Primære aktiviteter

Forskning og udvikling anses i en traditionel værdikædeanalyse som værende en støtteaktivitet.

Aktiviteten er vurderet at være en kritisk aktivitet i Coloplast, når der analyseres på værdiskabelsen både for kunden og i virksomheden, hvorfor placeringen er rykket til primære aktiviteter.

Coloplast inddrager i høj grad slutbrugeren og plejepersonalet i processen om forskning og udvik-ling. Dette er en essentiel del af virksomhedens historie som beskrevet i afsnit 1. Inddragelsen af brugeren i processen sikrer, at de produkter, som sættes i produktion, er tilpasset de behov og øn-sker, som brugeren måtte have, og dette giver dermed Coloplast en klar fordel på markedet.

Siden den nuværende CEO Lars Rasmussen overtog ledelsen i Coloplast, har der været stort fokus på at optimere processerne i såvel produktion som innovation. Dette eksekverer Coloplast gennem implementeringen af ’Lean’ i virksomhedens processer. I innovationsprocessen sikrer ’Lean’, at udviklingstiden minimeres, hvilket medfører, at Coloplast får en ’first mover advantage’, da de som oftest er de første på markedet med et nyt eller videreudviklet produkt. Dette er en positiv cirkel, da det frigiver tid, som Coloplast udnytter til at udvikle på kommunikation med brugeren i forbindelse med udvikling og tilpasning af såvel nye som eksisterende produkter⁹⁰. Det noteres dog i henhold til ovenstående, at Coloplast ikke er ene i branchen om at benytte sig af dette. Således benytter

90 Årsrapport 2008/2009: Side 9

vaTec, som særligt er en konkurrent inden for forretningsenhederne Stomi og Hud- og sårpleje⁹¹, sig også af denne metode.

Fremtidsudsigter

På trods af at Coloplast de senere år har outsourcet en betydelig del af værdikæden til udlandet, har selskabet fastholdt innovations & kompetence centrene i Danmark som beskrevet i afsnit 2.2.4. De to innovations & kompetence centre, som henholdsvis er placeret i Thisted og Møldrup, fungerer som pilotfabrikker. Med dette menes, at det først er, når produktionen er testet og godkendt, at den rykkes til masseproduktionscentrene og de specialiserede centre i henholdsvis, USA, Frankrig, Un-garn og Kina. Dermed fastholder Coloplast altså hele forsknings- og udviklingsaktiviteten i Dan-mark⁹². Hertil er det som led i selskabets strategi ikke indikeret, at disse aktiviteter rykkes til udlan-det, eller at processerne skal redesignes. Dermed vurderes denne aktivitet ikke at ændre sig mar-kant.

3.4.1.2 Produktion

Som konkluderet i afsnit 3.2.5 er konkurrencen i branchen intens. Grundet dette er der meget stor fokus på omkostningsstyring, hvilket har en naturlig sammenhæng med produktionen. Således sø-ger Coloplast konstant at reducere omkostninsø-gerne mest muligt gennem fokus på optimering og effektivisering i produktionsleddet dog uden at gå på kompromis med kvaliteten af produkterne og niveauet i servicen. Som vist i figur 3 under afsnit 2.2.4 ligger 90 % af produktionen nu uden for Danmarks grænser, dette er en stigning fra år 2008 på ca. 10%-point⁹³. Udflytningen af produktio-nen kan forklares gennem en væsentlig billigere produktionspris, som i særlig høj grad kommer til udtryk i lønniveauet. Således udtaler Allan Rasmussen, som er direktør for division Global Operati-ons i Coloplast, at selskabet kan ansætte fem medarbejdere i Ungarn for hver medarbejder, der kan ansættes i Danmark⁹⁴. Ydermere udtaler Allan Rasmussen, at hvis produktionen skulle holdes i Danmark, ville det kræve, at Coloplast indførte et meget højt automationsniveau, hvilket kræver en stor initialinvestering. Hertil betyder et højt automationsniveau også, at Coloplast vil blive tvunget til at gå på kompromis med kvaliteten og dermed konkurrencedygtigheden⁹⁵. Ved at sprede produk-tionen i Ungarn, USA, Kina og Frankrig opnår selskabet ikke kun besparelser i produkproduk-tionen, men også væsentlige besparelser i distributionen, da selskabet rykker nærmere på nogle af kernemarke-der, som er beskrevet i tabel 4 under afsnit 3.1.

91 Jf. Tabel 9 i afsnit 3.3

92 Borsen.dk: Dansk produktion uundværlig i Coloplast

93 Borsen.dk: Dansk produktion uundværlig i Coloplast

94 Borsen.dk: Krisen har ramt Ungarn ekstra hårdt

95 Ingeniøren: Coloplast har fundet balancen mellem verden og Danmark

Udflytning af produktionen er dog ikke udelukkende forbundet med positive virkninger. Inden ud-flytning af produktionen er det vigtigt at vurdere, hvilken indvirkning udud-flytningen vil få på pro-duktkvaliteten og –fleksibiliteten, organisering af produktionen og ikke mindst kvalifikationerne hos gældende medarbejdere i de respektive lande. Som nævnt i afsnit 3.4.1.2 har Coloplast fastholdt forsknings- og udviklingsaktiviteten i Danmark. Således er det kun selve produktionen, som foregår i udlandet. Dermed foretages udviklingen af produkterne og indledende test af produktionen i Dan-mark. Da Coloplasts produkter typisk ikke er kundespecifikke, egner de sig godt til masseprodukti-on. Derfor vurderes det, at Coloplasts nuværende set-up i produktionen er optimalt.

