Den midlertidige virtuelle organisation

Hornett (2004:191) bruger begrebet Temporary Virtual organisation, Franke bruger Vir-tual Organisation. Der er i begge tilfælde tale om en sammenslutning af forskellige indi-vider, der har samme målsætning. Gruppen er midlertidig, og medlemmerne har hver deres kernekompetencer. De bliver holdt sammen af en projektleder, som skal koordi-nere og styre arbejdsopgaverne og sikre at alle mål bliver overholdt. Jeg vil i det følgen-de afsnit bruge midlertidig virtuel organisation (MVO) som begreb.

Som kort nævnt tidligere er MVO den bærende del af gruppen. En MVO består af en central styrende virksomhed der indhenter stakeholders og andre kompetencer til at lø-se et projekt. Som oftest kommer en kunde til virksomheden med en opgave. Til at lølø-se denne opgave har virksomheden behov for at indhente kompetencer fra forskellige grupper og individer i virksomhedens netværk. Tilsammen danner de et MVO, som har til opgave at løse kundens ønske. For at styre opgaven tildeles gruppen en projektleder, som oftest er den, der har kontakten til kunden, samt er den, der også er med til at sammensætte gruppen.

Ens for gruppen er, at de alle arbejder mod samme mål, men har forskellige ansvarsom-råder baseret på deres kompetencer. Gruppens medlemmer består af individer, der har arbejdet sammen før og nye medlemmer, som er med, da de kan bibringe ny viden.

Formålet med en MVO er at levere et produkt som opfylder nogle forud aftalte krav.

Netop formålet for gruppen identificerer Lipnack og Stamps (1999:18) som værende et af tre hovedelementer i den virtuelle gruppe. Uden formålet ville gruppen ikke være samlet. Et andet punkt, Lipnack og Stamps påpeger, er mennesker. De medlemmer som gruppen har, skal kunne holde en ”vi” -følelse i tilknytning til projektet. Da medlemmer-ne ofte er tilknyttet flere forskellige projekter er det vigtigt, at der holdes et fokus på projektet.

Da projekterne er meget resultatorienteret og fokus lægges på det endelige produkt glemmes ’den anden bundlinje’ ofte, Lipnack og Stamps (1999:18). Den anden bundline, som er det tredje hovedelement i den virtuelle gruppe, er de relationer der opbygges.

En af de vigtigste ting ved relationerne er tilliden mellem gruppens medlemmer. Som nævnt tidligere kan gruppen ved at arbejde med tillidsudbygning, skabe mere vidende-ling og derved mere dynamik i gruppen. Netop fordi de samarbejdende individer er selv-stændige enheder/organisationer, og at de i en almindelig markedssituation måske vil se hinanden som konkurrenter, er det vigtigt at der opbygges et tillidsforhold mellem de samarbejdende parter(Franke 2002:6). Mintzberg (1983:4) foreslår i sin organisationste-ori, at kommunikation omkring, hvilke opgaver der skal udføres, og hvilke der er igang-værende vil være med til at styrke gruppen. Da individerne i gruppen ikke har en daglig kontakt, og nogle ikke ser hinanden personligt samt de kulturelle forskelle, er det vigtigt for gruppen, at der er styr på, hvem der laver, hvad samt hvornår de gør det, og hvad der skal ske i fremtiden. Der er behov for procesark, oversigts kort og andre brugbare projektstyrings redskaber således alle medlemmer har mulighed for indsigt. Dette vil og-så give organisationens ledelse mulighed for overvågning og sikring af at projektet kører godt.

Da organisationen ofte har flere projekter kørende samtidig, er der som nævnt brug for overblik og koordinering for at allokere resurserne bedst muligt. Franke (2002:7) viser grafisk, hvordan de forskellige MVO’er er sammensat og overlapper hinanden i den bæ-rende organisation.

Figur 10The virtual web organization (Franke 2007:7)

Figur 8 illustrerer, hvorledes de forskellige organisationer på kryds og tværs indgår i te-ams, hvor kunden og forskellige leverandører inddrages. Det kan være service, rådgiv-ning/eksperter, designere programmører eller udviklere som er med til at udvikle og bygge det, kunden ønsker. Det karakteristiske ved disse grupperinger er ,at individerne inddrages efter behov, og når projektet er slut, vil de inddragede falde tilbage til en re-surse for den bærende virksomhed. Risikoen for organisationen består i de løse forbin-delser medlemmerne i mellem. Individerne kan skifte fra samarbejdspartner den ene dag til konkurrent den anden dag. Det er derfor nødvendigt at den organisation, som koordinerer og samler individerne skaber rammer, som er med til at opbygge stærkere forbindelser. Som tidligere beskrevet er tillidsforholdet individerne imellem meget vigtig for videndeling. Som Krogh (1998) pointerer, er netop tillidsforholdende, der opbygges i grupperne med til at styrke effektiviteten og udviklingen. Når gruppens medlemmer har tillid til hinanden, sker der en bedre meningsudveksling og derved bedre dynamik. Med-lemmerne er heller ikke bange for at sige noget forkert eller komme med forslag, som andre ikke synes om.

En af måderne for at udvide den midlertidige projektgruppes viden og udviklingsmulig-heder, er ved brugen af undergrupper. Communities of Practice er til dette formål me-get fordelagtige, da de netop bygger på relationsopbygning og videndeling. Ved at skabe grupper i netværket, vil der kunne opnås et stærkere forhold medlemmerne imellem.

Jeg vil i det efterfølgende afsnit gå i dybden med COP. Da det er vigtigt med et højt til-lidsforhold medlemmerne imellem i en virtuel virksomhed er det nødvendigt at se på, hvordan den styrende organisation kan skabe rammer og muligheder for oprettelse af undergrupper.

Et andet element som også er vigtig for den midlertidige virtuelle organisation, er den projektleder som styrer gruppen(erne). Jeg vil i afsnittet efter Communities of Practice gennemgå projektlederens rolle og behov for at alle parter kommunikerer optimalt sammen. For at projektlederen selv har nogle forudsætninger for at kunne udvælge de rigtige samarbejdspartnere skal projektlederen have et bredt kendskab til, hvad der sker omkring virksomheden. Til dette kan projektlederen bruge Communities of Interest.

Dette vil yderligere beskrevet sammen med projektlederens rolle.