Diskussion

bør  organiseres  i  en  decentraliseret  struktur  og  ikke  blot  a<klare  hvilke  kanaler,  virksomheder   bør  bruge.  Kommunikation  kan  også  fra  dette  perspektiv  a<hjælpe  udfordringer  eller  

alternativt  udnytte  potentielle  muligheder  for  intern  kommunikation,  hvilket  analysen  også   påpegede.    

Jeg  vil  dermed  opfordre  til  at  de<inere  kommunikation  på  denne  måde,  da  det  inkluderer   hvordan  kommunikation  kan  medvirke  til  at  udleve  organisatoriske  mål,  og  bidrage  til  at   udnytte  muligheder  eller  eliminere  udfordringer.    

!

I  den  følgende  del  af  diskussionen,  vil  jeg  se  nærmere  på  de  aspekter,  der  som  følge  af  den   kvalitative  analyse,  bør  inkluderes  for  at  besvare  problemformuleringen.  

!

Kommunikationsenheden  i  den  decentrale  organisation  

Dette  afsnit  omhandler  kommunikationsenhedens  placering  i  den  decentrale  organisation.  




Som  Daft  med  <lere  (2010)  skriver;  “Managers  are  always  searching  for  the  best  combination  of   vertical  control  and  horizontal  collaboration,  centralization  and  decentralization,  taking  

advantage  of  communications  advantages  to  perfect  interaction  both  vertically  and   horizontally.”  (2010:  98).    

Som  det  fremgår  af  ovenstående  citat,  har  kommunikation  den  fordel,  at  interaktion  mellem   vertikale  og  horisontale  led  kan  perfektioniseres  gennem  kommunikation.  Denne  fordel  kan   virksomheder  udnytte  i  deres  søgen  efter  denne  bedste  kombination,  når  intern  

kommunikation  skal  (re)organiseres.  Da  kommunikation  kan  perfektionisere  interaktion  i   organisationen,  kan  man  argumentere  for,  at  placeringen  af  intern  kommunikation  er  

ligegyldig;  hvad  enten  kommunikation  sendes  fra  et  samlet  eller  spredt  team  i  organisationen   bør  den  stadig  kunne  forbedre  interaktion  i  enhver  organisation.  Roberts  og  Euskes  (1987)   synspunkt,  understøtter  ovenstående.  Her  beskrives  kommunikation  som  den  lim,  der  holder   organisatoriske  dele  sammen,  hvilket  igen  indikerer  at  kommunikation  får  rollen  som  et  link   (Daft  et  al,  2010),  der  forbinder  organisatoriske  dele  og  hvorvidt  selve  

kommunikationsenheden  er  placeret  på  den  ene  eller  anden  måde,  er  teoretisk  set  ligegyldigt.  

Eller  hvad?    

Ifølge  Daft  med  <lere  (2010)  bør  organiseringen  afspejle  formålet.  En  organisations  formål  kan  

derfor  være  styrende  for  hvor  i  organisationen  kommunikationsmedarbejderne  placeres.  

Placeringen  af  kommunikationsenheden  i  organisationen  bør  dermed  afspejle  formålet  med   enheden.  Forfatterne  skelner  mellem  den  effektive  og  den  lærende  organisation,  der  er   henholdsvist  vertikal  og  horisontal  (Ibid).  Er  formålet  med  kommunikationsenheden  dermed   at  kommunikere  effektivt,  bør  medarbejderne  samles  i  én  enhed  (Ibid).  Er  formålet  derimod   at  skabe  læring,  bør  kommunikationsmedarbejderne  placeres  forskellige  steder  i  

organisationen  (Ibid).  Læring  fortolker  jeg  i  denne  sammenhæng  som  læring  om  

organisationen,  hvilket  i  højere  grad  opnås,  når  kommunikationsmedarbejderne  sidder  ude  i   organisationen  og  ikke  er  isoleret  i  en  samlet  enhed.  Ved  at  have  

kommunikationsmedarbejdere  lokalt  placeret,  kan  kommunikationen  bedre  tilpasses  lokale   forhold,  hvilket  ifølge  Hansen  (2011)  er  fordelagtigt.  En  ulempe  ved  denne  organisering  er   derimod  mindre  effektivitet  som  følge  af  manglende  stordriftsfordele  (Daft  et  al,  2010).  

