Et ofte benyttet billede for strategier er, at de sætter en kurs for en organisation. Selvom analogien måske er en smule fortærsket, synes jeg, at det kan være illustrativt i et ANT perspektiv. Et sejlskibs kurs er nemlig også afhængig af en lang række aktører, og disse aktørers aktive tilknytning til kursen er en forudsætning for at nå det mål, som kursen er rettet imod. På et sejlskib kan man definere aktører som kompas, sejl, gaster, navigatør, rorsmand, vind, strøm, kaptajn, andre skibe, sømærker osv. osv.
og det er samspillet – netværket – mellem alle disse aktører, der får skibet i den rigtige retning. Som eksempel må navigatøren indgå i et netværk med den strøm, der er i havet, for at fastholde kursen.
På samme måde er en strategi i en ANT-optik kun et pejlemærke for en organisation i det omfang, den formår at få andre aktører til at agere i en interaktion. Uden det er strategien et tomt postulat uden betydning. Min undersøgelse af UCCs strategi har jeg delt op i fire afsnit. Først analyserer jeg selve strategien i et ANT-perspektiv, hvorefter jeg ser på, hvordan strategien blev modtaget i perioden lige efter fremlæggelsen. Dernæst undersøger jeg strategiens aftryk i løbet af det første år, der svarer til den første implementeringsbølge (Strategiplan s. 6), inden jeg afrunder med en udforskning af, hvor-dan strategien selv udvikler sig i næste periode.
Kursen sættes
Strategiplanen med tilhørende bilag og baggrundspapir blev fremlagt af direktionen 23. april 2008.
Først blev den præsenteret for Hovedsamarbejdsudvalget (HSU) inden den kl. 17 blev den forelagt UCCs bestyrelse, efterfølgende udsendt til alle ledere samme aften, inden den næste formiddag blev informeret ud i alle hjørner af organisationen af lokale ledere på møder i alle afdelinger og udsendt på mail til alle medarbejdere og studerende. Strategiplanen iscenesættes hermed som af direktionen som aktør i organisationen. Selve iscenesættelsen rummer flere elementer, der har betydning for strategi-planens videre skæbne som aktør i organisationen. Kommunikationen om strategiplanen er opbygget efter en klar hierarkisk model (Bestyrelse -> Chefer og ledere -> Medarbejdere -> Studerende), der er med til at opbygge det første netværk omkring planen. Med bestyrelsesopbakning har direktionen sørget for at strategiplanen iagttages som et afgørende papir, som ledelseslaget efterfølgende knytter an til gennem lokale fremlæggelser på de enkelte uddannelsessteder. Derudover afspejler kommunika-tionen dokumenters styrke som aktør i en organisation – alle andre aktører kan informeres simultant og præcist, og aktøren kan herefter begynde sit arbejde med at interagere, og andre aktører kan be-gynde deres oversættelsesarbejde.
Men strategiplanen er ikke bare en aktør, der pludselig gør sit indtog i UCC. Jeg har tidligere omtalt, hvordan strategiarbejdet er forløbet over ¾ år, og inden direktionen udformede strategien er der kommet input fra en lang række analyse-, scenarie- og medarbejdergrupper. Strategiplanen udtrykker således selv et oversættelsesarbejde, der afspejler direktionens analyse af, hvilke problemer UCC står overfor og hvilke kort- og langsigtede løsninger, som den opstiller som svar på disse udfordringer.
Strategiplanen beskriver hovedopgaven på forreste side:
Det er Professionshøjskolen Københavns hovedopgave at tiltrække og fastholde flere studerende gen-nem en målrettet kvalitetsudvikling af Professionshøjskolens kerneopgaver (Strategiplan s. 1)
Her italesættes i en sætning både udfordringen (flere studerende) og løsningen, der defineres som kvalitetsudvikling af kerneydelserne. Kerneopgaverne defineres ikke i dokumentet, men af forskellige sammenhænge fremgår det, at de må omfatte indholdet og implementeringen af grund- og efter-/videreuddannelse.