Fremtidsudsigter

Fremadrettet forventes det, at Coloplast vil øge andelen af produktion udenfor Danmarks grænser.

Dette som resultat af den konstante søgning efter omkostningsbesparelser. Således har Coloplast allerede annonceret, at selskabet med tilskud fra den ungarske regering vil udvide produktionsan-lægget i Ungarn. Den samlede investering vil løbe op i DKK 130-150 mio. Dog forventes det at medføre forbedrede marginer som følge af billigere produktion.

3.4.1.3 Markedsføring og salg

Coloplast markedsfører og sælger sine produkter dels gennem moderselskabet og dels gennem en række datterselskaber. Ligeledes benytter Coloplast, gennem et stærkt forhold, plejepersonale som

”ambassadører” for virksomheden. Således anbefaler disse ”ambassadører” produkterne til slutbru-geren, som herigennem vil opbygge loyalitet til produktet og mærket. Dette er tidligere beskrevet i afsnit 3.2.3.2, hvorfor det ikke berøres yderligere her. På nuværende tidspunkt har Coloplast en række salgsdattervirksomheder⁹⁶, som er oplistet i nedenstående tabel 10. Salget til Coloplasts re-sterende markeder foregår gennem moderselskabet Coloplast A/S

Datterselskabets navn Land Coloplast de Argentina S.A. Argentina

Coloplast Pty. Ltd. Australien

Coloplast Belgium S.A. Belgien Coloplast do Brasil Ltda. Brasilien Coloplast Canada Corporation Canada

Coloplast Danmark A/S Danmark

Coloplast Oy Finland

Coloplast B.V. Holland

Coloplast (India) Private Limited Indien

Coloplast S.p.A. Italien

96 Coloplast har 100% ejerskab i alle nævnte

Coloplast K.K. Japan

Coloplast (China) Ltd. Kina

Coloplast (Hong Kong) Ltd. Hong Kong Coloplast Korea Limited Korea

Coloplast Norge AS Norge

Tabel 10: Oversigt over salgsdatterselskaber Kilde: Årsrapport 2012/2013: Virksomhedsoversigt

Fremtidsudsigter

Som nævnt i afsnit 2.2.3 skal Coloplast i de kommende år ekspandere på Emerging Markets. Colo-plast informerer ikke, om selskabet vil oprette selvstændige datterselskaber til at forestå salget og markedsføringen på de nye markeder. Resultatet af dette vil ikke have stor indvirkning på værdian-sættelsen, da Coloplast har for vane at eje sine datterselskaber 100%, hvorfor resultatet vil gå direk-te op i moderselskabet. Hvor om alting er, vil Coloplast ekspandere på følgende markeder med hen-blik på salg og markedsføring⁹⁷: MENA⁹⁸, Mexico, Indien, Sydafrika, Sydøstasien og ROLA⁹⁹. Som det kan ses i tabel 10, har Coloplast allerede etableret et datterselskab i Indien til at forestå salg og markedsføring på markedet. Ekspansionen er dog forbundet med betydelige risici i og med, at selskabet endnu ikke ved, hvordan produkterne vil blive modtaget på markederne. Hertil blev det i afsnit 3.1.2.1 påvist, at befolkningen på markederne endnu ikke har en høj disponibel indkomst, og dermed kan der stilles spørgsmålstegn ved, om slutbrugeren vil hælde til nogle billigere produkter.

Endeligt har Coloplast i 2013 annonceret en ny salgskanal, som vi stadig mangler at se resultatet af, nemlig Coloplast Care. Coloplast Care kan sammenfattes i følgende¹⁰⁰: ”Connect to end users and form lifetime bond”, ”Advise with the right information at the right time”, ”Respond with frequent phone calls, emotional support and monthly newsletters” og ”Enable our end user by making their lives easier”. I afsnit 2.2.1 er markedsføringen af Coloplast Care kort beskrevet, som DtC¹⁰¹. DtC er direkte individualiseret markedsføring, hvori selskabet forsøger at skræddersy markedsføringen til den enkelte bruger gennem store databaser. Coloplast Care vurderes at have et stort potentiale.

Dette skyldes to årsager, nemlig at det vil skabe et loyalt bånd direkte mellem slutbrugeren og Coloplast og at Coloplast er first mover på området. Netop derfor vil Coloplast gennem Coloplast Care have en særlig konkurrencemæssig fordel, hvor de vil få brandet Coloplast hos slutbrugeren og

97 Jf. afsnit 2.2.3

98 Middle East and North Africa

99 Rest of Latin America, her Peru og Chile

100 Danske Markets Winter Seminar December 2013: Coloplast by Lars Rasmussen

101 Direct to Consumer

ikke kun hos plejepersonalet og myndighederne. Dette vil være essentielt, da slutbrugeren som be-skrevet i afsnit 3.2.3.2 frit kan vælge mellem branchens producenter.

3.4.1.4 Service

Historisk har Coloplasts service primært været fokuseret på at oplære plejepersonale i brugen af produkter, således at disse kan undervise og guide slutbrugeren. I forlængelse af dette har Coloplast oprettet videosekvenser på sin hjemmeside, hvori slutbrugeren kan se og høre, hvorledes produkter anvendes effektivt. Denne service adskiller sig ikke betragteligt fra konkurrenterne, hvorfor den ikke vurderes at give Coloplast en særlig konkurrencemæssig fordel.

Fremtidsudsigter

Der er ikke fundet forhold, som vil have en væsentlig indflydelse på værdiansættelsen med henblik på service niveauet i Coloplast. Det noteres dog, at Coloplast Care også indeholder betydelige ser-vice elementer, som vurderes at have en positiv indflydelse.

3.4.2 Støtteaktiviteter