Efficacy

Artiklen Creating Readiness for Change anerkender, at diskrepansen i “The Message” kan være motiverende og i nogle tilfælde nok til at skabe forståelse og ønske om forandring, så kan det i andre tilfælde give den modsatte virkning. Armenakis m.fl. mener derfor, at man skal have

“Efficacy” med i sin forandringshistorie, hvis man ønsker at modsætte sig denne negative energi og risiko for modstand mod forandringen.

“To minimize the possibility of a counterproductive reaction, a change agent should build the target’s confidence that it has the capability to correct the discrepancy.” (Armenakis, Harris and Mossholder, 1993; s. 685).

Hvis man holder dette op mod modellen ADKAR, som man har valgt at benytte i banken, kan man måske sidestille “The Efficacy” med trinene Desire, Knowledge and Ability. Disse tre niveauer handler om at sikre at medarbejderen forstår “What’s in it for me”, at de har den viden der skal til for at udføre forandringen og at man sikrer at evnen til at udføre forandringen er til stede.

5.2.3.1 Desire - Ønsket om forandring

Ønsket om at forandre sig skal også komme af, at man kan se hvad det giver til den enkelte. Vi har derfor forsøgt at se på, hvordan man har forsøgt at indarbejde dette i the message. I vores interview med markedsdirektøren nævnes, at budskabet skal indeholde fællesskab: “Jamen vi var enige om der er noget omkring fællesskabet, om at stå sammen og en for alle, alle for en.”

(Interview Markedsdirektør).

Dette budskab om at medarbejderne skal stå sammen og hjælpe hinanden, understøttes af vores interview med afdelingsdirektøren i den ene afdeling, der deler samme forståelse. “Så skal vi lykkedes mere som hold og ikke individer” (Interview Afdelingsdirektør 1).

Når vi har disse interviews, lader det dog til, at markedsdirektøren i sin udtale refererer til det samlede markedsområde, og at man lykkedes på tværs af afdelinger, hvorimod at

afdelingsdirektøren taler om det på afdelingsniveau. Dette giver os en indikation af, at man ikke helt deler samme opfattelse af det at holde sammen på tværs af afdelingerne.

Når man taler med medarbejderne, ser vi dog en langt mere individuel forståelse af, hvordan man skal lykkedes, “Udfordringen er, at møderne ikke er med mine egne kunder. Det er jo mine egne kunder jeg tekniskset får løn for at passe og pleje – selvom vi er din bank, min bank eller hvad pokker vi nu er. Så er det et billede af mig der står i deres netbank. Det er mig der har ansvaret for, at kunden ikke smutter. Balancen der er ikke helt ligeligt.” (Interview Rådgiver 3).

Dette kunne tyde på, at man arbejder på forskellige niveauer, og har hver sin forståelse af hvor forandringen finder sted. Det lader dog ikke til, at man har arbejdet med en ændring af denne forståelse, og vi vil se nærmere på det kulturelle aspekt af dette i afsnit 5.3.4.

5.2.3.2 Knowledge og Ability - Troen på at vi kan

Som nævnt tidligere handler Efficacy om at give medarbejderne troen på, at forandringen kan lade sig gøre. Derfor kan man godt argumentere for, at ADKAR modellens steps Knowledge and Ability støtter op om dette. Når vi ser på, hvordan man har formået at give medarbejderne

forståelsen for hvorvidt ændringen er mulig, kan der være delte meninger.

I vores interviews med ledere og markedsdirektør hører vi om, hvordan man vurderer, hvor kompleks en udfordring er at udføre, og at denne vurdering er en del af det at opbygge historien.

I de interviews vi har haft med lederne, har vi fået forståelsen af, at man jo ikke ser det at åbne sin kalender op som værende en svær forandring at gennemføre. ”Hvor svært kan det være lige at trykke busy eller free!” altså helt ærligt, det er jo en simpel ting.” (Interview Markedsdirektør).

En anden af lederne udtaler “Jeg har svært ved at forstå, at man brokker sig over, at en kunde har booket et møde til i morgen og så der bliver sagt, at det ikke engang er min kunde.

Alternativt er jo at de selv skal have booket møderne på plads i kalenderen” (Interview Afdelingsdirektør 2).

Der nævnes af både ledere og medarbejdere, at den største modstand mod denne forandring bunder i et kontroltab, men når man taler med medarbejderne, lader det til at “The Efficacy” for dem, måske ikke er til stede af helt andre årsager.

“Jeg synes det giver meget god mening over for kunderne, men kigger man på mulighederne for stressfaktor eller mulighed for, at man ikke kan nå at forberede sig til mødet, så kan jeg godt forstå bekymringerne” (Interview Rådgiver 3).

Flere samtaler og interviews med medarbejdere tyder på, at udfordringen med at få tingene til at fungere handler om mere end det at planlægge tiden, men også hvad der skal prioriteres

hvornår.

I et interview med en af afdelingsdirektørerne kommer det til udtryk, at rådgiverne indimellem kommer til lederne, med behov for at få prioriteret opgaverne, hvilket kunne tyde på at evnen til at kunne tage den nye ændring ind, ikke er understøttet af en anderledes prioritering, men kun som en ekstra opgave. En af rådgiverne udtalte, at det stadig er rådgiveren der har til opgave at passe deres portefølje, og det er dette de får løn for. Til dette spurgte vi, om han derfor følte at man ikke havde støttet tiltaget fuldt op, og vi fik svaret “Ja – det er fuldstændigt ærligt. Det er svært at balancere sig tid i denne her åbne kalendertid. Så ja det er dejligt at få en masse møder på bogen, men på hvilken bekostning?” (Interview Rådgiver 3). Vedkommende fortæller

samtidig, at man ikke har fokus på at prioritere tiden for medarbejderne, og at rådgiverne lidt er overladt til sig selv, når det gælder om at få prioriteret sager og få hverdagen til at hænge sammen.

I flere af vores interviews med rådgiverne hører vi, at der er mange forandringer, og at de kommer hele tiden. “Når der er 37 timer i uge, er det bare ikke realistisk. Så synes jeg det er svært at afholde de møder og være så tilgængelig som banken ønsker os at være. Det synes jeg sgu det er… hvor er min frihed hvornår må jeg sige fra” (Interview Rådgiver 3).

Det lader til, at der i forhold til “The Efficacy” er stor forskel på hvordan ledelsen og

medarbejderne opfatter evnen til at kunne fuldføre forandringen. Hvor lederne ser det som et spørgsmål om planlægning af kalenderen og “bare at fjerne blokken”, ser det for rådgiverne helt anderledes ud. For dem lader det til at være et spørgsmål om prioritering af opgaverne i

dagligdagen, og det at få 37 timers arbejdsuge til at hænge sammen med flere opgaver og ingen mulighed for planlægningen af egen tid.