Baggrunden for dette valg af problemsætning fremgår af konsekvenspapiret:
En afgørende rammefaktor for professionshøjskolens strategiske valg er den samfundsmæssige kon-tekst, som professionshøjskolen skal agere i. Den samfundsmæssige kontekst omfatter bl.a. den store aktuelle udfordring, der knytter sig til en generel mangel på arbejdskraft. (Konsekvenspapir s. 6)
og
Grunduddannelsesområdet er i dag præget af hård konkurrence om at tiltrække studerende fra meget små ungdomsårgange. Også professionshøjskolens efter- og videreuddannelse og videncenteraktivite-ter, der udbydes på markedsvilkår, oplever konkurrence med universitevidencenteraktivite-ter, kommuner, private udbyde-re m.fl. (Konsekvenspapir s. 10)
Strategiplanen tilbyder altså to analyser og argumenter for valg af problemstilling. For det første et samfundsmæssigt perspektiv, der omhandler den forventede mangel på arbejdskraft generelt og spe-cifikt indenfor de offentlige områder som UCCs dimittender og kursister skal ansættes indenfor. Og for det andet et økonomisk rationelt perspektiv, der peger på at professionshøjskolerne er i en vanskelig konkurrence med andre uddannelsessteder om at tiltrække de studerende, der er en forudsætning for at UCC er levedygtig. Strategiplanens potentiale for at tiltrække andre aktører til netværksdannelse bygger på, at disse rationaler (det samfundsmæssige behov og UCCs økonomi) bliver anerkendt som gyldige af aktører som studerende og medarbejdere.
Men strategiplanen bygger ikke kun på direktionens analyser af den samfundsmæssige kontekst, som UCC indgår i:
Strategiplanen afspejler de formål og opgaver, der er formuleret i Lov om Professionshøjskoler for vi-deregående uddannelser. (Strategiplan s. 1)
Strategiplanen… imødekommer den udviklingskontrakt, som Professionshøjskolen København skal ind-gå med Undervisningsministeriet. Udviklingskontrakten er for perioden 2008 og 2009 udmeldt med følgende hovedtemaer: Høj faglighed, uddannelse til flere og udviklingsorienterede institutioner.
(Strategiplan s. 2)
Strategiplanen associerer sig hermed både bagud og fremad. Bagud til lovgivningen ved at erklære at planen er en aftegning af det grundlag, som UCC bygger på og fremad ved at knytte an til en kommen-de udviklingskontrakt, som UCC skal indgå med Unkommen-dervisningsministeriet et halvt år senere. Relationen til lovgivningen giver strategiplanen et skær af nødvendighed. Den er således ikke arbitrær, men som jeg læser som direktionens fortolkning af love og regler, som ikke er til diskussion. Ved at gøre sig til talsmand for professionshøjskoleloven forsøger strategiplanen at tiltrække andre aktører, da loven tilbyder autoritet til planen. Men strategiplanen er ikke bare bagudrettet og reaktiv; gennem henvis-ningen til en kommende udviklingskontrakt forsøger den at skabe opbakning ved at demonstrere
for-udseenhed. Strategiplanens fremvisning af evne til at være på forkant med de kontraktkrav, som UCC vil blive stillet overfor er et billede på, hvordan en aktør også kan opbygge netværk fremadrettet – strategiplanen stiller sig på skuldrene af en endnu ikke etableret aktør.
