Fagligt arbejdsmiljø

En vigtig del af et godt fagligt arbejdsmiljø er, at man har mulighed for at an-vende sine faglige kompetencer og deltage i arbejdsopgaver, som ligger i for-længelse heraf.

En forudsætning herfor er, at man oplever en tilfredsstillende rolle- og ansvars-fordeling på arbejdspladsen. Af Tabel 10-2 fremgår, at et klart flertal af medar-bejderne oplever, at ledelsen ser og anvender deres faglige kompetencer, og at de har tilstrækkelige muligheder for at opnå indflydelse på deres egen

21 Den pædagogiske udfordring. En undersøgelse af ansættelse og fastholdelse på handicapom-rådet, Københavns Kommune, Socialforvaltningen. Projektkontoret, april 2008

situation. Sidstnævnte gælder dog i lidt mindre grad for medarbejdere på bofæl-lesskaberne. Københavns Kommunes interne undersøgelse pegede netop på per-sonalets indflydelse på og følelse af medejerskab til det daglige arbejde som en forudsætning for at holde på medarbejderne. ’God personaleledelse’ er samtidig identificeret som en af de seks bevægelser i HR Strategien²².

Tabel 10-2: Medarbejdere: Nu følger en række spørgsmål om personaleledelsen på botilbud-det. I hvilken grad mener du, at din nærmeste leder …

Slet ikke I ringe grad

I nogen grad

I høj grad I alt

… giver dig tilstrækkelige muligheder for at få indflydelse på din arbejdssituation (n = 964)

1 % 6 % 26 % 66 % 100 %

… ser og anvender dine faglige kompe-tencer (n = 960)

2 % 10 % 36 % 51 % 100 %

… støtter dig i det daglige arbejde (n = 970)

3 % 11 % 34 % 52 % 100 %

Kildehenvisning: Spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejdere 2008

Tabel 10-2 viser også, at et stort flertal af medarbejderne oplever, at ledelsen på deres arbejdsplads støtter dem i det daglige arbejde – igen med undtagelse af personalet på bofællesskaberne, hvor mere end hver femte medarbejder ’i ringe grad’ eller ’slet ikke’ oplever en sådan opbakning. De personlige interview med udvalgte medarbejdere på bofællesskaberne viste, at årsagen er, at lederne for disse botilbud ikke sidder fysisk på stedet, og at der ikke er den fornødne per-sonlige kontakt mellem leder og medarbejder. Således udtrykker en medarbej-der:

”Jeg savner at vide, at lederen er der. Vi kan bare tage beslutninger, for der bliver ikke pillet ved dem. Så længe det kører, er det ok, men hvis der sker noget, kan det være svært.” (Hjemmevejleder, HBF)

Mere konkret er mere end ni ud af ti medarbejdere tilfredse med deres arbejds-opgaver, jf. Tabel 10-3. Til gengæld er hver fjerde medarbejder ’uenig’ (18 %) eller ’meget uenig’ (7 %) i, at de har gode muligheder for faglig udvikling på arbejdspladsen. Det gælder såvel handicapområdet som det psykiatriske område, mens der igen er en tendens til, at ansatte på bofællesskaberne oplever et ringere fagligt miljø også på dette punkt. I forbindelse med de personlige interview pe-gede flere medarbejdere på, at det at være alene på arbejde i bofællesskaberne gik ud over den kollegiale sparring og dermed den faglige udvikling.

22 HR Strategi for Socialforvaltningen, p. 9.

”Jeg går meget alene og arbejder ud fra mine egne filosofier, og jeg er meget bevidst om, at jeg har en kæmpe magt. Jeg kunne godt tænke mig, at der kom én, der ville stille spørgsmål og have kritiske øjne på mit arbejde.” (Medarbejder, HBF)

Det relativt store mindretal af medarbejdere, som ikke oplever faglige udvik-lingsmuligheder, kan også hænge sammen med det oplevede pres på uddannel-sesmidlerne på botilbuddene, jf. afsnit 10.3.1.

