For at bedømme KS’ image, vil jeg gøre brug af afhandlingens empiri.
Her er det interessant, at både den centrale kommunikationsmedarbejder fra BIF og SOF anser KS som to opdelte organisationer. Den ene del er KS’ projektleder-‐organ og de generelle samarbejdspartnere og kommunikationsmedarbejdere centralforvaltningen har kontakt til.
Om denne del havde forvaltningerne følgende at sige.
Interview 1 (BIF central, 17. februar 2014):
Til interview 2 (SOF central, 18. februar 2014) blev der sagt følgende:
Her svarer SOF respondenten reelt ikke på spørgsmålene vedrørende holdningen til KS. Dog bruges der er lidt negativt ordvalg; “Nu er vi jo lidt ramt… fordi vi bruger jer til rigtig mange ting”. Der gives altså mellem linjerne udtryk for, at samarbejdet ikke altid <lyder let.
Foruden ovenstående peger respondenten på, at der er yderligere udfordringer, ved at nogle brugere tror, det koster penge at ringe til KS, og derfor ikke gør det. Da det er gratis at ringe, er det uheldigt for KS. Derudover nævner respondenten, at de decentrale enheder måske
Interviewer: kan du huske der har været nogle dårlige oplevelser med kommunikation der er kommet fra KS?
respondent: nej ikke andet end at det har været meget KS'sk. Og ikke særlig BIF’sk (indhold til fx intranettet).
Interviewer: tror du der er behov fra den enkelte forvaltning for at man tilpasser det mere?
respondent: nej så vil vi hellere selv gøre det. For vi ved hvad, det har vi helt tjek på. Og det er jo ikke en kæmpe opgave. Og det er jo ikke fordi, det er forkert, eller vi får af vide, at det må vi ikke. Vi får altid af vide; “tilpas endelig”, så samarbejdet fungerer rigtig fint.
Interviewer: så hvordan vurderer du den overordnede holdning til KS, sådan generelt, den er positiv?
respondent: rigtig positiv og jeg vil sige det er altså KS stiller sig jo generelt til rådighed i stedet for at bestemme.
Interviewer: hvis du ser på holdningen til KS, hvordan tror du så den overordnet er i SOF?
respondent: så skal man nok skelne mellem de der overhovedet ikke ved hvad i laver og de der bruger jer, ikke? Nu er vi jo lidt ramt, kan man sige her i kontoret for digitalisering, fordi vi bruger jer til rigtig rigtig mange ting. Vi har kontakt med jer fra projektopstart, med ændring i FISKK (program), serverdrift, og det hele. Men altså, så for mig at se er der en skelnen mellem servicedelen og de samarbejdspartnere, vi har.
Interviewer: og det er i servicedelen, der er plads til forbedring især?
respondent: jamen det er jo fordi jeg har jo ikke været så meget inde i samarbejdsdelen med
de andre, men jeg opfatter det jo bare sådan altså det ene er et kundeservicecenter, og det
andet er de projektledere og de projektressourcer der bliver tilknyttet, når vi laver et eller
andet ikke?
opfatter den nylige <lytning af medarbejdere til KS i forbindelse med Samlingen af
administrative opgaver , som et tab af ressourcer, hvilket naturligvis kan være frustrerende.
2!
Den anden del af KS som de centrale kommunikationsmedarbejdere gav udtryk for at skelne fra samarbejdsdelen, er KS’ “kundeserviceorgan”, der som tidligere beskrevet er
forvaltningernes “kundeservice” og den hotline de ringer til, når de har brug for hjælp.
Forvaltningerne havde følgende at sige om denne del:
Interview 1 (BIF central, 17. februar 2014):
Modsat BIFs ellers positive udmeldinger om KS er der nu tydelige spor af frustration.
Til Interview 2 (SOF central, 18. februar 2014) blev der givet udtryk for samme syn på KS som serviceenhed;
Igen gives der i SOF ikke direkte udtryk for en negativ holdning til KS. Dog nævnte
respondenten selv en dårlig oplevelse, hvor KS’ Serviceindgang ikke var i stand til at hjælpe med en sag.
*Alle administrative medarbejdere i forvaltningerne på økonomi- og personaleområdet er blevet samlet i
2
KS - det blev besluttet i Borgerrepræsentationen i juni 2012 og projektet kaldes Samlingen af administrative
(Forlængelse af tidligere citat - positiv holdning til KS: “rigtig positiv og jeg vil sige det er altså KS stiller sig jo generelt til rådighed i stedet for at bestemme”)
Interviewer: Det er min opfattelse, det ikke er alle, der ser det sådan.
respondent: nej men det er jo også fordi dem, der sidder og tager telefonen, de er rigtig dumme. Men projektfolkene er rigtig gode, og det kan være svært at se forskellen når man taler med KS, for almindelige medarbejdere, ikke? (…)Det er supporten, den er gal med.
Interviewer: Du ser simpelthen en skelnen mellem hvad der kommer fra fagpersoner og projektledere, og så hvem man snakker med, når man ringer ind?
respondent: ja
Men altså, for mig at se er der en skelnen mellem servicedelen og de samarbejdspartnere, vi har.
