Løse koblinger - Differentierede Forandringshistorier

tale med hende lidt meget om det, hvis jeg så samtidig beder hende om at ringe på den her, og så i næste uge kommer og siger jamen dit indeks det er jo faldet. Så vil hun jo sige men du bad mig jo lige om” (Interview Markedsdirektør).

I forbindelse med de daglige morgenmøder kan man af vores observation se, at man har en daglig gennemgang af dagen i afdelingen, hvor alle oplyser, hvad de skal i løbet af en dag, dog uden at der bliver uddelegeret eller videregivet opgaver. I stedet kan vi se, at rådgiverne i højere grad selv fordeler disse via mails eller snak med en kollega. “Vi træder mere til som

medarbejdere end cheferne gør. Vi ordner det meget indbyrdes” (Interview rådgiver 3). Med dette i baghovedet hos medarbejderne, kan det også være svært at tro på værdien om at de skal løfte i fællesskab, da de er vant til at være overladt til sig selv.

Disse antagelser kunne udledes af et kulturelt paradigme, hvor medarbejderne egentlig opfatter relationen til ledere og kollegaer, som konkurrenter og individualister. Dette paradigme

understøttes af udtalelserne, der peger på at både på afdelingsdirektør- og medarbejderniveau, er bevidste om den individuelle præstation og hvordan denne fremhæves. Dette kan ifølge Schein være nedarvet gennem mange års fokus på bundlinje og fokus på egne porteføljer og indtjening heri.

Majken Schultz åbner ved sin teoretiske forståelse af Schein og funktionalismen, op for at der kan opstå både konsistens men også inkonsistens mellem værdier og grundlæggende

antagelser. Hun definerer inkonsistens som “Den grundlæggende antagelse ‘passer ikke sammen med’ værdien, hvilket er ensbetydende med, at den modsatte grundlæggende antagelse vil passe sammen med værdien. Herved opstår spændinger i kulturen.” (Majken Schultz, 2003; s. 60).

Dette lader til at være tilfældet i denne analyse af værdien man ønsker for forandringen, og den grundlæggende antagelse, der rent faktisk finder sted. Ifølge Schultz er det dog der, hvor der er spændinger i kulturen, at man har mulighed for at kunne gå ind og arbejde med samt at påvirke denne.

Ifølge Weick og Ortons artikel “Loosely coupled systems: a reconceptualization” fra 1990, er det optimalt at definere et system, ud fra den dialektiske fortolkning af koblingen i systemet. Den dialektiske fortolkning definerer koblingen i et givent system ud fra 2 faktorer, Responsiveness (afhængighed/påvirkning af hinanden) og Distinctiveness (særpræg).

Nedenfor er opstillet skema for Weick og Ortons fortolkning:

Distinctiveness

Responsiveness Ja Nej

Ja Løst Koblet system

Tæt Koblet System

Nej Dekoblet System Ikke-System Figur 11: Den Dialektiske Fortolkning

Hvis vi skal definere systemet der analyseres på, vil dette være det samlede markedsområde, bestående af de 12 filialer. Ifølge Orton og Weicks artikel finders der 8 typer af enheder, hvor man kan vælge at analysere koblingen imellem. En af disse er Subunits, som vi vælger at kategorisere de 12 filialer som.

5.3.5.1 Markedsområdets 12 filialer

Deres artikel argumenterer generelt for vigtigheden af at huske kompleksiteten i begrebet løse koblinger, hvorfor vi primært benytter os af den dialektiske definition. Ifølge denne definition vil vi se på, hvordan under enhederne/filialerne adskiller sig fra hinanden og hvordan de påvirkes af hinanden. Vi vil derfor starte med at tage udgangspunkt i det ansatte personale og deres arbejdsbeskrivelser.

Distinctiveness: De 12 filialer er placeret i et større geografisk område, dog udelukkende i Storkøbenhavn. På trods af den fysiske placering, lokalernes inddeling og antallet af medarbejdere, ligner filialerne hinanden.

Personalet ligner hinanden, har samme uddannelsesbaggrund, udfører de samme

arbejdsopgaver og arbejder via ens værktøjer samt opdeling af porteføljer. Nogle af afdelingerne har en betjent kasse i afdelingen, dette lader til at være en af de største forskelle. Filialerne kan derfor ikke defineres som særprægede, men må siges at ligne hinanden.

