- konflikthåndtering og opfølgning
Indledning
Dette kapitel tager udgangspunkt i de problemstillinger, der relaterer sig til gennemfø-relsen af henholdsvis praktik eller løntilskudsforløb - dvs. den del af forløbet, hvor den ledige er på virksomheden. Frafald på dette tidspunkt i forløbet er særligt ærgerligt, både fordi der er blevet lagt et stort stykke arbejde forud for matchet, og fordi et mis-lykket forløb ofte påvirker både borgerens og virksomhedens motivation negativt i forhold til fremtidige forløb.
Udgangspunktet for undersøgelsen af dette fokusområde har været dels at beskrive nogle af de forhold, der kan vanskeliggøre gennemførelsen af forløbet på virksomhe-den - og som kan føre til ophør og frafald - og dels med baggrund i eksempler fra un-dersøgelsen at illustrere, hvordan nogle af udfordringerne er blevet håndteret i konkre-te situationer. Resultakonkre-tet er blevet en vekselvirkning mellem årsager til konflikkonkre-ter og frafald på den ene side suppleret med metoder og eksempler på forebyggelse og hånd-tering af disse situationer på den anden.
I gennemgangen af årsager til frafald er der dels forhold, der peger bagud i processen på problemstillinger gennemgået i relation til de tidligere fokusområder - og dels for-hold, der relaterer sig mere direkte til opholdet på virksomheden. I den første kategori kan eksempelvis nævnes, at der i mange af de problemstillinger, som virksomhederne henvender sig om til jobkonsulenterne, er et sammenfald med de kriterier, som job-konsulenterne forsøger at tage højde for i vurderingen af den lediges arbejdsmarkeds-parathed. Frafald kan således være resultatet af et dårligt match baseret på ufuldstæn-dig viden om enten den leufuldstæn-dige eller virksomheden. Blandt årsagerne til frafald, der re-laterer sig mere direkte til forløbet på virksomheden, kan være forhold hos henholds-vis den ledige og/eller interne forhold på virksomheden, der undervejs henholds-viser sig at modarbejde fastholdelsesmulighederne. For at forhindre, at disse faktorer resulterer i frafald, kræver det en særlig indsats fra virksomhederne såvel som jobkonsulenterne.
Kapitlet falder i to dele. Første del vil skitsere centrale årsager til frafald under selve virksomhedsforløbet. Anden del vil se nærmere på nogle centrale, forebyggende akti-viteter, der anvendes til at modvirke frafald.
Første del: Årsager til frafald
Gennemgangen i dette kapitel vil sætte fokus på forhold, der kan forårsage afbrydelse af forløbet på virksomhederne. Her er flere forhold, det er relevant at tage i betragtning - dels forhold, der peger tilbage i forløbet (eksempelvis dårligt match og manglende forventningsafstemning) og dels forhold, der mere direkte aktualiserer en
fastholdel-Utilstrækkelig forventningsafstemning giver frafald
Baggrunden for uoverensstemmelser på virksomhederne kan ofte relateres bagud til en manglende eller utilstrækkelig forventningsafstemning mellem borger og virksomhed.
Det er en af de årsager, der nævnes af flere jobkonsulenter, til at et støttet beskæftigel-sesforløb ophører.
En jobkonsulent fortæller:
”Det er tit hvis forventningerne ikke er afstemt - hvis vi ikke har været hele ve-jen rundt i snakken med borgeren og har fået afklaret deres ressourcer og mu-ligheder. Den ’manglende’ forventningsafstemning kan få betydning, fordi borgeren ikke altid har et realistisk syn på sig selv - og måske ikke altid har accepteret sin situation. Nogle har et ambitionsniveau, som ikke er realistisk.”
(Jobkonsulent fra midtjysk kommune)
En jobkonsulent nævner i forlængelse heraf, at hvis den ledige har brug for mere in-tens hjælp under forløbet ude på virksomheden, er det ofte fordi borgeren er havnet på en forkert hylde - og dermed en illustration af, at det forudgående match ikke har væ-ret godt nok.