Et  validt  spørgsmål,  der  kan  rejses  i  denne  forbindelse,  er,  om  en  effektiv   kommunikationsenhed  udelukker  en  lærende?


Det  giver  mening  at  have  en  samlet  kommunikationsenhed,  eller  centraliseret  struktur,  hvis   organisationen  er  tilpas  lille  (Daft  et  al,  2010;  Daft  &  Lengel,  1986).  Er  organisationen   derimod  så  stor,  at  der  skabes  udfordringer  for  den  interne  kommunikation,  i  stil  med  dem   der  skabtes  i  KK,  kan  det  være  fordelagtigt  at  placere  medarbejderne  forskellige  steder  i   organisationen  (Ibid).  For  at  svare  på  ovenstående  spørgsmål  om  en  kombination  af  en   effektiv  og  lærende  enhed,  vil  jeg  påstå  at  der,  uanset  valg,  er  behov  for  at  imødekomme  de  

‘mangler’,  organiseringen  måtte  have.  Vælger  man  eksempelvis  et  holde  

kommunikationsenheden  samlet,  er  der  øget  behov  for  viden  om  organisationen,  så   kommunikationen  kan  tilpasses  lokale  forhold.  Vælger  man  derimod  at  sprede  

kommunikationsmedarbejdere  i  organisationen  er  der  øget  behov  for  fælles  koordinering  for   at  undgå  dobbeltarbejde  og  sikre  effektivitet.    

Organisering  af  intern  kommunikation  skal  altså  tage  højde  for  enhedens  formål,  men  det  er   også  nødvendigt  at  vurdere,  hvad  den  valgte  organiserings  ulemper  er,  således  at  der  kan   kompenseres  i  det  en  kombination  er  at  foretrække  som  indledningsvist  indikeret  af  Daft  med  

<lere  (2010).  

I  det  følgende  vil  jeg  se  nærmere  på  hvilke  faktorer,  der  har  relevans  for  besvarelse  af  

underspørgsmål,  samt  hvordan  disse  faktorer  bidrager  til  at  besvare  problemformuleringen.  

! !

Kanaler  

Jeg  vil  i  dette  afsnit  diskutere,  hvordan  virksomheder  kan  organisere  kommunikation  gennem   kanaler,  og  hvad  brugen  af  disse  betyder  for  kommunikationens  effekt.  Brugen  af  kanaler  kan   være  meget  forskellig  fra  organisation  til  organisation.  Baseret  på  teoriens  bidrag  til  kanaler,   er  det  dog  alligevel  muligt  at  diskutere  generelle  retningslinjer.  Jeg  vil  kun  diskutere  de   kanaler,  analysen  omhandler,  da  det  er  hertil  det  teoretiske  bidrag  er.    

Med  viden  fra  teori  og  analyse  synes  det  vigtigt  at  påpege,  at  kanaler  bør  benyttes  forskelligt   og  til  forskellige  formål  (Dunmore,  2002;  Melcher  &  Beller,  1967).    

Intranet  er  en  intern  kanal,  stort  set  alle  større  organisationer  har,  og  er  et  massemedie  -­‐  deraf   med  høje  kvantitative  egenskaber  (Daft  &  Lengel,  1986;  Hansen,  2011).  Det  synes  oplagt  at   benytte  kanalen  til  at  informere  generelt  i  organisationen.  Kanalens  kvalitative  egenskaber  er   dog  ikke  høje,  og  derfor  kan  det  være  en  udfordring  at  få  medarbejdere  til  at  klikke  sig  derind   (Ibid).  Om  hvorvidt  intranettet  bruges  jævnligt  af  medarbejdere  a<hænger  desuden  af  <lere   faktorer  som  medarbejdernes  tid  og  prioritering,  brugervenlighed,  men  også  medarbejdernes   typiske  arbejdsdag.  Foregår  denne  ikke  foran  en  computer,  må  der  forventes  at  gå  længere  tid,   før  informationen  når  ud  i  organisationen.    

