Kulturens påvirkning på budskabet

Ved implementeringen af “”online mødebooking”” forsøgte rådgiverne at handle, hvorefter der skabes en mening. Ved denne forandring ser rådgiverne et problem i, at det ikke længere er deres egne kunder, men bankens kunder. De er uforstående overfor “At man ikke er herre i eget hus over ens kalender” (Interview Rådgiver 2) og de ikke selv kan være herre over egen tid længere og tilmed skal dele alle kunderne med ens kollegaer. Rådgiverne kan her handle ved, at løse opgaven sammen på tværs, som markedsdirektøren mener de gør i stigende grad “Og der er vi blevet dygtigere til at hjælpe hinanden på tværs end for et par år siden” (Interview Markedsdirektør)

Der kan så her sættes spørgsmålstegn ved, om rådgiverne har mulighed for at handle proaktivt i sådanne situationer.

tilpasninger, som Schein nævner. Mål er ved Schein defineret som 'Opnåelse af fælles forståelse af mål udledt af kernemission, herunder udførsel af opgaver for organisationen tilknyttet missionen’ (vores oversættelse).

5.3.4.1 Artefakter

Artefakterne vi kan udlede af den kortlagte data, er nedenstående listet i et skema, så det er nemmere at danne et overblik over hvor de kommer til udtryk.

Mål

Fysiske Udtryk - Strategi-plakater, vi skal være nummer 1 på kundetilfredshed - Daglige morgenmøder til planlægning af dagen

- Status på mødeantal på afdelingsniveau - 1-1 samtaler med opfølgning på mål

Sprog og adfærd

- En kunde forlader aldrig banken utilfreds - “Vi måles kun på kundetilfredshed”

- Fælles ansvar for at nå i mål

Historier - En kunde forlader aldrig banken utilfreds - Vi vil være nummer 1 på kundetilfredshed

Teknologi: - Ikke tilladt at booke sin kalender ud til sagsbehandling

- Kunderne skal kunne komme til hurtigst muligt, vi skal være tilgængelige - Individuelle KPI’er

- Individuelle porteføljeoverblik

Synlige Traditioner

- Årlige fester hvor, vi fejrer medarbejderne og vores bank - Performance-udviklingssamtaler 1 gang årligt

Figur 10 - Artefakter

5.3.4.2 Værdier

Med en overordnet kernemission om, at være den mest betroede finansielle partner, er et af målene at være nummer 1 på kundetilfredshed i 2022. En af de opgaver der skal understøtte dette, er ””online mødebooking”” og tilgængelighed for kunderne.

Kunden skal være i fokus - vi giver kunden nøglen til Min Bank.

I banken kommer det til udtryk, at man bærer troen på, at kunden skal være i fokus, og man har sat en standard der hedder, at vi skal give de bedste kundeoplevelser. Derfor er man også

begyndt at opsætte en måleenhed for medarbejderne, hvor deres eneste KPI er kundetilfredshed.

Man har opsat et mantra der hedder, at ingen kunder forlader banken utilfreds. Både rådgivere og afdelingsdirektører lader til, at denne værdi er med til at skabe accept og forståelse for, hvorfor man har indført ””online mødebooking””. “Så vi skal være klar til at møde kunden, når som helst og hvor som helst. Man kan i min verden ikke nøjes med at have åbent 8-16, kunderne har behov for at kunne få fat i banken” (Interview Rådgiver 1).

“Jeg synes det er fedt. Det her med at det er kundens beslutning og kunden skal kunne vælge hvor akut for rådgivning er” (Interview Afdelingsdirektør 2).

For at kunne lykkedes med “”online mødebooking””, mener man at der eksisterer en værdi om at løfte opgaven på tværs af afdelinger i markedsområdet. “Nogle steder var det sådan helt ”fint nok, det giver god mening at vi står sammen og vi kan også godt se her hos os har vi fået mange book møder online, og nabo filialen har ikke fået så mange, så det er da fedt at de nu også kommer med” (Interview Markedsdirektør).

Dog er dette kun noget vi hører lederne udtale, og ikke medarbejderne. Vi vil derfor fokusere på hvilken grundlæggende antagelse der kan ligge til grund for, at man ikke tilføjer denne værdi i den fælles forståelse og implementering af opgaven.

5.3.4.3 Grundlæggende antagelse hos medarbejderne Vi bliver jo “kun målt” på kundetilfredshed – men….

Flere udtalelser fra rådgiverne i vores interviews peger i retning af, at man går meget højt op i virksomhedens kommunikerede værdier omkring det at sætte kunden i fokus. For at understøtte denne værdi har man opsat et succeskriterie, der hedder at man kun måles på kundetilfredshed som den eneste KPI. Man kan dog fornemme, at man stadig er koncentreret om, at der er en bundlinje og at der skal skabes et overskud, og at man jo stadig bliver målt på individuelle præstationer. En af rådgiverne nævner i et tidligere citat, at når alt kommer til alt, er det hans ansigt der er i kundernes netbank.

I vores interview med markedsdirektøren, blev der nævnt nogle bekymringer fra afdelingsdirektørerne i forbindelse med en anden forandring, som understøtter denne

grundlæggende antagelse om, at de egentlig er sig selv nærmest, og at de måles på individuelle præstationer. “Hvor mange kunder har Nicole betjent i sin portefølje i år. Hvis jeg begynder at

tale med hende lidt meget om det, hvis jeg så samtidig beder hende om at ringe på den her, og så i næste uge kommer og siger jamen dit indeks det er jo faldet. Så vil hun jo sige men du bad mig jo lige om” (Interview Markedsdirektør).

I forbindelse med de daglige morgenmøder kan man af vores observation se, at man har en daglig gennemgang af dagen i afdelingen, hvor alle oplyser, hvad de skal i løbet af en dag, dog uden at der bliver uddelegeret eller videregivet opgaver. I stedet kan vi se, at rådgiverne i højere grad selv fordeler disse via mails eller snak med en kollega. “Vi træder mere til som

medarbejdere end cheferne gør. Vi ordner det meget indbyrdes” (Interview rådgiver 3). Med dette i baghovedet hos medarbejderne, kan det også være svært at tro på værdien om at de skal løfte i fællesskab, da de er vant til at være overladt til sig selv.

Disse antagelser kunne udledes af et kulturelt paradigme, hvor medarbejderne egentlig opfatter relationen til ledere og kollegaer, som konkurrenter og individualister. Dette paradigme

understøttes af udtalelserne, der peger på at både på afdelingsdirektør- og medarbejderniveau, er bevidste om den individuelle præstation og hvordan denne fremhæves. Dette kan ifølge Schein være nedarvet gennem mange års fokus på bundlinje og fokus på egne porteføljer og indtjening heri.

Majken Schultz åbner ved sin teoretiske forståelse af Schein og funktionalismen, op for at der kan opstå både konsistens men også inkonsistens mellem værdier og grundlæggende

antagelser. Hun definerer inkonsistens som “Den grundlæggende antagelse ‘passer ikke sammen med’ værdien, hvilket er ensbetydende med, at den modsatte grundlæggende antagelse vil passe sammen med værdien. Herved opstår spændinger i kulturen.” (Majken Schultz, 2003; s. 60).

Dette lader til at være tilfældet i denne analyse af værdien man ønsker for forandringen, og den grundlæggende antagelse, der rent faktisk finder sted. Ifølge Schultz er det dog der, hvor der er spændinger i kulturen, at man har mulighed for at kunne gå ind og arbejde med samt at påvirke denne.