På tilsvarende vis kan det dreje sig om utilstrækkelig forventningsafstemning i relation til virksomheden forud for forløbet. Flere jobkonsulenter nævner, at virksomhederne ikke altid har realistiske forventninger til, hvad de kan forvente af en borger, der bliver tilknyttet i praktik eller med løntilskud. Selv om jobkonsulenterne fremhæver over for virksomhederne, at tilskuddet gives, fordi der er tale om en borger, der ikke har været på arbejdsmarkedet i flere år, og derfor ikke kan forventes at bidrage på lige fod med de øvrige medarbejdere, kan virksomhederne have svært ved at sætte sig ind i hvad det betyder. Der kan eksempelvis ofte være en forventning fra virksomhedens side om, at den ledige i løbet af meget kort tid vil kunne arbejde i samme tempo som andre med-arbejdere. Virksomhedernes forventninger, ambitionsniveau - og tålmodighed - står derfor ikke altid mål med det, borgeren reelt kan præstere. Det kan føre til, at virk-somheden ikke ønsker at fortsætte forløbet.
Selv med afsæt i en grundig orientering af virksomheden er det af og til først under-vejs i forløbet, at det går op for virksomheden, hvilken betydning det kan få at have personer med andre problemer end ledighed tilknyttet virksomheden. Det er derfor vigtigt at tænke bredere i, hvordan læring og erfaringsdannelse i denne form for skæftigelsesindsatser kan styrkes for såvel ledig som virksomhed. Det vil blive be-handlet nærmere i kapitel 5.
Ophør som resultat af selvopfyldende profetier
Det er jobkonsulenternes erfaring, at der blandt nogle virksomheder kan være en vis forudindtagethed i forhold til svagere grupper af ledige borgere - og at dette kan være en barriere for integration. Flere af de ledige refererer tilsvarende, at de har oplevet at blive mødt med fordomme. Mødet med fordomme kan gøre det vanskeligt for denne gruppe af ledige at ’starte på en frisk’.
Flere arbejdsgivere vil eksempelvis være tilbøjelige til at forholde sig kritisk til en bor-ger, der har deltaget i mange forskellige kurser forud for tilknytningen til virksomhe-den. Her kan den ledige have sit cv imod sig, fordi det af arbejdsgiveren vil blive op-fattet som noget negativt og som et tegn på ustabilitet, hvis vedkommende har deltaget i mange forskellige aktiviteter. Det kan resultere i, at vedkommende fra første færd vurderes at være ustabil.
Jobkonsulenterne illustrerer det gennem eksempler på tilbagemeldinger, hvor en ledig ikke er dukket op på virksomheden: ”Det lykkedes ikke - men det havde vi heller ikke regnet med”. Der kan således blive tale om selvopfyldende profetier som baggrund for frafald og ophør af virksomhedsforløb.
Det kan i den forbindelse være vigtigt at fremhæve, at en forhistorie med manglende arbejdsmarkedserfaringer og tidligere forliste forløb ofte også påvirker den lediges egen tilgang til et nyt forløb. Det kan blive afspejlet i manglende selvværd - og på til-svarende vis underbygge lignende selvopfyldende profetier: ”Det er bare endnu en rundtur i karrusellen!” Det kan kræve en aktiv indsats fra ledelsen at modvirke for-dommene fra de faste medarbejdere - og der kan desuden ligge en opgave i at kunne håndtere gruppen af ledige, der har et meget lavt selvværd.
Den ekstra indsats fra virksomhederne - motivation gennem succesoplevelser
Resultaterne fra undersøgelsen tydeliggør betydningen af, at lederne prioriterer at bakke op om de særlige hensyn, det kan være nødvendigt at tage til den ledige i den første periode - som kan være længere end man lige umiddelbart troede. I forbindelse med undersøgelsen har der været eksempler fra virksomheder, hvor lederne gør en ekstra indsats for at fast-holde de lediges motivation og opbygge deres selvværd ved at sikre dem succesoplevelser.
