Indledning
Indeværende rapport er målrettet jobkonsulenter i kommunerne og AF konsulenter, der beskæftiger sig med borgere med risiko for marginalisering fra arbejdsmarkedet.
På baggrund af de positive effekter, virksomhedsforløb kan have for beskæftigelses-mulighederne for ledige borgere, har det med analysen været ønsket at undersøge mu-lighederne for, hvordan man i højere udstrækning kan udvide rammerne for samarbej-de med private virksomhesamarbej-der til også at omfatte gruppen af kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. Samtidig er det vigtigt at minimere risikoen for frafald i forbindelse med virksomhedsrettede aktiviteter, hvis en større del af de ledige skal få udbytte af de potentialer, der ligger i denne type redskaber.
Øget viden om såvel udfordringer som god praksis i forløb, der involverer samarbejde med private virksomheder om indslusning af kontanthjælpsmodtagere med andre pro-blemer end ledighed, kan være med til at give inspiration til at forbedre de virksom-hedsrettede aktiveringsredskabers virkning. Målet er, at flere personer kan opnå den gavnlige effekt, der kan være i praktik eller løntilskudsjob.
Et centralt formål med undersøgelsen har i forlængelse heraf været at finde og doku-mentere gode erfaringer med fastholdelse af marginaliseringstruede ledige i praktik og løntilskudsjob på private virksomheder.
Det gennemgående element for undersøgelsens resultater har været at have fokus på hvilke rammer, der er for tilrettelæggelsen af den lediges vej mod arbejdsmarkedet. I problematiseringerne undervejs i undersøgelsen er blevet inddraget en lang række for-hold, der har vist sig at have betydning. Det kan dels dreje sig om barrierer blandt de parter, der bidrager til processen frem mod arbejdsmarkedet (eksempelvis borgeren selv, sagsbehandler, virksomhedskonsulent/jobformidler, virksomhed osv.), og dels de samfundsmæssige og organisatoriske rammer, som aktørernes samspil er underlagt.
Som led i formidlingen af gode erfaringer er der fra materialet blevet inddraget eksem-pler fra virksomheder, der kan bruges til at illustrere centrale pointer om andre tilgange til indslusning på arbejdsmarkedet og nye måder at tænke samarbejdet mellem kom-muner og private virksomheder på. I fire tilfælde er disse gode eksempler blevet ud-bygget som cases for analysen. Det er eksempler, hvor man i samarbejde med kommu-nen har etableret projekter, hvor man har tilstræbt at finde alternative tilgange og nye metoder i arbejdet med at integrere og fastholde deltagerne i projekterne.
Analysen har således afdækket nogle af de udfordringer, der er for at gennemføre virk-somhedsrettede forløb for kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed.
Og samtidig har den givet inspiration til praksis gennem eksempler på, hvordan nogle af disse udfordringer er blevet håndteret i konkrete situationer.
Disse og andre ideer til ’god praksis’ og opmærksomhedspunkter sammenfattes i dette kapitel, der har til formål at inspirere til hvordan udfordringerne kan imødekommes. I det følgende vil anbefalinger og opmærksomhedspunkter blive skitseret, sådan som de har relateret sig til analysen af centrale fokusområder for undersøgelsen:
• Samspil mellem sagsbehandler og jobkonsulent
• Fra jobkonsulent til virksomhed - det gode match
• Inde på virksomheden - opfølgning og konflikthåndtering
• Efter støttet beskæftigelse på virksomhed - evaluering og erfaringsdannelse.
Baggrunden for anbefalingerne er således analyserne af centrale fokusområder i job-konsulenternes arbejde og den lediges vej mod arbejdsmarkedet. Udarbejdelsen af rap-portens anbefalinger er sket i samspil med jobkonsulenter, der har deltaget i undersø-gelsen. (For yderligere detaljer henvises til opsamlingerne i de respektive kapitler såvel som til selve analysen).
Samspil mellem sagsbehandler og jobkonsulent
En af de centrale udfordringer for samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent er, at der ofte ikke er en fælles forståelse af begrebet ’arbejdsmarkedsparathed’. I den for-bindelse viser undersøgelsen, at medarbejdernes brug af matchkategorier som fælles sprog om borgeren, ikke nødvendigvis gør billedet af arbejdsmarkedsparathed mere entydigt. Undersøgelsen har også vist, at den måde, som samspillet mellem sagsbe-handler og jobkonsulent i dag er organiseret på, ikke nødvendigvis sikrer en tilstrække-lig videndeling mellem sagsbehandler og jobkonsulent.
