Kvalitet i organisation og ledelse

Flere af publikationerne viser, at velfungerende organisering og ledelse af sagsbehandlingen er afgørende for kvaliteten af selve sagsbehandlingen. Samtidig viser publikationerne, at orga-nisering og ledelse er komplekse størrelser, som er afhængige af en lang række faktorer ud over selve sagsbehandlingen som praksis. Kortlægningen har fundet en hel del publikationer, der afdækker forskellige aspekter af organisation og ledelse, der bidrager til kvalitet i sagsbe-handlingen, herunder tæt faglig sparring med faglig kompetent ledelse og smidige organisato-riske rammer, som fremmer tværprofessionelt samarbejde.

1.6.1 Ledelse

Publikationerne om faglig ledelse peger på, at det kræver professionalisme og betydelig faglig indsigt at navigere i den kompleksitet, som der er på børne- og ungeområdet, hvilket skaber behov for dygtig og hensigtsmæssig ledelse. Følgende faktorer tegner til at være vigtige i for-hold til at sikre en faglig dygtig ledelse med fokus på kvalitet:

▪ Ledelsen skal stimulere de faglige diskussioner og den fælles faglige refleksion

▪ Ledelsen skal finde en balancegang mellem det unikke ved hver sag og opretholdelse af organisationens rutiner og skematikker samt inddrage generel viden

▪ Balancegangen mellem socialfaglige metoder og improvisation kræver udvikling af le-delseskompetencer, som aktivt skaber forbindelser mellem praksisfællesskabet, social læring og improvisation

▪ Ledelsen skal anerkende, at der indgår mange forskellige former for viden i den social-faglige ledelsesopgave, som er tæt knyttet til den socialsocial-faglige opgaveløsning og udvik-lingen af kvalitet i arbejdet

▪ Det er afgørende, at der er faglig og ledelsesmæssig støtte til sagsbehandlerne i imple-menteringen og anvendelsen af (nye) lovregler for at øge sikkerhed i brugen og tolknin-gen af lovreglerne

▪ Anvendelsen af viden i praksis kræver, at den faglige leder har kendskab til og kan anvende forskningsakademiske kompetencer

▪ Faglige vidensdeling sker på meget forskellige måder i kommunerne, hvilket udfordrer både de formelle og uformelle tilgange til faglige drøftelser

▪ Der bør være et klart ledelsesmæssigt fokus på anvendelsen af redskaber, systematik og opfølgning på indsatser, herunder progressionsredskaber, som tilvejebringer ledel-sesinformation, der også kan videregives til direktion og det politiske niveau.

Det anbefales i publikationerne, at der er fokus at udvikle de faglige ledelseskompetencer, som også kan understøtte den faglige sparring og udvikling hos sagsbehandlerne. Det kan være udfordrende at navigere i den kompleksitet, som er på det socialfaglige område, og det er vigtigt, at der er en stabil og kompetent ledelse af sagsbehandlingen, som aktivt kan under-bygge kvaliteten.

1.6.2 Følelser og supervision

Der er relativt få af de kortlagte publikationer, som overordnet omhandler sagsbehandlernes arbejdsvilkår. De publikationer, som gør, fokuserer primært på to temaer: følelser i det sociale arbejde og supervision. Begge tematikker er vigtige at have ledelsesmæssigt fokus på, da publikationerne viser, at håndteringen af følelser er et grundvilkår for det sociale arbejde, som kan få betydning for selve kvaliteten af sagsbehandlingen, hvis de ikke adresseres. Supervision kan være med til at sikre, at følelser håndteres professionelt ved at skabe støtte og inspiration både for den enkelte sagsbehandler, men også styrke praksisfællesskabet på arbejdspladsen.

Der peges på følgende faktorer omkring de følelsesmæssige arbejdsvilkår, som kan bidrage til at sikre kvalitet i sagsbehandlingen:

▪ Anerkendelse – også ledelsesmæssigt – af at italesættelse af følelser har en reel funk-tion i det socialfaglige arbejde og ikke foregår løsrevet fra det professionelle arbejde

▪ Anvendelse af følelsesarbejdet, så det bidrager til læring og motiverer faglig udveksling og afstemning af, hvilken plads følelsesmæssige indtryk – fagligt og personligt – har i forskellige fora, eksempelvis sparring med kollegaer og ledelse, gruppemøder og su-pervision

▪ Gruppebaserede supervisions med ekstern supervisor er den type af supervision, som tegner til at understøtter refleksion og læring blandt sagsbehandlerne

▪ Fokus på, at supervision eksplicit skal skabe støtte og inspiration for den enkelte sags-behandler og gruppen

▪ Afprøvning af nye former for supervision skal aktivt understøttes af ledelsen.

En række af de publikationer, som primært omhandler andre aspekter af sagsbehandlingen, påpeger desuden vigtigheden af et godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø for at forebygge stor udskiftning i sagsbehandlere. En godt arbejdsmiljø blandt sagsbehandlerne kan således være med til at forebygge stress, udbrændthed og sagsbehandlerskift.