• ”Det kræver, at man er indstillet på, at der skal arbejdes med folks selvtillid. Der er mange ting i det, men man kan klare meget med lidt humor: ”Hvorfor går du og kigger ned? Samler du 10 ører op? - Se op!””
(Direktør, Hansen Møbler, Randers)
• ”Det de mangler er succes - helt vildt endda! Min opgave er at være med til at bygge dem op ved at give dem små succeser hele tiden.”
(Direktør, Vognmaleren, Assentoft)
• ”Der skal være nogle faktorer, der får dem til at blive og giver dem lyst til at møde ind hver dag. Det kan godt være små ting, der gør udslaget - det er såmænd ikke altid det kræver så meget.”
(Tovholder, VIV-Bombardier, Randers)
• ”Han skal vide, at vi har brug for ham, og at vi regner med ham.”
(Direktør, Hansen Møbler, Randers)
• ”Man skal tage højde for, at en, der ikke er vant til at arbejde, lige skal hjælpes i gang.
Han kan måske ikke finde ud af at tage en opgave af sig selv.”
(Direktør, Vognmaleren, Assentoft)
• ”Folk der aldrig har været ude på arbejdsmarkedet, er meget trætte i løbet af den før-ste uge, og så er det vigtigt, at opgaverne er interessante, for at kunne fastholde deres
Manglende arbejdspladsnormer som udfordring
Flertallet af målgruppen, der har andre problemer end ledighed, kan komme ud på virksomhederne med en baggrund, der ikke rummer stort kendskab til de gængse reg-ler og normer på en arbejdsplads. Det betyder, at de ofte ikke er forberedte på og vante til at håndtere og begå sig i mange af de almindelige situationer relaterede til ansættel-ser på virksomheder.
”Det er personer, som ikke har været vant til arbejdsmarkedet. De ved ikke, hvad det er for krav, der stilles. Det kan være nødvendigt at fortælle dem, at man skal være venlig og hjælpsom over for kunder, og at det gør det hele lette-re, hvis man smiler til kunderne.”
(Jobkonsulent, vestjysk kommune)
Jobkonsulenterne har derfor en central betydning for at få forberedt borgerne på de krav, de vil blive mødt med på virksomhederne. En del af forberedelsen kan handle om borgerens første møde på virksomheden. De interviewede jobkonsulenter vurderer fra situation til situation nødvendigheden af at tage med borgerne ud på virksomheder-ne. Enkelte mener, at det er tegn på manglede respekt over for den ledige at tage med dem ud på virksomheden. Nogle har holdningen, at det giver det bedste signal til virk-somheden, hvis borgeren klarer det selv. De fleste interviewede jobkonsulenter tager med, hvis de bliver bedt om det - eller foreslår det selv i tilfælde, hvor de mener, der kunne være behov for lidt ekstra støtte. Der har i undersøgelsen også været et eksem-pel på, at en støtteperson kørte med den ledige ud til virksomheden, ventede i bilen mens samtalen på virksomheden fandt sted, og efterfølgende evaluerede samtalen med den ledige i bilen på vej tilbage.
Forskellen i jobkonsulenternes udsagn og arbejdsgange er i en vis udstrækning en af-spejling af, at der kan være forskellige hensyn at tage afhængigt af hvilken borger, man som jobkonsulent sidder overfor. Der vil som følge heraf være forskel i jobkonsu-lenternes vurderinger af i hvor høj grad der er behov for at støtte borgeren i kontakten med virksomhederne. Nedenstående eksempel illustrerer en situation, hvor det viste sig at være hensigtsmæssigt, at det var blevet prioriteret at give en særlig støtte.