Personlig,  direkte  kommunikation,  eller  top-­‐down  kommunikation  (Clutterbuck  &  James,   1997;  Koontz  &  O’Donnell,  1986)  er  derimod  den  kanal,  medarbejdere  ønsker  at  få  ny  og   vigtig  information  igennem  (Støvring  &  Paulli,  2008).  Derfor  er  her  høje  kvalitative  

egenskaber  (Daft  &  Lengel,  1986;  Hansen,  2011).  Kvantitativt  er  det  dog  svært  at  nå  mange   medarbejdere  af  gangen  på  denne  måde.  Personlig,  direkte  kommunikation  kan  foregå  

vertikalt  gennem  ledere,  eller  horisontalt  gennem  kollegaer.  Ifølge  Hansen  (2011)  foretrækkes   den  personlige  kommunikation  uanset  fremfor  den  digitale.  Af  personlige  kanaler  er  

linjekommunikation  den  foretrukne  (Ibid).      

Fælles  for  kanalerne  er  det  altså,  at  de  har  forskellige  formål.  Det  er  derfor  vigtigt,  at  

kombinere  forskellige  kanaler  i  sin  interne  kommunikation,  og  er  der  et  meget  vigtigt  budskab   der  skal  igennem,  kan  det  efter  de  gældende  kanalers  effektivitet  være  behov  for  at  gå  gennem   mange  kanaler,  for  at  sikre  budskabet  når  frem,  hvilket  til  gengæld  kan  medføre  

overkommunikation.    




Daft  med  <lere  (2010)  skriver  desuden,  at  regler  og  procedurer  er  med  til  at  skabe  links  i  

organisationen.  Derfor  kan  formaliseret  brug  af  kanaler  resultere  i  bedre  intern  

kommunikation.  Dette  vil  også  forhindre  at  der  skabes  for  mange  kanaler,  som  kompensation   for  manglende  effektivitet.  

!

Den  organisatoriske  virkeligheds  indIlydelse  på  intern  kommunikation


I  a<handlingens  kvalitative  analyse  har  KKs  decentrale  organisationsstruktur  vist  sig  at   medføre  udfordringer  for  den  interne  kommunikation  (Cheney  et  al,  2011;  Schultz  et  al,   2009).  Derudover  var  der  for  KK  også  en  mulighed  i  at  gøre  mere  brug  af  linjekommunikation,   som  både  empirisk  og  teoretisk  (Hansen,  2011)  blev  vurderet  som  den  foretrukne  kanal.  


Da  den  decentrale  organisationsstruktur  er  et  fast  vilkår,  kan  det  være  værdifuldt  at  a<klare   hvilke  muligheder  og  udfordringer  strukturen  skaber  for  den  interne  kommunikation,  således   at  denne  kan  forbedres.  Hvis  en  organisation  formår  at  a<klare  muligheder  vil  det,  som  vist  i   KKs  tilfælde,  medføre  potentiale,  der  kan  udnyttes  til  forbedring  af  intern  kommunikation.


Det  kan  ligeledes  være  værdifuldt  for  en  organisation  at  indse  de  udfordringer,  der  er  skabt  for   den  interne  kommunikation  som  følge  af  organsationsstrukturen,  selvom  analysen  påviser,  at   disse  udfordringer  kan  have  langsigtede  løsninger.  Dette  skyldes  naturligvis  at  en  eliminering   af  udfordringer  medfører  en  bedre  intern  kommunikation  (Daft  &  Lengel,  1986).    

Spørgsmålet  er  så,  hvorledes  disse  muligheder  og  udfordringer  a<klares.  Mange  virksomheder   foretager  allerede  årlige  analyser,  som  trivselsundersøgelser,  der  kan  indikere  hvor  

muligheder  og  udfordringer  <indes.  Derudover  kan  man,  ligesom  jeg  har  gjort  til  specialet,   interviewe  eller  på  anden  vis  tale  med  organisationens  medlemmer  for  at  a<klare  dette.  