Det kan derfor anbefales, at opmærksomheden rettes mod at skabe rammer og struktu-rer, der kan medvirke til at sikre videndeling - og at videndelingen har et indhold, der medvirker til at støtte processen på den mest hensigtsmæssige måde.
I relation til disse barrierer kan der peges på nedenstående opmærksomhedspunkter og løsningsforslag.
Fælles forståelse af arbejdsmarkedsparathed
Opmærksomheden bør rettes mod at finde løsninger på hvordan der - givet den nuvæ-rende struktur og organisering - kan skabes en fælles forståelse og konkretisering af begrebet ’arbejdsmarkedsparathed’.
Et første skridt i den retning er at få tydeliggjort og italesat, hvilke kriterier og forhold, der vægtes og indgår i vurderingen af borgerens arbejdsmarkedsparathed - såvel set fra sagsbehandlernes som fra jobkonsulenternes side.
En tydeliggørelse og italesættelse kunne medvirke til at skærpe opmærksomheden på, hvad det er hver part måske har brug for viden om set i forhold til deres jobfunktion - og om hvordan parterne i højere grad kunne udnytte hinanden og deres viden.
Eksempler på løsninger i forhold til at skabe fælles forståelse af begrebet arbejdsmar-kedsparathed kunne være:
• Fælles seminarer, hvor der arbejdes mere målrettet med at skabe et fælles sprog omkring begrebet arbejdsmarkedsparathed.
• Regelmæssige møder, hvor der tages afsæt i konkrete sager og på den baggrund drøftes, hvad hver part har set og hørt. Dette kunne medvirke til at få italesat de
’briller’, som sagsbehandler og jobkonsulent anskuer borgeren med - og der-igennem få tydeliggjort forskelle og ligheder i vurderingsgrundlaget.
• Medarbejderbytte: Sagsbehandler og jobkonsulent følger hinandens arbejde en dag/eftermiddag. Dette kunne bibringe en fælles forståelse af hvilke udfordrin-ger, der forekommer i det daglige arbejde, og give indblik i begrundelser for daglig praksis i relation til vurdering af arbejdsmarkedsparathed.
• Teamsamarbejde: Vurdering af arbejdsmarkedsparatheden som en fælles opga-ve for sagsbehandler og jobkonsulent. Det kunne eksempelvis gennemføres opga-ved at lade denne del af jobfunktionen foregå som et teamarbejde.
• Trepartssamtaler mellem sagsbehandler, jobkonsulent og borger med henblik på at sikre en fælles viden og enighed om ’næste skridt på vejen frem mod ar-bejdsmarkedet’ - hvor parat vurderer vi du er?
Match som fælles sprog
Opmærksomheden kan med fordel rettes mod, hvordan match kan bruges som redskab i den interne videndeling mellem sagsbehandler og jobkonsulent. (Det forudsættes her, at match også fremover skal benyttes i den kommunale sagsbehandling).
Et kritikpunkt er, at der med den brug, der i dag er af matchkategorierne i flere kom-muner, ikke tages højde for vigtige forhold om den ledige borger, der kan have betyd-ning for arbejdsmarkedsintegration. Match opleves altså ikke tilstrækkeligt som fælles sprog om borgerens arbejdsmarkedsparathed.
• Som et forslag til løsning på denne problematik kan det derfor overvejes, hvor-vidt brugen af matchkategorier kan støttes af andre redskaber eller anden skrift-lig kommentering som hjælp til fælles sprog om den ledige borger?
Det er i den forbindelse vigtigt at få præciseret, hvilke oplysninger der er brug for - og hvordan andre redskaber kunne bidrage til at opnå og systematisere den nødvendige viden.
En del af problemet med brugen af matchkategorier er, at der ikke forud er skabt en fælles forståelse af begrebet arbejdsmarkedsparathed - og at de enkelte matchkategori-er dmatchkategori-erfor ikke tillægges samme indhold og betydning.