Hvordan undgås selvmål? - Udfordringen i at sikre læringen for borgeren
I materialet fra undersøgelsen er et eksempel med en person, der stod for at få etableret et praktikforløb på en virksomhed. Jobkonsulenten var taget med ud til det indledende møde på virksomheden forud for praktikforløbet. Direktøren foreslog, at de lige kunne tage en tur rundt på pladsen, så borgeren kunne se, hvordan arbejdspladsen så ud. ”Næ, nej tak”, lød svaret, ”det kan jeg tids nok få at se.” Baggrunden for kommentaren var, at hvis han nu skul-le starte på virksomheden, så skulskul-le han nok få pladsen at se. Jobkonsuskul-lenten er ikke i tvivl om, at den ledige blot ville understrege, at det ikke var noget direktøren behøvede at ulejlige sig med - at han bare gerne ville have arbejdet. Men som jobkonsulenten fremhævede, var svaret meget let at misforstå for lederen og tolke som manglende motivation og interesse. I dette tilfælde var jobkonsulenten med og kunne hjælpe med at rede trådene ud mellem par-terne - dels i selve situationen, men også i den efterfølgende evaluering med borgeren, hvor situationen blev brugt som led i forberedelsen til virksomhedsopholdet. Som skildret, blev det i dette tilfælde sikret, at misforståelsen ikke ødelagde mulighederne for praktikforløbet, men jobkonsulenten ser eksemplet som en illustration af én ud af mange situationer, hvor ledige kan komme til at spænde ben for sig selv.
Ovenstående eksempel bliver af den pågældende jobkonsulent forklaret med borgerens manglende fornemmelse for de mest grundlæggende normer relateret til en virksom-hedskontakt. Flere af de ledige borgere fra undersøgelsen har fremhævet, at en del af forklaringen kan findes i, at mange har en baggrund fra en række mere traditionelle, kommunale tilbud, der ikke stiller de samme krav til de ledige, som dem de efterføl-gende møder på virksomhederne. En af nevøerne fra ’Onkel Ibs Garage’ refererer til sine tidligere erfaringer med et kommunalt tilbud. Blandt andet fremhæver han, at det krav, der blev stillet til ham, var et krav om mødepligt - men at der i øvrigt var meget begrænsede strukturer for arbejdet: ”Der var kun mødepligt. Man var ikke tvunget til at lave noget. Det er ikke godt for arbejdsmoralen i længden. Folk kom dryssende som det passede dem.” En konsekvens var, at han oplevede, at mødedisciplinen på det kommunale tilbud ikke var god. Om forskellen til det han oplever nu hos vognmale-ren, siger han: ”Herude skal man være vågen - der skal produceres noget og gerne hurtigt. Det er noget helt andet, man skal lære.”
I undersøgelsen har der været anledning til at se nærmere på et forsøg med en anden måde at skabe nye rammer omkring overgangen fra mere traditionelle kommunale til-bud til formidlingen af støttede forløb på private virksomheder:
Ny ramme om visitering - en afskrivning af tidligere associationer
I projektet ’Onkel Ibs Garage’ i Randers har man forsøgt at strukturere overgangen til forløb i private virksomheder på en lidt anderledes måde. Der er ansat tre ’onkler’ til at fungere som formidlere af kontakten til private virksomheder, samt som tovholdere og støtteperso-ner for de ledige borgere - der primært er yngre mænd. Tilgangen adskiller sig ved, at man her arbejder målrettet med at give de ledige - nevøerne - en oplevelse af at være kommet uden for det kommunale system. Helt fra den første kontakt har man forsøgt at undgå det of-ficielle præg, for at løsrive sig fra de associationer, mange unge kommer med fra det kom-munale system. Det er onklerne, der forestår visiteringen til projektet, og det indledende in-terview med nevøerne bliver holdt på værkstedskontoret på virksomheden, som projektet udspringer fra. Den anderledes oplevelse, denne tilgang giver anledning til, afspejler sig i nevøernes beskrivelse af deres første møde med onklerne: ”De var hårde til at spørge, men det var helt anderledes end på kommunen.” ”De (onklerne) var slet ikke som jeg troede.”