Interviewer: og det er i servicedelen, der er plads til forbedring især?
respondent: jamen det er jo fordi jeg har jo ikke været så meget inde i samarbejdsdelen med
de andre, men jeg opfatter det jo bare sådan at det ene er et kundeservicecenter, og det andet
er de projektledere og de projektressourcer der bliver tilknyttet, når vi laver et eller andet
ikke?
I BIFs citat blev det nævnt, at det for almindelige medarbejdere kan være svært at skelne mellem de to dele af KS. Den vigtige pointe her er, at langt de <leste medarbejdere, og stort set alle decentrale medarbejdere udelukkende er i kontakt med KS via Serviceindgangen. Derfor er det kritisk for KS’ omdømme, at kanalen med den største berørings<lade og dermed kvantitative kvalitet, også er den, der opfattes negativt.
!
De decentrale respondenter har ikke haft et samarbejde med KS som centralforvaltningerne har, og kender udelukkende KS fra Serviceindgangen og den kommunikation der afsendes herfra. Kanalmæssigt var alle respondenter tilfredse med, at KS sender mails med
information, og særligt var <lere begejstrede for, når KS benytter Outlook-‐bookinger som påmindelse.
Ingen af de decentrale respondenter gav direkte udtryk for en negativ holdning til KS, dog havde alle eksempler på sager, der har været frustrerende eller utilfredsstillende. Man kan altså ikke betegne én forvaltning mere kritisk end den anden.
Ligeledes nævner <lere respondenter, at de har svært ved at gennemskue KS’ organisation, og hvem de skal snakke med for at få hjælp (Interview 2, 3, 4, 5 og 6). Dette bidrager til yderligere frustration.
Sammenlignet med KS’ identitet som servicevirksomhed, der skal gøre det lettere at være ansat i KK, kan KS’ image dermed de<ineres som modstridende til dette, særligt for
Serviceindgangen. Her er altså uoverensstemmelse med image, hvilket ifølge Dukerich og Carter er skadeligt for omdømmet; “We believe that sometimes a mismatch can occur between how outsiders see the organization (...) and what organizational members believe the reputation to be (...) and that these mismatches may have a profound in;luence on the amount of resources organizational members allocate to repairing the reputation of their ;irm.” (Schultz, Hatch &
Larsen, 2009: 98). Kapitlet fortsætter med en udpensling af kompleksiteten i
omdømmestyring; “To complicate matters, each of these stakeholders may have diverse concerns, interests and goals, leading to multiple reputation assessments.” (Schultz, Hatch &
Larsen, 2009: 99). Dette afspejles også i empirien, hvor de forskellige respondenter har
forskellige ønsker til kommunikationen fra KS. Eksempelvis ønsker BIFs centrale
kommunikationsmedarbejder ikke, at KS tilrettet indhold til eksempelvis intranettet til
forvaltningen, hvor imod SOF mener, det vil være god service.
Disse assessments (vurderinger), som forfatterne nævner, bør enhver virksomhed indsamle for at få indblik i hvordan andre ser på organisationen. Vurderingerne kan indsamles via
fokusgrupper eller lignende initiativer (Ibid).
I KS <indes der på nuværende tidspunkt et tiltag for bedre kontakt med forvaltningerne. Det er forretningspartnere, hvis formål er, at skabe relationer til forvaltningerne og samle input fra brugerne og tage dem med tilbage (bilag 7 -‐ om forretningspartnerne). Foruden
forretningspartnerne <indes også Brugergruppen KK, der er en tværkommunal brugergruppe med institutionsledere fra alle forvaltninger (bilag 8 -‐ artikel om Brugergruppen KK).
!
Når en virksomhed har indsamlet data om eget omdømme, kan det være nødvendigt at iværksætte initiativer for at ændre på dette. Ifølge Dukerich og Carter vurderes omdømme af stakeholders gennem både handlinger og information (Schultz, Hatch & Larsen, 2009: 99). De initiativer, der iværksættes, skal der altså også informeres om. Her bliver udfordringen for KS at <inde en kanal til særligt de decentrale dele af kommunen, som er stabil og hvor der er villighed til at distribuere strategisk kommunikation fra KS. En oplagt mulighed for dette er KS’ forretningspartnere, der allerede har et netværk i organisationen og hvis primære rolle er, at brande KS positivt. En del af forretningspartnernes netværk er de tilsvarende
forvaltningspartnere, der fysisk sidder i forvaltningerne og jævnligt mødes med forretningspartnerne for at give input.
Forvaltningspartner-‐rollen ville Lunenburg beskrive som en change agent, som han de<inerer således: “A change agent is anyone who has the skill and power to stimulate, facilitate, and coordinate the change effort.” (2010: 1).
I sin artikel, opstiller Lunenburg desuden nogle karakteristika for en change agent.
Den første, jeg vil fremhæve, er hemophily, som beskrives således; “The more alike the change agent and employees are, the more likely it is that the change agent will be successful.” (Ibid: 4).