• En tydeliggørelse og konkretisering af begrebet arbejdsmarkedsparathed kan medvirke til at gøre brugen af matchkategorier mere anvendelsesorienteret, hvis denne begrebsliggørelse efterfølges af en fælles ’oversættelse’ til
matchka-En mere ensartet forståelse og brug af matchkategorier er et afgørende skridt for, at de kan benyttes som en fælles referenceramme mellem sagsbehandler og jobkonsulent.
Ændret organisering - en mulig vej?
Det vurderes, at sagsbehandlere og jobkonsulenter med fordel kunne bruge hinanden mere aktivt i beskæftigelsesarbejdet: Sagsbehandlerne vil kunne inspirere til en øget ressourcetænkning og rette fokus mod tilpasning af job til den ledige. Jobkonsulenter-ne kan være med til at tydeliggøre nogle af de krav, borgerJobkonsulenter-ne bliver mødt med på virk-somhederne.
Set i relation til de mest udbredte nuværende strukturer omkring samspillet mellem jobkonsulent og sagsbehandler kan det overvejes, om andre former for organisering i højere grad ville kunne medvirke til, at viden om borgeren ikke ’går tabt’ mellem sagsbehandler og jobkonsulent.
Eksempler på dette kunne være:
• Samlet jobfunktion: Den enkelte medarbejder kunne beskæftige sig såvel med sagsbehandling som med virksomhedsopsøgende arbejde, så arbejdet ikke ad-skilles i to jobfunktioner.
• Teamstrukturer: Eksempelvis ved at koble et team bestående af sagsbehandler og jobkonsulenter til hver borger - og lade teamet i fællesskab have ansvaret for borgeren hele vejen mod arbejdsmarkedet. Den tættere kobling mellem sagsbehandler og jobkonsulent kunne måske tydeliggøres ved fælles resultat-krav eller aflønning koblet til fælles resultater.
• Fysisk placering: Den fysiske placering af sagsbehandlere og jobkonsulenter kunne ændres med henblik på øget videndeling. Der kunne i den forbindelse arbejdes med teamstrukturer, hvor sagsbehandler og jobkonsulent var fysisk tættere placeret på hinanden - eksempelvis i samme lokale.
Sidstnævnte kunne medvirke til, at videndelingen kunne foregå mere løbende og ufor-melt. Nærheden kunne også medvirke til give bedre indsigt i hinandens arbejdsfelt og derigennem medvirke til at nedbryde de barrierer, der her kunne være for samspil.
Det gode match
Givet den måde, som organiseringen er i dag mange steder, er en af udfordringerne, at forudsætningerne for et godt match ofte er meget personafhængige: Det afhænger af jobkonsulentens kendskab til ledig og virksomhed, men også af den enkelte jobkonsu-lents kompetence som ’matchmaker’.
Opmærksomheden kan derfor rettes mod, om jobkonsulenten har tilstrækkelig viden om henholdsvis ledig og virksomhed til at kunne foretage et godt match - og om
struk-Viden om den ledige
Opmærksomheden kan her rettes mod, om samspillet og videndelingen mellem sags-behandler og jobkonsulent kan styrkes - og hvordan det kan sikres, at jobkonsulenten opnår tilstrækkelig indsigt i forhold, der vedrører borgeren, til at lave et godt match.
Som en del af indkredsningen af viden om den ledige borger afholder jobkonsulenten ofte en samtale med borgeren. Opmærksomheden kan her rettes mod, om denne samta-le sigter mod at foretage en virkelighedstest af sagsbehandsamta-lernes vurdering af den samta- ledi-ge. Der kan i den forbindelse rejses spørgsmålstegn ved, om der ikke er tale om dob-beltarbejde.
Det bør i så fald overvejes:
• Hvad er det i organiseringen og arbejdsdelingen, der gør, at det for jobkonsu-lenterne er en hensigtsmæssig arbejdsmetode - og hvad bliver det set som en løsning på?
Det kan ligeledes problematiseres, om jobkonsulenten opnår en tilstrækkelig viden om den ledige:
• Det kan overvejes, om samtalen med borgeren er den eneste måde, viden skal tilvejebringes på - og hvordan denne viden kan suppleres gennem andre mere skriftlige kilder.