Responsiveness: Markedsområdet har en markedsdirektør, som står for fordelingen af bemanding og allokering af personale i travle perioder. Det forventes, at afdelingslederne

koordinerer filialerne imellem. Eftersom at de 12 filialer varetager den samme arbejdsfunktion og de samme kundeopgaver, reagerer de også på hinandens travlhed. Skulle den ene filial

pludselig ikke være til stede, ville deres kunder skulle deles ud på de øvrige filialer. På samme måde ser det ud i ferieperioder, hvor kundesupporterer rokeres mellem afdelingerne for at dække bemandingen.

Eftersom filialerne både ligner hinanden på personale og opgaver, samt påvirker hinanden mere eller mindre gensidigt, vil vi ifølge skemaet introduceret af Weick og Orton, definere systemet som tæt koblet.

” To state that an organization is a loosely coupled system is the beginning of a discussion, not the end. What elements are loosely coupled?” (Weick og Orton, 1990; s.219).

Orton og Weick åbner i artiklen op for, at det er muligt at definere et system som andet end bare løst eller fast koblet. Dette giver muligheden for at se på om der kan være enkelte steder, hvor man kan tale om at være koblet anderledes.

Med baggrund i vores ovenstående afsnit omkring “The Message” og “The Interpersonal and Social Dynamics” finder vi det interessant, at lederne selv får lov at udarbejde deres egen forandringshistorie samt selv at udarbejde materialet til at forklare forandringen i den enkelte filial. Med baggrund i dette vi vil derfor nu se på, hvordan dette kan påvirke koblingen mellem filialerne i markedsområdet.

“A... source of loose coupling is the fragmentation of the internal environment, which can take a variety of forms” (Orton og Weick, 1990; s.207).

I vores interview med markedsdirektøren hørte vi om, at afdelingsledelsen i de enkelte filialer selv skulle udforme sin egen forandringshistorie. Vi spurgte derfor til, hvordan han så sikrede sig, at ledergruppens forståelse af forandringen var den samme internt “Jamen det gør vi jo reelt set kun i det her træningsmiljø…, men igen er det jo ikke sådan at det er nødvendigt, bare fordi vi har trænet i det her med vi åbner kalenderen op” (Interview Markedsdirektør).

I interviewet nævner markedsdirektøren også, at han i forbindelse med en rundtur i de

forskellige afdelinger oplevede store forskelle på, hvordan man i de enkelte afdelinger har taget imod forandringen, og at nogle simpelthen ikke kunne forstå hvad det skulle til for.

“Og så bliver jeg jo bekymret for okay, hvor meget krudt har du lagt i det her at sikre dig at din forandringshistorie. Og jeg ved jo at jeg ikke kan opleve alle ledere, så jeg ved jo ikke hvad de siger og hvordan de agerer, sådan faktuelt.” (Interview Markedsdirektør).

Hvis vi derfor definerer et internt fragmenteret miljø, som 12 filialer med en differentieret

forståelse af en forandring og dennes nødvendighed, vil vi argumentere for, at man er med til at ændre den tætte kobling i markedsområdet og skabe en løs kobling.

“Because people have bounded rationality (e.g. limited information-processing capabilities, memory that obscures details…) They notice different parts at different times… under these conditions, people will find it difficult to coordinate their actions, and will share few variables… all of which leads to loose coupling” (Orton og Weick, 1990, s.206).

Som nævnt i vores tidligere analyse kan vi se, at rådgiverne i de forskellige filialer ikke mindst meningsskaber forskelligt, men også kan blive påvirket af den kultur og de værdier, man har i den enkelte afdeling.

I vores interviews og arbejdet med “The Message” kan man tydeligt se, at der er tale om forskellige forståelser både af de positive sider ved “”online mødebooking””, men også klart de negative og en yderligere differentiering af forståelserne må derfor forventes at skabe flere frustrationer og usikkerhed afdelinger imellem. “Researchers also have observed how

uncertainty can create causal indeterminacy, which can then create loose coupling” (Orton og Weick, 1990; s.206).

Weick og Ortons artikel har ikke som udgangspunkt at tale imod løse koblinger, og løse

koblinger behøver ikke at være noget negativt. I vores interview med en af afdelingsdirektørerne slutter vedkommende dog af med at sige følgende “Det jeg synes kan være tankevækkende er det med netmøder online, at vi i et område der er så tæt ligger mellem 2-22 % i andel af

onlinemøder. Så tænker jeg, hvad er det der gør at der er så stor forskel og hvordan kan vi spille hinanden bedre. Vi har jo alle vores egen version, der skal være plads til man kan gøre det til sit eget.” (Interview Afdelingsdirektør 1).

Selvom løse koblinger derfor i nogle situationer kan være nødvendige og fornuftige for at skabe forandringsparate organisationer, bør man måske overveje hvad det betyder for samarbejdet og den kollektive forståelse i markedsområdet.