Tabel 10-3: Medarbejdere: Nedenfor står en række generelle udsagn om botilbuddet som arbejdsplads. Til hvert udsagn skal du angive, hvor enig eller uenig du er

Meget

Jeg er tilfreds med mine arbejdsopgaver (n = 885)

1 % 8 % 48 % 43 % 100 %

Jeg har gode muligheder for faglig udvik-ling (n = 854)

7 % 18 % 43 % 33 % 100 %

Kildehenvisning: Spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejdere 2008

At medarbejderne på bofællesskaberne oplever manglende faglige udviklings-muligheder som følge af et manglende kollegialt, fagligt miljø, illustrerer, at de kollegiale forhold er en væsentlig del af et godt fagligt arbejdsmiljø. Interviewe-ne med medarbejdere på bostederInterviewe-ne viste mange eksempler på medarbejdere, som fremhævede det at have en god medarbejderkultur, hvor man åbent kunne erkende fejl og drøfte tvivlsspørgsmål, som en afgørende del af ’den gode ar-bejdsplads’. På samme måde anså mange medarbejdere den kollegiale sparring og erfarne medarbejderes lyst og mulighed for at vejlede nyansatte eller vikarer som vigtigt for medarbejdertrivslen.

”Hvis man laver fejl, kan man godt sige det til hinanden og åbent drøfte eventu-elle problemstillinger (…) Det at kunne sparre med hinanden er alfa og omega for at kunne bevare interessen for sit arbejde. At få feed back, man kan bruge til noget – når det er løsningsforslag frem for irettesættelse.” (Medarbejder, PBS)

”Og så er vores personalemøder meget fagligt seriøse. Der går ikke strikkeklub i det som andre steder, det er rigtig fedt. Vi stiller krav til hinanden.” (Medar-bejder, HBS)

Som resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen også viser, oplever medarbej-derne på de fleste bosteder, at de har en positiv og åben medarbejderkultur på arbejdspladsen med faglige drøftelser. At hver fjerde medarbejder alligevel ikke oplever en tilfredsstillende faglig udvikling afslører imidlertid også, at der kan være et behov for fortsat at have fokus på det kollegiale element i

medarbejder-nes udviklingsmuligheder. I den forbindelse kan det være en problemstilling, at lederne på flere botilbud oplever det som et stigende problem at rekruttere ny, kvalificeret arbejdskraft. HR Strategien for Socialforvaltningen har i den forbin-delse fokus på at afdække kompetenceprofiler og – behov på, samt styrke rekrut-teringen til, arbejdspladserne²³.

Et andet element i vurderingen af det faglige arbejdsmiljø er arbejdsbelastningen og den tid, man har til at udføre de faglige opgaver. Omtrent otte ud af ti ledere på bostederne mener, at medarbejderne har en passende arbejdsbelastning, jf.

Tabel 10-4. Knap hver femte leder (19 %) oplever, at det i ringe grad er tilfæl-det, mens det er ganske få (3 %), som synes, at arbejdspresset for medarbejderne er alt for stort. Den positive vurdering er endnu mere udtalt blandt ledere på det psykiatriske område end blandt ledere på handicapområdet.

Tabel 10-4: Ledere: I hvilken grad mener du, at medarbejderstaben…

Slet ikke I ringe grad

I nogen grad

I høj grad I alt

… har en fornuftig arbejdsbelastning (n = 119)

3 % 19 % 50 % 29 % 100 %

Kildehenvisning: Spørgeskemaundersøgelse blandt ledere 2008

Som det ses af Tabel 10-5, er der en bemærkelsesværdig forskel mellem leder-nes og medarbejderleder-nes vurdering af arbejdspresset. Således føler mere end fire ud af ti medarbejdere (41 %) sig jævnligt stressede, mens lidt over halvdelen af medarbejderne (51 %) giver udtryk for, at de ofte har for travlt til at kunne løse opgaverne på en fagligt forsvarlig måde. Her er det særligt personalet på boste-derne – såvel på handicapområdet som det psykiatriske område – som oplever et arbejdspres, der går ud over kvaliteten i arbejdet.