Viden om virksomhed
Et opmærksomhedspunkt, der kan rejses, er de forudsætninger og rammer, som job-konsulenten virker under - herunder hvordan den interne videndeling mellem jobkon-sulenterne er. Indtrykket er i den forbindelse, at videndelingen kunne styrkes, så den fælles viden kunne blive til fælles læring og udvikling.
En problematik kan i den forbindelse være, hvordan jobkonsulenten etablerer netværk til virksomheder:
• Forventes det, at jobkonsulenten selv opbygger sit eget netværk af virksomhe-der - og hvilke konsekvenser har det for arbejdet?
• Sker der en intern videndeling, eksempelvis om valg af metode, erfaringsdeling m.m.?
• Jobkonsulenternes arbejde kan være præget af en vis begrænset systematik og adhocrati i arbejdet - i hvilke situationer er det en styrke eller en svaghed?
I relation til disse problemstillinger bør det overvejes, hvor grænsen går mellem meto-defrihed og ’frit fald’ i arbejdet som jobkonsulent. Det rejser spørgsmålet om, hvorvidt den interne arbejdsorganisering kunne tænkes anderledes og hvordan rammerne for den interne videndeling kan sikres, så man i højere grad kan udnytte den eksisterende viden til fælles læring og udvikling?
• En løsning på dette kunne være mere systematisk videndeling mellem jobkon-sulenterne understøttet af faglige input og faglig udvikling. En model kunne
være dialogfora/møder, hvor eksempler på daglig praksis bruges som gen-standsfelt for videndelingen. Hvor er det let, og hvor er det svært - hvad gør vi hver især og sammen?
• En model for videndeling kunne med fordel prioritere en også mere social-faglig sparring mellem jobkonsulenterne - eventuelt inspireret af supervisions-modeller.
Rollen som jobkonsulent
I relation til rollen som jobkonsulent kan et opmærksomhedspunkt være, om der er be-hov for en øget klarhed omkring rollen som jobkonsulent, og en klarere prioritering af arbejdsopgaver.
I rapporten trækkes der i den forbindelse udfordringer op som:
• Er jobkonsulenten borgerens eller virksomhedens mand?
• Kan og skal man være begge dele?
• Er det muligt at være både med- og modspiller til begge parter, og at opbygge et tillidsforhold til begge sider?
• Er det til gavn for den ledige, hvis jobkonsulenten overvejende er virksomhe-dens mand?
Et af de eksempler, der er givet på hvordan nogle af disse tematikker kunne imøde-kommes, er illustreret ved en af undersøgelsens cases, hvor der er en ’3. mand’, der i lidt højere grad kan fungere som den ledige borgers mand, jf. Onkel-konceptet.
Forventningsafklaring forud for virksomhedsforløb
Opmærksomheden kan her rettes mod, om jobkonsulenten får skabt en tilstrækkelig forventningsafklaring forud for virksomhedsforløb; om der er tilstrækkelig klarhed omkring formål, mål (og eventuelle delmål) for den ledige - og en klarhed for virk-somheden om, hvad det indebærer at få den ledige tilknyttet.
En mulig løsning på dette kunne være:
• at have en beskrivelse af den ledige og de særlige hensyn, der er nødvendige - samt en beskrivelse af, hvilke arbejdsopgaver den ledige vil forventes at kunne varetage.
Denne afklaring ses gerne understøttet skriftligt for begge parter, da det vil kunne virke som holdepunkt ved senere opfølgninger og evalueringer.
Et socialt engagement - kan det styrkes?
Et socialt engagement hos virksomheden opfattes ofte som en forudsætning for et sam-arbejde med private virksomheder. Det kan dog være et opmærksomhedspunkt, om ik-ke der kunne være mulige alternativer eller supplerende tilgange, der kunne fremme el-ler styrke dette.
Her kunne der nævnes følgende eksempler på løsninger:
• Strategiske tips fra jobkonsulenterne til virksomhederne. Der kunne eventuelt udleveres en guide til virksomhederne med sådanne strategisk tips - en slags
’sådan gør du-liste’.
• Støtte fra konsulent/psykolog til konflikthåndtering. Det kunne overvejes, om dette kunne formaliseres mere - hvem kan virksomheden ringe til, og hvilke ty-per af problemer kan der søges hjælp til?
• Afholdelse af informationsmøder med deltagelse af repræsentanter fra virksom-heder, der tidligere har arbejdet med rummelighed. Disse virksomheder kunne give deres bud på udfordringer - og på hvordan de har tacklet dem.