”De (onklerne) tænker meget på, hvad det er jeg gerne vil og hvad jeg kan.” ”De kan godt virke lidt hårde, men man kan mærke, at de gerne vil hjælpe én.”
(Nevøer, Onkel Ibs Garage)
Indlæring af arbejdspladsnormer
En central del af indlæringen af arbejdsnormer kan være adskillelsen af arbejde og pauser, samt den generelle adfærd, eksempelvis omgangstonen på virksomhederne.
På projektet Vestergaard Pack er der faste fælles pauser. Derudover er der kun de pauser, som nogle deltagere har fået skrevet ind i deres arbejdsplan, som et af de særlige hensyn, der kan være med til at forlænge arbejdsdagen for dem. Der bliver ligeledes udformet ret-ningslinier om, at der kun tales dæmpet med sidemanden under produktionen for at tage hensyn til hinandens arbejdsopgaver. Jobkonsulenten, der fast lægger 1,5 arbejdsdag med tilstedeværelse på projektet, forsøger at træne deltagerne i at være opmærksomme på betyd-ningen af deres generelle adfærd. Hun kan eksempelvis reagere på gentagne eksempler på uhensigtsmæssig adfærd gennem konkrete tiltag, der kan øge deltagernes bevidsthed om
be-Ophør af støttet beskæftigelse grundet fravær
Mange af problemerne på virksomhederne har været grundet fravær - for mange syge-dage, udeblivelse, eller ustabile mødetidspunkter. Det er således en af de primære år-sager til ophør af virksomhedsforløb. Et centralt spørgsmål er i forlængelse heraf, hvordan man kan forebygge fravær, og hvilke metoder man kan anvende for at forhol-de sig aktivt til fraværsproblematikken:
En hurtig indsats i tilfælde af fravær kan medvirke til at forhindre frafald. Forudsæt-ningen er tilstrækkelige ressourcer til at kunne foretage en tæt opfølgning. Fra projek-tet Onkel Ibs Garage i Randers kan hentes et eksempel hvor en situation, der kunne have resulteret i frafald, blev vendt med en hurtig indsats:
”En af nevøerne stak en dag af fra den virksomhed, hvor han var placeret. En af onklerne opsøgte ham efter, at direktøren ringede og sagde, at nevøen ikke var dukket op. Onklen tog en snak med nevøen om, hvorfor han var rendt fra pladsen. Nevøen begrundede det med, at han gerne ville have noget udendørs arbejde i stedet for det hos vognmaleren. Onklen forklarede, at der ikke var mulighed for at finde udendørs arbejde (grønt arbejde) på den aktuelle årstid, men at det kunne de se på til foråret. Samtalen blev kombineret med en snak om at springe fra pladsen og ansvar over for arbejdsgiver m.m. Onklen fik ne-vøen talt til rette og overtalt ham til at ringe til mester og forklare situationen.
Nevøen havde tænkt, at han ville ringe næste dag og sige, at han kom igen den efterfølgende mandag. Onklen sørgede for, at der blev ringet med en undskyld-Opøvelse af mødestabilitet
På afklaringsforløbene, der er etableret på Bombardier Transportation, er træning af deltager-nes mødedisciplin ofte en af de første udfordringer: ”Vi skal være klar over, at mange af de unge, vi har med at gøre, de kender socialloven rigtigt godt. De ved hvor mange dage de må være syge. Hos os ved de, at hvis de er syge, så kører vi en tur med dem til lægen.”
(Tovholder VIV-Bombardier, Randers) Et andet eksempel findes hos Hansen Møbler i Randers, hvor man i en periode, hvor man op-levede et begyndende, stigende fravær hos ’nevøen’, man havde tilknyttet, begyndte at sende en af de yngre medarbejdere ud for at se til ham. Tilbage i forretningen fik nevøen at vide, at der var brug for ham, og at man manglede ham, når han ikke var der. Efter kort tid dalede fraværet, og det har ikke siden været et problem.
