Manglende krav og forventninger til

Særligt sygeplejerskerne, der havde skiftet til medicinalbranchen, gav udtryk for, at der også mangler at blive stillet krav til de an-satte på de offentlige hospitaler. Selv oplevede de nu efter deres skift løbende at blive vurderet på deres arbejdsindsats. Dette hav-de fået hav-dem til at reflektere over, hvor lidt sygeplejersker i offent-lige stillinger vurderes på deres arbejdsindsats.

Lederne siger: ”Hvis vi siger, de [medarbejderne] skal gøre sådan og sådan, så vil de ikke”. Så siger jeg: ”Ja-men, spørger I dem, om de gider behandle patienterne ordentligt?” Jeg mener, det burde være et krav, ellers kunne man finde et andet arbejde. Jeg synes, man er for blødsøden. ”Det går jo nok. Vi kan jo ikke bede dem [medarbejderne] om noget.” Der er kommet nogle ideer om, hvordan man skal arbejde i det offentlige, som jeg tænker, hvor kommer det egentlig fra? At man bare sy-nes, man kan gøre, som man vil. (Sygeplejerske i den private sektor)

Hvis jeg skulle arbejde i det offentlige igen, skulle det være, fordi jeg brændte for det faglige. Fordi der var noget, jeg skulle prøve af. Jeg ville aldrig gøre det for lønnens skyld. Men jeg tror ikke, der ville være noget, der kunne tiltrække mig igen. Heller ikke fagligt. Fordi jeg synes aldrig, at der er blevet stillet krav om, at nu

194

skal du nå hertil om et halvt år. Og det forventer vi af dig. Når der stilles krav til en som fagperson, så vokser man. Det er som om, der ikke er nogen forventninger.

(Sygeplejerske i den private sektor)

Der er ifølge sygeplejerskerne flere problemer med ikke at blive fagligt vurderet. Det ene er den sparring og udvikling, man går glip af. Det andet er den tendens til ligegyldighed, der kan affødes af, at der ikke stilles krav til medarbejderne. Manglende vurdering kan altså fortolkes som en manglende interesse.

Der var jo aldrig nogen, der rigtig satte spørgsmålstegn.

Hvis det gik rigtig galt med en patient, blev det målt som en utilsigtet hændelse. Men du blev aldrig målt. Jeg var 13 år på [navn på] hospital, og jeg har aldrig haft en MUS-samtale. (Sygeplejerske i den private sektor)

En manglende interesse de anså for at lede til ligegyldighed.

Der var kolleger, der tog på arbejde og passede det i otte timer og så heller ikke mere. Mange lagde ikke skjul på, at det var det derhjemme, der var vigtigt. Og at de kun arbejdede for at få penge. (Sygeplejerske i den private sektor)

De interviewede sygeplejersker beskriver også en kultur om, at man ikke fyrer medarbejdere. Heller ikke hvis de mobber kolleger eller bidrager til et dårligt arbejdsmiljø. Konsekvensen heraf er ifølge de interviewede sygeplejersker, at mange er stærkt utilfred-se med deres ledelutilfred-se og opgiver denne utilfredshed som en væ-sentlig årsag til at skifte afdeling eller arbejdsplads. Når der ikke skrides ind over for den ”dårlige” kollega, opfattes dette ifølge de interviewede sygeplejersker også som et signal om, at ledelsen ik-ke forholder sig til arbejdet. Altså tolik-ker mange dette som: At

af-delingssygeplejersken og/eller de øvre ledelseslag er ligeglade med, hvordan vi udfører vores arbejde.

Jeg kan godt lide sanktioner. Og at man kan blive fyret, hvis man ikke gør sit arbejde godt nok. Jeg synes, at det er decideret utrygt, at det ikke er sådan i det offentlige.

(Sygeplejerske i den private sektor)

Der er således en oplevelse af ligegyldighed fra ledelsens side. En oplevelse af, at det bare skal se pænt ud udadtil. At det for dem primært handler om, at der skal være en til at passe ”maskinen”

eller den ”brik i muren” den dag eller i den vagt.

Jeg forstår ikke, når der fx er et personalefrafald på 80 procent, hvorfor der så ikke er nogen, der interesserer sig for det. Hvis det havde været i det private, så ville le-delsen have interesseret sig for, hvis der var en del af produktionen, der ikke fungerede. Her gør de ikke noget, så længe der er nok, der søger stillinger. Og det er der, for det er et attraktivt speciale på et attraktivt sted. (Sy-geplejerske i den offentlige sektor)

Ledelsen var en rædsel. Det eneste man så til dem var om morgenen, når de gik en runde og spurgte, hvem der kunne blive i aftenvagt, og hvem der måske kunne kom-me i nattevagt. Ellers så vi intet til dem. (Sygeplejerske i den offentlige sektor)

De interviewede sygeplejersker oplever også, at det ikke er muligt at komme med ændringsforslag, og at det er som at slå i en dyne at prøve at få sin ledelse i tale. Ifølge sygeplejerskerne bidrager dette til en følelse af afmagt. Sygeplejerskerne peger også på en konsekvent manglende opfølgning på ting:

196

Det blev besluttet, at vi alle skulle deltage i medarbej-derudviklingssamtaler. Og der blev lavet en fin liste over, hvad der skulle følges op på. Men der kom aldrig nogen opfølgning. (Sygeplejerske i den private sektor)

Der peges således i sygeplejerskernes fortællinger på en række til-tag, aftaler og projekter, der aldrig blev fulgt op på.

Ifølge den amerikanske forsker Jo Manion, der har undersøgt, hvad der ledelsesmæssigt skal til for at skabe fastholdelse blandt sygeplejersker, så er såvel værdsættelse, anerkendelse og krav og forventninger til sygeplejerskerne som det at lytte og svare centra-le i, hvordan man skaber en god fastholdelseskultur (Manion 2004).

Under sygeplejerskemanglen i 1980’erne i USA var der en række hospitaler, som i langt højere grad end andre var i stand til at rekruttere og fastholde sygeplejersker. Disse hospitaler blev ud-råbt til ”magnet”-hospitaler på grund af deres evne til at tiltrække og fastholde, og der er foretaget en del undersøgelser af, hvad de gjorde anderledes og bedre end andre hospitaler (Scott et al.

1999). Herunder er der udpeget en række ledelsesmæssige karak-teristika som afgørende. At opretholde en høj faglig standard og stille høje forventninger og krav til medarbejderne var en del her-af (Scott et al. 1999).

12.2 Brokkultur og manglende