Udover lovgivningen som ekstern aktør knytter strategiplanen også an til en række interne aktører:
Strategiplanen udmønter endvidere det forberedelsesarbejde, der er gennemført i Professionshøjsko-len København siden august 2007. (Strategiplan s. 1)
Strategiplanen er således ikke alene noget som direktionen har udarbejdet. Forberedelsesarbejdet henviser bagud til det forløb, som jeg har beskrevet i det indledende kapitel Problemfelt. I strategipla-nen er der ingen eksplicitte henvisninger til hvordan disse forudgående analyser og beskrivelser er inddraget. Forberedelsesarbejdet6 dækker over mange aktørers input og over mange forskellige analy-ser og løsningsforslag. Strategiplanen gør sig til talsmand for det samlede arbejde og ved at undlade at uddybe, hvordan det har indgået i udmøntningen, forsøger strategiplanen at undgå at udtrykke en bestemt stillingtagen til de konflikter, som forberedelsesarbejdet har afsløret. Da alle medarbejdere i princippet har været inddraget i det forberedende strategiarbejde, skabes som udgangspunkt en rela-tion til alle disse interne aktører, og det er så op til hver enkelt at vurdere strategiplanens oversættel-ser.
Strategiplanen formulerer svaret på sin fremanalyserede problemstilling gennem at opstille en vision, et værdigrundlag, strategiske mål og principper og en række strategiske fokusområder. Fokusområ-derne afspejler de handlinger og aktiviteter, der skal arbejdes med i det følgende år, mens visionen rækker fire år frem:
Vision 2012
Professionshøjskolen København har forbedret, udviklet og synliggjort kvaliteten i sine kerneydelser, og kan derfor rekruttere og fastholde flere studerende i større attraktive studiemiljøer.
Professionshøjskolen København er den foretrukne aktør og samarbejdspartner indenfor sine kerne-områder.
Professionshøjskolen Københavns aktiviteter er samlet i tre Campus i regionen (Strategiplan s. 3)
Den langsigtede løsning, som strategiplanen tilbyder, består således af en vision, der er eksternt rettet (UCC som den foretrukne samarbejdspartner) og to internt rettede (forbedret kvalitet og større stu-diemiljøer/Campus). Jeg vil her koncentrere mig om de to visioner, der er internt adresseret. At kvali-teten af uddannelserne skal forbedres er formentlig ikke noget, der skræmmer andre aktører væk.
Kvalitet er et rent plusord, og både undervisere og studerende vil umiddelbart kunne knytte an til det.
Der ligger dog en vigtig pointe gemt i denne vision – nemlig at kvaliteten indtil nu ikke har været høj nok, og det er derfor at UCCs uddannelsessteder ikke har kunnet tiltrække og fastholde nok studeren-de. Derimod lægger de større attraktive studiemiljøer op til en mulig konflikt og dermed svækkelse af strategiplanens allianceopbygning. Nedenstående figur viser strategiplanens udmøntning af begrebet
6 Se Horst(2009) for en nærmere redegørelse.
gennem umiddelbare sammenlægninger af en lang række udbudssteder og et langsigtet perspektiv med campusopbygning.
Figur 8 - Omstrukturering af udbudssteder
Dette løsningsforslag nedlægger i første omgang en række uddannelsessteder, slår andre sammen i nye afdelingskonstruktioner og markerer samtidig, at denne model kun er en trædesten på vejen mod en opbygning af tre campus i 2012. Hermed lægges der op til en splittelse mellem forskellige grupper af aktører. En studerende, underviser eller leder på en institution, der skal nedlægges, har naturligt et andet syn på denne del af strategien end de aktører, der studerer eller arbejder på lokaliteter, der skal fortsætte. Denne splittelse kan svække strategiplanens mulighed for at opbyg-ge et stærkt netværk, og den forsøopbyg-ger at imødegå denne potentielle svækkelse opbyg-gennem to strate-gier:
Etableringen af professionshøjskolen nødvendiggør en udvikling og synliggørelse af professionshøjsko-lens identitet som en ny, stærk organisation med fælles mål og stærke, kvalificerede faglige miljøer. Ik-ke mindst ses sidstnævnte som en forudsætning for, at professionshøjskolen kan få den større udvik-lingskraft og det potentiale, der skal til for at kunne virkeliggøre målsætningen om en øget faglig kvali-tet. Dette forudsætter imidlertid også at de nuværende faglige miljøer bliver større. Kun store, faglige miljøer vil have tilstrækkeligt med ressourcer til at generere, udvikle og nyttiggøre ny viden via part-nerskaber og projekter med aftagere, interessenter og forskningsinstitutter. (Konsekvenspapir s. 11)