Da forvaltningspartnerne fysisk er placeret i alle forvaltninger, og dermed kender
organisationen og dens medlemmer godt, kan man argumentere for denne karakteristika hemophily er tilstede. Dog kan forvaltningspartnerne umuligt kende alle organisationens medlemmer, og derfor anser jeg denne karakteristika som værende delvist tilstede.
Et af de næste punkter i artiklen er proximity, som både dækker over, at forandringsagenten i
dette tilfælde sidder i den pågældende forvaltning, men også at agenten skal være synlig i
arbejdstiden og holde døren åben for besøgende, der har brug for hjælp (Ibid).
Et andet godt redskab til at skabe en identitet er kernefortællinger. Hvis KS kan formå at skabe troværdige kernefortællinger, der kan tegne et billede af virksomheden, som den bør anses, og at den skabte identitet vil blive godtaget af interessenter, vil image påvirkes positivt.
Hvis interessenterne til gengæld ikke <inder disse kernefortællinger troværdige, vil der opstå en forskel i opfattelsen af identitet og image, hvilket kan medføre negative udfald.
Shaw beskriver her, hvad en god kernefortælling kan gøre; “... a narrative, or strategic story takes advantage of what stories do best: they are more believable, they are more memorable, and they generate more enthusiasm.” (Schultz, Hatch & Larsen, 2009: 183).
Christensen, Morsing og Cheneys (2010) perspektiv på kernefortællinger er <lyttet til medarbejderne; “...it has been suggested that for employees to maintain an acceptable level of self-esteem, it is important for them to regard their workplace as legitimate and to be highly motivated to enhance its construed external image” (2010: 71). Pointen er dog stadig valid.
Som tidligere nævnt, skal der nemlig skabes en positiv identitet ikke blot eksternt for KS, men også internt og derfor er ovenstående citat vigtigt. Ligesom kernefortællinger kan have en positiv effekt eksternt for KS, gør det samme sig gældende internt. Som Schultz med <lere (2009) skriver, er identitet og image a<hængige af hinanden, hvilket betyder, at identitet kan have en afsmittende effekt på image.
Jeg kan altså konkludere på baggrund af den anvendte teori, at kommunikation kan påvirke modtagelsen af KS gennem eksempelvis nye tiltag som kernefortællinger og den allerede eksisterende indsats; forretnings-‐ samt forvaltningspartnere.
!
I relation til problemformuleringen er det med dette afsnit påvist, at omdømme har en effekt på, hvordan kommunikation bør organiseres. I KS er der allerede nedsat en
medarbejdergruppe (forretningspartnere) hvis funktion er, at skabe relationer til
forvaltningerne. Derudover har teorien påvist, at der er behov for at indsamle data omkring KS’ omdømme -‐ hvilket forretningspartnerfunktionen kan bidrage til.
Foruden forretningspartnerfunktionen er et muligt tiltag brug af kernefortællinger, der kan bidrage med nye og positive assosiationer omkring KS. Kommunikation kan dermed
imødekomme KS’ image udfordringer.
!
Anden del af analysen har til formål at besvare spørgsmålet; hvilke muligheder og
udfordringer skabes for den interne kommunikation i Københavns Kommune som et resultat
af den decentrale organisationsstruktur?
Som svar på analysens andet spørgsmål kan jeg konkludere, at der i empirien er de<ineret en mulighed samt to udfordringer for den interne kommunikation i kommunen.
Muligheden er ‘kommunikation som ledelsesdisciplin’ og omhandler linjekommunikation, som i forvaltningerne bruges forskelligt. Her er min konklusion, at kommunikation bør være en aktiv del af ledelsesdisciplinen, hvilket også blev støttet empirisk.
For a<handlingens tredje tema kan jeg konkludere, at der <indes en både fysisk og ikke-‐fysisk distance mellem centrale og decentrale dele af organisationen, der udgør en udfordring for den interne kommunikation i kommunen. Udfordringen kan imødekommes gennem brug af netværk og samarbejde, samt fokus på organisatorisk identi<ikation.
A<handlingens <jerde og sidste tema belyser, at der er uoverensstemmelse mellem KS’ identitet og image, hvilket medfører en udfordring for den interne kommunikation i kommunen.
Ligeledes kan jeg konkludere, at kommunikation kan påvirke KS’ image gennem nye tiltag som for eksempel brug af kernefortællinger og den eksisterende forretnings-‐ og
forvaltningspartnerfunktion.
!
For analysen generelt, gælder det, at den giver et praktisk indblik i en decentraliseret
organisations organisering af intern kommunikation, samt de muligheder og udfordringer, der opstår som følge af den decentraliserede struktur. Herudover bidrog analysen også med forslag til udnyttelse eller løsning af disse muligheder og udfordringer. I det følgende afsnit vil jeg diskutere, hvordan analysen af casevirksomheden bidrager til at besvare a<handlingens problemformulering.
! !
! !
! !
! !
! !
In document
Intern
kommunikation
på
Danmarks
største
arbejdsplads
!! ! ! !!
(Sider 69-76)