Afslutningsvist  er  det  nødvendigt  at  understrege,  at  en  organisations  kompleksitet  og   diversitet  ligeledes  kan  have  en  ind<lydelse  på  alle  ovenstående  forandringer.  

!

Diskussionens  bidrag


Som  en  sidste  pointe  i  dette  afsnit,  vil  jeg  kort  re<lektere  over  diskussionens  bidrag  til   a<handlingen  og  dermed  vurdere  styrken  i  en  teoretisk  udvikling  af  de  empiriske  pointer.  I   forhold  til  specialets  metode,  har  diskussionen  af  analysen  bidraget  til  at  skabe  en  forståelse   for  problemformuleringen  og  dermed  besvare  denne.  Dette  er  sket  ved  at  tage  afsæt  i  den   opnåede  forståelse  for,  hvordan  KK  udøver  og  organiserer  sin  kommunikation  og  diskutere   denne.  


Jævnfør  Kvale  (1997)  bidrager  diskussionen  til  specialets  generaliserbarhed  ved  at  belyse,  

hvad  andre  organisationer  kan  lære  af  mit  studie.  Ved  at  kombinere  den  dybdegående  og  

casespeci<ikke  kvalitative  analyse  med  generelle,  teoretiske  forklaringer,  har  bidrager   diskussionen  desuden  til  en  mere  troværdig  besvarelse  af  problemformuleringen.  

Konkret  har  har  a<handlingens  kvalitative  analyse  bidraget  med  at  belyse  at  intern  

kommunikation  kan  spille  en  afgørende  rolle  i  <lere  organisatoriske  forhold  som  muligheder   eller  udfordringer.  Analysens  <indings  er  casespeci<ikke,  men  med  afsæt  i  analysen  og  

inddragelse  af  teori,  har  diskussion  belyst  pointer  til  gavn  for  alle  decentraliserede   organisationer.  

Diskussionens  bidrag  til  besvarelse  af  min  problemformulering  har  ligeledes  vist,  at  <lere   delelementer  skal  medtænkes  for  at  besvare  spørgsmålet;  hvordan  bør  intern  kommunikation   organiseres  i  en  decentraliseret  struktur?  Svaret  på  spørgsmålet  rummer  således  både  

overvejelser  om  kommunikations  placering  i  organisationsstrukturen,  kommunikationens  vej   i  organisationsstrukturen  via  kanaler,  samt  kontekstuelle  muligheder  og  udfordringer  for  den   interne  kommunikation,  der  bør  udpeges  virksomhedsspeci<ikt.    

I  forhold  til  a<handlingens  teoretiske  ramme  har  diskussionen,  samt  analysen  dermed  også   belyst  vigtigheden  i  at  kombinere  faglige  discipliner,  som  har  været  en  nødvendighed  for  at   besvare  problemformuleringen  og  løse  de  spørgsmål,  som  empirien  rejste.  

Organisationskommunikation  har  været  et  godt  udgangspunkt,  da  fagområdet  rummer  <lere  af   a<handlingens  belyste  faglige  discipliner.  Det  har  dog  også  været  nødvendigt  at  søge  andre  veje   for  teoretisk  at  besvare  problemformuleringen,  hvorfor  min  sidste  pointe  i  dette  afsnit  er,  at   der  er  behov  for  en  videreudvikling  af  den  organisationskommunikative  teori  i  forhold  til   kommunikation  i  decentrale  organisationsstrukturer  samt  hvordan  kommunikation  skal   organiseres  heri.  Denne  a<handling  kan  fungere  som  inspiration  hertil.  

!

I  det  følgende  vil  jeg  konkludere  på  a<handlingens  problemformulering.  

! !

! !

! !

!

In document Intern  kommunikation  på  Danmarks  største  arbejdsplads   !! ! ! !! (Sider 76-82)