• Mulighed for at tilknytte en ’ekstern mentor’ for virksomhederne - ligesom man har set det brugt for de ledige borgere. Dvs. en mentor, der har erfaring med, og som kan give gode råd i forhold til, hvordan samspil med borgere med andre problemer end ledighed kan styrkes.
• Oprettelse af ERFA grupper for ledere - eller centrale nøglepersoner i kontak-ten med de ledige på virksomhedsniveau.
Tilpasning af ledig eller arbejdsopgaver?
Et af de opmærksomhedspunkter, der kan rejses, er, om det primære fokus for jobkon-sulentens virke er at tilpasse borgeren til de jobåbninger, der er blandt virksomheder - i stedet for at tage udgangspunkt i, at jobåbningerne tilpasses den enkelte ledige borger.
En følge heraf kan blive, at mulighederne for rummelighed måske begrænses.
At se nærmere på hvordan jobåbninger kan tilpasse ledige borgere, kan måske også ses som svar på udfordringerne omkring højkonjunkturer, der betyder, at målgruppen for jobkonsulenternes arbejde får mere og mere sammensatte og komplekse problemstil-linger.
• Det kunne i den forbindelse overvejes, om der kunne hentes inspiration fra det beskrevne projekt Vestergaard Pack, eksempelvis ved i højere grad at under-støtte eller øge mulighederne for at facilitere, hvordan arbejdspladsen kunne indrettes, så borgerens fysiske eller psykiske problemer minimeres. Det kunne eksempelvis dreje sig om mulighed for indkøb af stole, borde mv.
Dette kunne understøttes ved:
• Mulighed for at tilknytte en ergoterapeut til formidlingsindsatsen, så der i høje-re grad kunne gives mehøje-re målhøje-rettet vejledning til virksomheder om indhøje-retning mv. af arbejdspladsen til borgere med andre problemer end ledighed.
Inde på virksomheden - opfølgning og konflikthåndtering
En af de centrale problemstillinger, undersøgelsen fremhæver i relation til forløbet på den enkelte virksomhed er, at der kan være uklarhed omkring, hvor jobkonsulentens ansvar for forløbet stopper, og hvor virksomhedens begynder. Dette viser sig blandt
andet i forbindelse med opfølgning, men også i relation til forebyggelse af konflikter på virksomheden.
Strategier og forudsætninger for opfølgning
Et af de opmærksomhedspunkter, analysen rejser, er, om der i tilstrækkelig grad er kla-re roller mellem jobkonsulent og virksomhed, når det kommer til opfølgning på virk-somhedsforløb.
I de tilfælde, hvor jobkonsulenterne er lidt i tvivl om et match, forsøges det at gøre en ekstra indsats for at sikre en tættere opfølgning. Udfordringen er som følge heraf de si-tuationer, hvor jobkonsulenterne ikke umiddelbart har mistanke om risiko for frafald, og hvor der alligevel opstår problemer i forløbet.
Jobkonsulenterne er i høj grad afhængige af at få virksomhedernes tilbagemeldinger i tilfælde af problemer, for at nå at fange problemerne i tide. Det er en udfordring set i lyset af, at nogle virksomheder kan være tilbøjelige til ikke at kontakte jobkonsulenter-ne. Det har som konsekvens, at opfølgningen ud over den påkrævede 3 måneders op-følgning kan være tilrettelagt meget ad-hoc.
I forlængelse heraf kan det overvejes, hvad der er af fordele og ulemper ved henholds-vis ad-hoc organisering og en øget systematisering af opfølgningsindsatsen. Hvad taler for og imod forskellige modeller for opfølgning på den enkelte arbejdsplads?
• Det anbefales, at der arbejdes med at udvikle strukturer omkring kontakten med virksomhederne, der kan give jobkonsulenterne bedre mulighed for at få viden om problemer i tide, og dermed større mulighed for at gøre en indsats for at forhindre frafald.