Hos Føtex i Skive er det erfaringen, at problemerne ofte opstår omkring mødetider - at de le-dige kommer for sent. I disse tilfælde bruger de, hvad der bliver beskrevet som ”coaching omkring mødestabilitet”. Det er samtaler, hvor man ”forholder dem meget udførligt til konse-kvenserne for andre af, at de kommer for sent.” Det kan eksempelvis være at vise dem, at når de ikke er der til tiden, så vil den makker, de skulle have arbejdet sammen med, være nødt til at klare arbejdet alene. Hensigten med denne konkrete måde at tackle manglende mødestabili-tet er at gøre de ledige opmærksomme på, at der bliver regnet med dem, og at det gør en for-skel for andre, at de kommer - og kommer til tiden. Som led i processen kan der desuden bli-ve kigget på hbli-verdagen, rutiner og vaner. Tovholderen i Føtex kan eksempelvis studere busplaner sammen med den ledige og planlægge, hvornår vedkommende skal gå ud ad døren for at nå den rigtige bus. ”Men hvis det ikke hjælper på længere sigt - så kan hun ikke være her.”
ning med det samme og et løfte om at møde på virksomheden næste morgen til vanlig tid. Nevøens ønske om at komme væk fra virksomheden for at kunne starte som gartner eller med andet udendørs arbejde blev efterfølgende trukket tilbage. Han har i dag ikke lyst til at forlade virksomheden.”
(Jobkonsulent i østjysk kommune)
I ovenstående tilfælde resulterede forløbet ikke i frafald. Men som det fremgår, er dis-se metoder meget ressourcekrævende - både for jobkonsulenterne og for virksomhe-den. Det stiller desuden - som flere jobkonsulenter gør opmærksom på - særlige krav til virksomhederne:
”Det kræver nogle gode arbejdsgivere - nogle med høj tolerancetærskel og stor velvilje. Udfordringen for os er at finde en arbejdsgiver med bankende hjerte - en der godt kan holde til, at han kommer for sent tre gange - bare han ikke bliver ved.”
(Jobkonsulent, sjællandsk kommune)
Eksempler fra undersøgelsen viser, at det kan lade sig gøre at finde virksomheder, der er indstillede på at gøre en ekstra indsats for at hjælpe denne gruppe personer tættere på arbejdsmarkedet. Det kan eksempelvis sammenholdes med en udtalelse fra en af virksomhedsejerne fra undersøgelsen:
”Alle kan komme for sent - det sker jo. Jeg siger altid, at det er bedre, at de kommer en time for sent end at de slet ikke kommer. Alle kan jo sove over sig - men det er træls, hvis det sker hver dag.”
(Direktør, Vognmaleren, Assentoft)
Som nævnt tidligere er rummelighed ikke en fast størrelse, og det kan derfor være et interessant perspektiv at lægge større vægt på hvordan jobkonsulenterne kunne bidrage til at udvikle og støtte rummelighed på private virksomheder mere aktivt.
De faste medarbejdere som barriere
Når en virksomhed vælger at engagere sig i integration på arbejdsmarkedet, kan det medføre udbredt skepsis blandt de faste medarbejdere. Mange faktorer kan spille ind.
Det kan eksempelvis skyldes, at der ikke er generel opbakning til ledelsens beslutning, og at medarbejderne ikke er indforståede med, at arbejdsgiveren har indvilliget i at ta-ge en person ind, der skal tata-ges særlita-ge hensyn til.
”Det er nemt for arbejdsgiveren at være rummelig - det er de andre (kolleger), der skal stå for det i det daglige, og som ryger ind i konflikterne.”
(Virksomhedskonsulent, midtjysk kommune)
I forlængelse heraf er det jobkonsulenternes erfaringer, at det med hensyn til dette sær-lige aspekt kan være lettere at arbejde med små virksomheder, hvor der ikke er så langt mellem lederen, der har indgået aftalen, og de medarbejdere, der skal varetage