Lukningerne og sammenlægningerne er nødvendig og strategiplanen er forsvareren for den høje fagli-ge kvalitet. Hvis andre aktører er modstandere af fusionerne, er det dermed modsat udtryk for mang-lende interesse i at sikre de studerende gode uddannelser. Det er et klassisk retorisk kneb at gøre sig til talsmand for rigtige synspunkter og derved legitimere de konkrete udspil og forslag. Den anden stra-tegi som benyttes for at styrke strastra-tegiplanens netværksdannelse er ved at definere andre aktører som centrale og vigtige, hvilket jeg vil giver et par eksempler på:
I værdigrundlaget hedder det under overskriften om at kvalitet er en forudsætning for kvantitet:
De studerende anerkendes som partnere
De studerendes og medarbejdernes erfaringer og kompetencer anerkendes (Strategiplan s. 3)
Og under strategiske mål:
Professionshøjskolen Københavns undervisere skal have en professionsmæssig kompetence og dimit-tender skal mestre professionerne (Strategiplan s. 3)
Under Strategiske principper
Ledelse skal gøre en forskel – decentral ledelse er primært ledelse af kerneopgaverne (Strategiplan s.
3)
Strategiplanen definerer her tre (grupper af) aktører og inkluderer dem i netværket ved at gøre dem betydningsfulde. De studerende beskrives ikke som kunder eller bare som studerende, som organisati-onen har et ansvar for at uddanne og udvikle. Nej, de studerende er partnere, og organisatiorganisati-onen skal anerkende deres erfaringer og kompetencer. Hvad, det mere konkret betyder, bliver udfoldet i det strategiske fokusområde 3, som relaterer til det til det strategiske mål om, at de UCC dimittender skal mestre professionerne. Det er jo en ganske ambitiøs målsætning, at nyuddannede skal mestre de pro-fessioner, som de i stort omfang først skal i gang med at tilegne sig erfaring i og med, men det sender jo et signal til både de studerende og kommuner om, at strategiplanen ser dem som vigtige aktører.
Medarbejderens kunnen og viden skal også anerkendes og der er specifik fokus på at underviserne skal have professionsmæssig kompetence. Fokusområde 4 – Styrke professionshøjskolerne som en innova-tiv og udviklende arbejdsplads, 2008-2009 retter sin opmærksom hed på dette:
Det fokuseres på undervisernes professionsmæssige kompetence, hvilket kan ses som en imødekom-melse af den kritik, der er blevet rettet mod professionsuddannelserne for at være blevet for akademi-ske. Samtidig udtrykker hele dette fokusområde et tilbud til alle medarbejdere om at komme med i netværket og er et markant eksempel på en aktørs forsøg på både at inkludere andre aktører og sam-tidig definerer deres rolle i netværket.
Ledelsen er den tredje interne aktør som konstitueres i strategiplanen og det får sit konkrete udtryk i Fokusområde 4:
At ledelse skal gøre en forskel er en effektiv måde at signalere, at ledere er en vigtig aktør i den nydan-nede organisation. Samtidig markers, at der igangsættes et helt sammenhængende ledelsesudviklings-program, og at ledelsesrollen er under forandring. Decentral ledelse skal fokuseres på kerneopgaven og ikke beskæftige sig med administrative opgaver. Der skal ikke længere være rektorer (institutions-ledere) på de enkelte udbudssteder men i stedet uddannelsesledere, der skal koncentrere sig om ud-dannelsesudvikling. Desuden skal rollen nytænkes med afsæt i en selvledelsestankegang. Strategipla-nens formuleringer skal læses i lyset af, at der samtidig bliver afskediget en række rektorer, mens en række andre ledere bliver forflyttet, hvilket kalder på aktivitet fra strategiplanen for at inkludere ledel-seslaget i netværket. Strategiplanen forsøger her at gå på to ben – dels nedskæres antallet af chefer fra 20 til 15, hvilket umiddelbart kan læses som om at ledelseslaget har været for stort og ineffektivt, og samtidig er det vigtig at anerkende ledelseslagets arbejde for at få lederne som medspillere i udvik-lingen.