Dette arbejde kunne eksempelvis indbefatte at opøve en rutine for virksomhedernes kontakt med jobkonsulenterne - eller på anden vis at øge jobkonsulenternes synlighed, så virksomhedernes bevidsthed om muligheden for støtte øges. Én måde kunne være at aftale faste kontakttidspunkter mellem virksomhed og jobkonsulent, eller i en mindre formaliseret form at øge den regelmæssige kontakt med virksomhederne - eksempelvis gennem jævnlige telefonopkald, eller gennem uformelle besøg på virksomhederne. Ba-lancen i dette arbejde er at tage højde for de enkelte virksomheder og borgere, så det ikke opleves som en kontrollerende aktivitet.
Undersøgelsen har vist, at én måde at synliggøre opfølgningsmuligheder og samtidig undgå, at opfølgningen får karakter af kontrol, er at give det som et tilbud til virksom-heder og borgere. Et eksempel kan hentes fra projekt Jobstart i Skive, hvor der er op-rettet en telefonvagt, så det er muligt at få fat i en jobguide fra 6 morgen til 10 aften.
Erfaringen er, at det ofte er visheden om, at der er et sikkerhedsnet, der er afgørende for virksomhedernes deltagelse i projektet.
Forankring på virksomhedsniveau: Fra brandslukning til coaching
I forlængelse af jobkonsulenternes afhængighed af virksomhedernes tilbagemeldinger om problemer, kan det være en overvejelse, om jobkonsulenterne i højere grad kunne tilstræbe at prioritere forebyggelse af konflikter og i mindre grad at have den aktive
• At nytænke rollen som jobkonsulent til at være mere orienteret imod rollen som coach - eksempelvis i højere grad at skulle klæde virksomhederne på til selv at tackle konfliktsituationer - og tilsvarende i mindre grad at skulle varetage brandslukningsopgaver.
En central rolle for jobkonsulenterne i rollen som coach vil være at bidrage aktivt til læringsprocessen for virksomhed og ledig, og klæde begge parter på til at blive selvkø-rende, når det gælder konflikthåndtering og den løbende evaluering af forløbet. Det ses som én af metoderne til at arbejde med læring på virksomhedsniveau, som på sigt vil kunne føre til en forankring af rummelighedsskabende initiativer.
• Jobkonsulenternes rådgivende rolle kan eksempelvis være at bidrage med gode råd til såvel borger som virksomhed vedrørende introduktion og social integra-tion på virksomheden.
Der ligger et vigtigt læringspotentiale for virksomhederne i at gøre deres egne erfarin-ger med denne gruppe ledige - men denne læring kan understøttes ved at forberede virksomhederne på forhånd. Nogle virksomheder vil selv have erfaringer, der gør, at de føler sig rustede til at håndtere nogle af de udfordringer, der kan opstå. Andre virk-somheder kan have større behov for forberedelse og støtte. Jobkonsulenten kan have en vigtig rolle i at sikre, at erfaringsdannelsen på virksomhedsniveau kommer til at fo-regå med et konstruktivt fokus.
I de tilfælde, hvor forventningsafstemningen forud for forløbet ikke har været tilstræk-kelig, kan det danne baggrund for konflikter undervejs i forløbet.
• I forlængelse heraf ligger der en opgave i at give virksomhederne redskaber til at kunne tydeliggøre de gensidige krav mellem ledig og virksomhed.
Det kan indbefatte at støtte virksomhederne i at italesætte ’det selvfølgelige’. Det kan være temaer, som virksomhederne ikke er forberedte på vil kunne give anledning til problemer, og som de ofte vil finde det vanskeligt at skulle påpege over for borgeren - eksempelvis krav om faste/præcise mødetidspunkter, forventninger til soigne-ring/fremtoning m.m. Der kan være forskellige modeller for at støtte dette arbejde:
• Forskellige redskaber til at ruste virksomhederne til de samtaler, der kan ople-ves som vanskelige, eksempelvis gennem skemaer til opfølgning/evaluering af forløbene, der kan sikre en formel ramme omkring gennemgangen af svære el-ler tabu-belagte temaer. Et sådant skema skal betragtes som et dialogredskab, der kan legalisere, at man taler om eksempelvis alkoholproblemer eller pro-blemer med personlig hygiejne.
• Formelle kurser eller mere uformel rådgivning til virksomheder og borgere i konflikthåndtering.
• Oprettelse af netværksgrupper, der kan danne rammen for erfaringsudveksling.
Sådanne grupper vil have potentialer for at støtte læring i gennemførelse af for-løbene for både virksomhed og borger.