analyse i hvert enkelt markedsområde ville være nået frem til samme konklusion. Det er også muligt, at andre markedsområder har større udfordringer med andre implementeringer, og resultaterne for denne opgave derfor ikke kunne anvendes til fremtidige implementeringer i netop disse områder.
De 8 markedsområder er spredt ud over hele Danmark, hvorfor der kan være stor forskel på, for eksempel medarbejderne, kommunikationen og måden der arbejdes på.
Vores analyse er dog anvendt på bankens måde at arbejde med forandringsledelse på, som må antages at være den samme for alle, da metoden kommer fra koncernens Change Team.
Fremgangsmåden i analysen ville derfor kunne anvendes i andre markedsområder, dog måske med specifikke analyser af andre forandringer, hvor man føler, at implementeringen har mødt modstand. Herved ville ledelsesanbefalingen også kunne risikere at være en anden end den i denne opgave.
Banken er en stor koncern der breder sig over mange markeder, lande og opgave funktioner.
Det er derfor ikke sikkert, at opgaven vil have relevans for medarbejdere og
forandringsimplementeringer i alle lande eller funktioner, hvis ikke de minder om det beskrevet markedsområde.
I Danmark ligner de fleste banker overordnet hinanden, men derfor kan der alligevel være stor forskel på kulturen, arbejdsmetoderne og måden man arbejder med forandringer i
organisationerne. Dog er der visse aspekter af en forandring, der må forventes at blive berørt, f.eks. vil de fleste være nødt til at udmelde et budskab om forandringen, hvor det skal tages højde for, at få medarbejderne til at understøtte forandringen. Man vil derfor godt kunne anvende opgavens metode og analyse, som inspiration og måske også en vejledning til at have større succes med at sammensætte et forandringsbudskab i en koncern/område med flere mindre afdelinger.
Da dette er meget overordnet, vil det også være gældende i andre brancher, som med fordel kan bruge den første del af analysen, men også refleksionen over meningsdannelsen og hvad det har af betydning for samarbejdet afdelinger imellem.
9.2 Anbefalinger til ledelsen i praksis
I forbindelse med vores interview af markedsdirektøren forhørte vi os om, hvordan han havde benyttet resultaterne fra en tidligere analyse lavet af en tidligere studerende. Han måtte i denne forbindelse indrømme, at de ikke rigtig var blevet brugt, og han ikke lige helt havde haft tid til at reflektere over analysens pointer.
Dette kan være med til at give et billede af, hvordan anvendelsen af vores resultater ville blive realiseret. Som nævnt i denne opgave har vi ikke i analysen set på betydningen af, hvor et budskab kommer fra, men det kunne i dette tilfælde også have en betydning. Input til
forandringsprocesser, der kommer fra de internt ansatte forandringskonsulenter, vil formentlig blive taget bedre imod hos ledelsen end vores opgaves resultater, da disse blot kommer fra en af deres medarbejdere.
Selvom vores resultater kan have en væsentlig relevans i forhold til bankens fremtidige retning, kan vores legitimitet som budbringer være med til, ikke at få anbefalingerne bredt ud i praksis.
Hvis man skulle håbe på, at ledelsen tog imod opgavens resultater og reflekterede over brugen, ville man formentlig skulle overveje at få flere ledere til at støtte op om resultaterne. Da
resultaterne udfordrer ledelsens nuværende måde at arbejde på, kan man dog forvente, at der her kan være modstand i forhold til at tage anbefalingerne til sig. Vi kan derfor sætte
spørgsmålstegn ved, om det er realistisk, at banken rent faktisk vil gøre brug af vores resultater.
9.3 Anbefalingernes modtagelse hos medarbejderne
Hvis det er tilfældet, at banken vælger at benytte vores anbefalinger, kunne det dog også være interessant at se nærmere på, hvilke udfordringer vores anbefalinger ville møde hos
medarbejderne.
En af vores anbefalinger til ledelsen, handlede om at sikre, at medarbejderne føler de har evnen til at gennemføre en forandring. Vores forslag var at indføre et registreringsværktøj, så
medarbejderne kan være med til at komme med input og måske selv opdage fordelene ved en given forandring.
En faldgrube her kan være at se på, hvordan det rent systemmæssigt kunne understøttes. Men spørgsmålet er også, om medarbejderne vil kunne se fordelen i at registrere. Det kan være medarbejderne vil føle det som en ekstra byrde, i stedet for en mulighed for at blive hørt.
Generelt med alle vores ledelsesanbefalinger må vi erkende, at så længe vi arbejder med levende individer er det ikke til at forudsige implementeringen af en forandring, og hvordan denne vil blive taget imod. Vi kan dog med fordel gøre os en masse overvejelser herom, og se på, hvad der vil give mening i det enkelte tilfælde.
9.4 Andre perspektiver
I vores indledende arbejde med opgaven og den undren der skulle ende ud som vores endelige problemfelt havde vi flere overvejelser og problematikker, der kunne have været interessante at undersøge.
I vores indledning nævner vi bankens ønske om at være digitale first-movers, og det kunne her have været interessant at arbejde med innovationsteorier, herunder brugerinddragelse. Dertil også hvordan man påvirker medarbejdertilfredsheden i forbindelse med udvikling af nye systemer.
Et andet perspektiv vi synes var interessant var, hvordan en mediestorm og faldende
kundetilfredshed er med til at påvirke medarbejdernes motivation i det daglige arbejde, og hvad man gør for at arbejde med medarbejderne under en imagekrise.
Udover at have valgt helt andre perspektiver på problemet, havde det også været muligt for os at vælge andre perspektiver på vores problem. Dette punkt vil vi komme nærmere ind på til vores mundtlige præsentation.