Sammenfatning
Strategiplanen har sat kursen for UCC. Den har defineret de hovedproblemer som organisationen skal forholde sig til og defineret en række løsninger på kort og lang sigt. Samtidig har den defineret en ræk-ke centrale aktører, som den ønsræk-ker at inddrage i udviklingsprocessen og i mindre omfang fastlagt dis-ses roller, hvilket er den første forudsætning for, at strategiplanens netværksopbygning kan lykkes.
Udover de ovenfor nævnte inddrager strategiplanen også andre ikke-humane aktører. Eksempelvis er der en længere beskrivelse af den eksisterende bygningsmasse og tanker om salg, leje, nybygning etc.
som vigtige pejlemærker ift. muligheden for at realisere strategiplanen.
Strategiplanen sætter fra havn
Da strategiplanen blev fremlagt til orientering på HSU mødet den 23. april, blev behandlingen ganske kort. Medarbejderrepræsentanterne afviste at gå ind i en debat:
I kontaktudvalget vurderer vi ikke, at informationspligten i henhold til samarbejdsaftalen er blevet overholdt, da de lokale SU’er ikke er blevet orienteret om det konkrete indhold af konsekvenspapir. Da vi ikke har haft mulighed for at orientere os i materialet, har vi ingen kommentarer til papiret. (HSU-referat, 23/4 2008)
Strategiplanens overordnede betragtninger med mission, vision etc. var tidligere blevet præsenteret, men den konkrete udformning, hvor bl.a. de konkrete nedlæggelser af institutioner fremgik, havde været hemmeligholdt helt op til dette møde. Professionshøjskolens rektor begrundede:
Det er et valg direktionen har truffet af hensyn til bl.a. de mennesker, der bliver direkte berørt af det.
Men vi anerkender at I ser det på en anden måde. (HSU-referat, 23/4 2008)
Konsekvenspapiret sætter også konkret navne på de næste ledelseslag i organisationen (chefer og le-dere) og rummer derved også implicit navnene på de rektorer, der bliver afskediget i forbindelse med omorganiseringen.
To timer senere er UCCs bestyrelse indkaldt til møde for at tage stilling til den fremlagte strategiplan og får her en redegørelse fra direktionen for den samlede plan og samtidig en information om den konflikt, der har været i HSU vedrørende processen. Af referatet fremgår:
Processen omkring arbejdet med strategiplan blev gennemgået, herunder i forhold til inddragelse af medarbejderne. Bestyrelsen tog redegørelsen til efterretning i forventning om, at der også i den kom-mende proces fortsat vil være en tæt dialog med medarbejderne. Bestyrelsen vurderede at informati-onspligten er overholdt … Den fremlagte indstilling til strategiplan 2008-2012 med bilag blev tiltrådt (Bestyrelsesreferat 23/4 2008)
Samtidig fremlægges forslag til breve til Undervisningsministeriet og Regionsrådet for Region Hoved-staden, der har høringsret inden den endelige effektuering af nedlæggelse af uddannelsessteder. Disse bliver godkendt, og referatet nævner desuden, at borgmestrene fra de berørte kommuner vil blive kontaktet umiddelbart efter møderne. Hermed er strategiplanen vedtaget og kan efterfølgende kom-munikeres ud internt og eksternt. Jeg ser HSU- og bestyrelsesmødet som de første forsøg på at styrke strategiplanens netværk, og jeg vil her gennemgå relationen til nogle centrale aktører.