Tabel 10-5: Medarbejdere: Nedenfor står en række generelle udsagn om botilbuddet som arbejdsplads. Til hvert udsagn skal du angive, hvor enig eller uenig du er

Meget

Jeg har ofte for travlt til at kunne løse mi-ne opgaver på en tilfredsstillende måde (n = 882)

10 % 38 % 32 % 19 % 100 %

Jeg oplever jævnligt, at mit arbejde stres-ser mig (n = 877)

13 % 46 % 30 % 11 % 100 %

Vi har tilstrækkelig med vikardækning under sygdom, ferie og lign. (n = 838)

18 % 33 % 35 % 13 % 100 %

Kildehenvisning: Spørgeskemaundersøgelse blandt ledere 2008

23 Ibid., pp. 27- 32.

Der kan være flere faktorer, som forklarer medarbejdernes følelse af stress og oplevelse af en utilstrækkelig opgavevaretagelse. I forbindelse med besøgene på flere bosteder gav de pædagogiske medarbejdere udtryk for, at de plejekrævende opgaver efterhånden fylder så meget, at der bliver mindre rum til det pædagogi-ske arbejde. I HR Strategien er der med ’den tredje bevægelse’²⁴ sat fokus på oplevelsen af faglighed i arbejdet samt kompetenceniveauet på de enkelte ar-bejdspladser gennem faglige og tværfaglige arrangementer.

Flere medarbejdere (og ledere) gav også udtryk for, at de oplever, at der bliver iværksat for mange nye tiltag fra forvaltningen på samme tid – tiltag, der ud fra en isoleret betragtning kan være ganske fornuftige, men som lægger beslag på så mange tidsmæssige ressourcer til kurser, dokumentation mv., at det går ud over varetagelsen af kerneopgaverne.

”Der er kommet et hav af tiltag fra Socialforvaltningen. Lige så snart man har ændret en ting, så kommer der noget mere. Så er der miljøledelse, økologi, hygi-ejne, medicinmapper. Der er også ting, der er rigtig gode, men det vælter bare ind over.” (Medarbejder, HBS)

Også denne barriere for medarbejdernes trivsel er adresseret i HR Strategien gennem fokus på fælles retning, sammenhæng og helhed i indsatsen samt afbu-reaukratisering²⁵.

Endelig synes der at være en sammenhæng mellem medarbejdernes følelse af et stort arbejdspres og vikardækningen på botilbuddene som følge af sygefravær, kurser til faste medarbejdere mv. Tabel 10-5 viser, at over halvdelen af medar-bejderne er ’uenige’ (33 %) eller ’meget uenige’ (18 %) i, at der er tilstrækkelig vikardækning på botilbuddene. Derudover oplever mange medarbejdere det som stressende at arbejde sammen med vikarer, fordi det lægger yderligere ansvar og opgaver over på deres skuldre.

Spørger man de pårørende, er der delte meninger om, hvorvidt personalet har den fornødne tid til at tage sig ordentligt af beboerne. To ud af tre pårørende er dog positive i deres vurdering. Pårørende, som besøger beboerne ofte, er gene-relt mere kritiske end pårørende, som kommer sjældnere. En tilsvarende andel af de pårørende vurderer, at der er for stor udskiftning i medarbejdergruppen på beboernes botilbud. Det er især på handicapområdet, at personaleomsætningen opleves som et problem af de pårørende – selv om der faktuelt ikke er den store forskel, jf. kapitlets indledning.

24 Ibid., pp. 10-11

25 Ibid., pp. 8, 13-14.