællesskabet skal udvikle sig mod. Fællesskaber derimod kan være med til at styre virksomhedens udvikling. Eftersom medlemmerne fra fælles-skaber er dem, der har viden omkring forskellige emner som behandles, kan virksomhe-den med fordel involvere fællesskabets medlemmer i virksomhevirksomhe-dens udvikling af de for-skellige emner. Derved drages der fuldt udbytte af medlemmernes viden og deltagelse i fællesskaber. Man skal dog være opmærksom på at fællesskaberne ikke skal bruges til at styre virksomheden, men derimod bruges til at løse specielle problemstillinger. Fælles-skaber har til formål at skabe og dele viden, derfor er de gode til problemløsning, reflek-sion, undersøgelse og sparring, men ikke den direkte drift af en virksomhed.

Det syvende og sidste punkt går ud på at opretholde et momentum i fællesskabet. I en virksomhed, hvor brugen af fællesskaber er nyt, vil der være nogen usikkerhed omkring effekten. Derfor er det nødvendigt at samle historier og billeder af handlinger, der har påvirket fællesskabet i virksomheden. Det er disse historier, der med til at give erfaring og er med til at inspirere andre til også at deltage i fællesskaber. Det er vigtigt at forstå at disse fællesskaber skabes og spredes gennem sparring. Fællesskaber er ikke et værk-tøj som en virksomhed kan indføre, men derimod en læringsproces, som udvikler sig over tid Wenger (2000).

Tilsammen udgør de syv punkter en fremgangsmåde, hvorpå en virksomhed kan gøre brug af COP til at udvikle virksomheden. Ved at skabe grupper, åbner virksomheden for videnskabelse som kan være med til at angive retninger for virksomhedens fremtidige strategier. Grupperne kan ikke stå alene til videnskabelse og produktionsudvikling. Der er behov for overordnet kontrol, styring og retningsanvisning, ellers mister gruppen formål og fokus.

Den samlende enhed består i en projektleder som sammen med virksomheden viser retning og strategi. I det følgende afsnit vil jeg komme ind på projektlederens rolle i virk-somheden, samt måder, hvorpå projektlederen kan udvikle sig, for at virksomheden har den rette og kompetente person.

er en projektleder den mest udsatte person, som findes i en virksomhed. En projektleder skal overholde budgetter samt gennemføre projektet til fastlagt tid, lykkedes dette ikke er projektlederen ikke god, og kan derfor undværes. Endvidere er de medarbejdere, som er tilknyttet projektet ofte hentet fra andre organisationer og derfor underlagt denne organisations styrelse også, og har større loyalitetsfølelse til denne organisation. Ofte har disse medarbejdere stadig andre projekter kørende og er optaget af noget andet end det egentlige projekt.

Det, at medarbejderne ikke refererer til projektlederen, men derimod deres tilhørendes organisations leder, gør også at projektlederens autoritet er meget lille (Kousholt 2008:95). Som projektleder har man ansvaret for et projekt, men ikke autoritet til at sty-re tingene. Autoriteten kommer ikke fra magt som projektleder, men derimod gennem det arbejde, man udfører og den viden man viser man besidder.

Kousholt (2008:6) beskriver ni hovedelementer, der er projektlederens ansvar at styre og kontrollere. Disse hovedelementer stiller krav til projektlederens viden og vil kort væ-re ridset op her for at skabe en forståelse af, hvor omfattende en viden der er behov for som projektleder.

1. Den første er evnen til at skabe sammenhænge og koordinere.

Før et projekt begynder er det nødvendigt at se på relevansen af projektet. Har projektet sin berettigelse, og hvem er der behov for til at kunne løse opgaven.

2. Det andet punkt er styring og indhold af projektet.

Der skal opsættes målsætninger og udfærdiges en produktbeskrivelse. Pro-duktbeskrivelsen bliver udfærdiget i samarbejde med udviklere, eksperter, salgsfolk og andre involverede stakeholders.

3. Det tredje punkt er planlægning og styring af tid,

som er med til at sikre en rettidig færdiggørelse af projektet.

4. Det fjerde punkt er styring af omkostninger, hvor budget for projektet lægges.

5. Det femte punkt er kvalitetsledelse,

som skal være med til at sikre at de behov, som projektet er sat i værk for at opfylde, nu også bliver opfyldt.

6. Det sjette punkt er personaleledelse,

der skal sikre, at de bedst egnede personer inddrages, og at de inddrages på den mest effektive/hensigtsmæssige måde.

7. Det syvende punkt er styring og kommunikation

Den projektinformation som opsamles, skal kunne tilgås af alle på en hen-sigtsmæssig måde. Alle skal delagtiggøres i viden, hvis alle kender strategien og målet, er det også nemmere at skabe relevant viden.

8. Det ottende punkt er risikostyring

Det er nødvendigt at kunne forudse evt. konsekvenser i det man laver, for bed-re at kunne bed-reagebed-re, hvis projektet ikke forløber som planlagt.

9. Det niende punkt er styring af indkøbsaftaler

For at budgettet ikke skrider, er det nødvendigt at kunne styre de indkøb og omkostninger, der er forbundet med projektet.

Som de 9 hovedelementer inden for projektlederens kompetencer viser, er der meget forskellige områder, der skal kunne styres. Dog er det ikke nødvendigt at have ekspert-viden indenfor områderne, men for at kunne projektlede, er det nødvendigt at have grundviden omkring det andre i projektet laver.

Udover en bred viden udtrykker Kousholt (2008:100) vigtigheden for projektlederens le-dermæssige egenskaber. Ved at ledelsesrollen som projektleder er fyldt med modsæt-ninger, er det vigtigt at lederen behersker mange forskellige rolleegenskaber. Mange forskere inden for ledelsesforskning har på hver deres måde identificeret forskellige egenskaber hos lederen. Disse egenskaber bruges til at identificerer ledernes styrker in-den for udførelse af et stykke arbejde. Forskerne iin-dentificerer nogle idealtyper og hand-lemåder hos lederne. Mintzberg (1973) identificerer således 10 forskellige roller, som en leder kan have. En leder besidder flere egenskaber fra rollerne, men nogle vil fremstå stærkere end andre og vil være med til identificere denne leders egenskaber. Belbin (1993) udbygger lederrollen ved at identificere teamroller. Medlemmerne af et team skal for at skabe bedst dynamik og videndeling derfor bestå af forskellige individer der tilsammen supplerer hinanden.

For at indsamle viden omkring de mange videnområder, en projektleder skal kunne ken-de til, er ken-det en forken-del at se på interessegrupper. Projektleken-deren henter ofte ny viken-den fra sit netværk. Viden opsamles fra det arbejdsnetværk, projektlederen deltager i, og op-bygger derigennem sine kompetencer, men en ofte overset videnskabelsesmulighed er de interesseområder projektlederen deltager i udenfor arbejdet. Som tidligere beskrevet i afsnittet om den virtuelle virksomhed, er Communities of Interest (COI) af stor interes-se for individerne i organisationen for at tilegne sig ny viden, som ligger uden for virk-somhedens almindelige arbejdsområder. I det følgende afsnit vil jeg se på, hvorledes (COI) kan bruges til at bringe ny viden til organisationen.