1.6.3 Helhedsorienteret organisering

Helhedssynet anses for at være centralt for det sociale arbejde, men der er ikke nødvendigvis faglig enighed om, hvad et helhedssyn eller helhedsorientering konkret indebærer. Flere pub-likationer peger derfor på, at det er væsentligt at italesætte, hvad en helhedsorientering konkret indebærer. I flere af de kortlagte publikationer fremhæves en helhedsorienteret organisering af både sagsbehandling og i indsatsen som gennemgående at have lovende perspektiver. En helhedsbaseret organisering af sagsbehandlingen, hvor sagsbehandleren opbygger et tættere kendskab til barnet og familien, tegner til at kunne reducere antallet af børnefaglige

undersø-udvikling for børnene, men også en positiv undersø-udvikling for de voksne, som i større grad oplever, at der bliver lyttet til dem som familie. Der peges på, at følgende faktorer er vigtige for, at en helhedsorienteret organisering højner kvaliteten af sagsbehandlingen:

▪ Familien og barnet er i kontakt med få professionelle, som opbygger tætte bånd til fa-milien

▪ Hjælp og støtte er mere tilgængelig og meningsfuld og med udgangspunkt i værdighed for familierne

▪ En organisatorisk opdeling i socialforvaltningerne mellem det psykosociale område og handicapområdet kan medføre faglige kulturforskelle, som negativt kan påvirke mulig-hederne for at arbejde ud fra et helhedssyn

▪ En væsentlig barriere for helhedssyn er (gentagne) sagsbehandlerskift.

En række publikationer beskriver implementeringen af Herning-/Sverigesmodellen, som har til formål at gøre sagsbehandlingen helhedsorienteret og direkte koblet til både forebyggelse og indsatser. Erfaringerne beskrives overordnet som positive og som en styrkelse af kvaliteten i selve sagsbehandlingen med bedre kontakt mellem sagsbehandler og familier. I selve imple-menteringen har der vist sig nogle faktorer, som kan udfordre den ønskede kvalitetsforbedring, og man skal derfor være særligt opmærksom på:

▪ At den ”siloopdelte” driftsorganisation nedbrydes

▪ At der investeres i, at sagsbehandlerne har mere tid til at arbejde med familierne

▪ At der indsættes god ledelse med respekt for alle fagligheder

▪ At der gives plads til alle fagligheder, og at forskellige fagligheder deler fælles mål

▪ At der skabes et fælles fagligt mål på tværs af fagligheder.

1.6.4 Tværfagligt samarbejde

Det tværfaglige samarbejde er ofte en integreret del af det helhedsorienterede arbejde, men er også et særskilt tema for flere publikationer, som viser, at det tværfaglige samarbejde er centralt for at underbygge kvaliteten i sagsbehandlingen. Der peges på, at det tværfaglige sam-arbejde er afgørende for at skabe den nødvendige helhedsorienterede viden om børn, unge og familier, fordi børn og unge lever deres liv på tværs af institutionelt adskilte sammenhænge.

Imidlertid viser publikationerne, at helhedstænkningen i det tværprofessionelle samarbejde i flere henseender bliver udfordret. Sagsbehandlerne, der ofte besidder den største myndighed i det tværprofessionelle samarbejde, beskrives oftest som værende langt væk fra børnenes og de unges hverdagsliv og har derfor ikke nødvendigvis indsigt i børne- og ungeliv i stadig fordring. Derfor er det vigtigt, at den viden, forskellige professionelle voksne med hver deres an-svarsområder, opgaver og faglige baggrunde har, bringes i spil i sagsbehandlingen. For at skabe kvalitet i det tværfaglige samarbejde, og dermed sagsbehandlingen, fremhæves det som vigtigt, at:

▪ Forskellig professionelles viden kobles, så det undgås, at en ensidig viden fører til ind-satser, der begrænser barnets eller den unges muligheder for at skabe sammenhæng i sit liv

▪ Viden om barnets hverdagsliv og barnets perspektiv bibeholdes i det tværfaglige sam-arbejde, journalføringen og beslutningsprocesserne, da denne viden er væsentlig for at kunne hjælpe

▪ Koordineringen i det tværfaglige samarbejde muliggør, at de forskellige parter omkring barnet og den unge kan inddrage hinandens viden i samarbejdet med barnet, den unge og forældrene

▪ Tidligt og tæt samarbejde skabes og forskellige professionelle inddrages for at sikre en koordineret og tværfaglig indsats for barnet eller den unge

Det fremhæves i publikationerne, at der fortsat er behov for øget fokus på og udvikling af ram-merne for det tværfaglige samarbejde. Der peges dog også på, at der ved omfattende tvær-fagligt samarbejde er risiko for, at ansvaret for at handle bliver for diffus med fare for langsom-melighed, ansvarsopløsning og videnstab. Eksempelvis oplever både sagsbehandlere og an-dre professionelle, at øgede krav om tidsfrister og målopfyldelse kan være en udfordring for samarbejdet.