I forhold til medarbejderne mislykkes indrulleringen, da de reagerer med afstandtagen på baggrund af den manglende inddragelse:
I har et troværdighedsproblem, når I taler om proces, da vores erfaring er at vi bliver informeret og ik-ke involveret (HSU-referat, 23/4 2008)
Medarbejdersiden i HSU klager over lukkede processer og manglende overholdelse af de formelle spil-leregler jf. samarbejdscirkulæret og styrker deres argumentation ved at henvise til kontaktudvalget, der består af tillidsmænd fra samtlige uddannelsessteder og afdelinger, og derved til alle medarbejde-re i organisationen. Formelt medarbejde-repræsentemedarbejde-rer medarbejderne i bestymedarbejde-relsen jo alle ansatte, men gennem henvisningen forstærkes dette netværk. Medarbejderne besvarer altså strategiplanens tilbud om at blive tilknyttet med en blank afvisning, og samtidig sammenknytter de - med henvisningen til direktio-nens manglende troværdighed og den manglende dialog – direktionen og strategiplanen i endnu
faste-re netværk. Mistillid til difaste-rektionen overføfaste-res på strategiplanen, og difaste-rektionen må derfor gå til besty-relsen uden opbakning fra b-siden i samarbejdsudvalget.
Omvendt lykkes det for strategiplanen at indrullere bestyrelsen som allieret i det videre arbejde. Bort-set fra en enkelt bemærkning vedrørende tydeliggørelse af professionshøjskolens identitet og forslag til ændringer i strategiplans beskrivelse af UCCs mission kan jeg ikke af referatet aflæse nogen kritiske røster. Strategiplanen bliver godkendt uden ændringer, og bestyrelsen tiltræder direktionens vurde-ring af, at samarbejdsudvalgssystemet er blevet informeret i henhold til reglerne. Strategiplanen er nu ikke længere et forslag fra en direktion, men er blevet befæstet gennem bestyrelsens blå stempel.
Samtidig er processen ift. centrale eksterne aktører sat på skinner. Jeg kan ikke ud fra det foreliggende materiale vurdere, om der forinden har været uformelle kontakter med regionsråd og ministerium, men det er tydeligt, at bestyrelsen, med beslutningen om at tage kontakt til de kommuner der mister uddannelsessteder og dermed arbejdspladser, er opmærksom på strategiplanens sårbarhed i forhold til protester i offentligheden.
De næste dage skal byde på andre udfordringer for strategiplanens fremtid. Den 24. april informeres samtlige medarbejdere og studerende i organisationen mundtligt og skriftligt om konsekvenserne. Og fokus er entydigt på de organisatoriske ændringer, hvor specielt ansatte og studerende på de uddan-nelsessteder, der planægges nedlagt, reagerer. Et eksempel på en udtalelse:
Skovtofte nedlægges i 2009
Vi, som studerende skal overflyttes til Hillerød midlertidigt, indtil det nye ’Campus’ er færdigbygget (formentlig i år 2012). Vi er selvfølgelig ked af og frustrerede over denne beslutning, da vi blandt andet ikke har haft medbestemmelse. Vi risikerer at miste Skovtofte, der vil muligvis forekomme klassesplit-telse og vores fremtid vil være usikker (Udtalelse studerende på Skovtofte, 24/4 2008)
Strategiplanen bliver på de fleste uddannelsessteder fremlagt af den lokale ledelse, men direktionen tager efterfølgende på rundtur til (næsten)alle uddannelsessteder og afdelinger for at tale med med-arbejdere og studerende og prioriterede i første omgang de steder, der stod over for en lukning, hvil-ket blev præsenteret i det næste nummer af det interne nyhedsbrev, Infusion. Direktionens møder med medarbejderne på de enkelte uddannelsessteder bliver karakteriseret som dialogmøder, men det bliver præciseret, ”at beslutningen som sådan ikke er til diskussion”, men at ledelsen gerne vil være med til at diskutere, hvordan det skal finde sted. Rektor Laust Joen Jacobsen fremhæver i sin kom-mentar i nyhedsbrevet, at det er bestyrelsens beslutning, og at den er truffet i enighed. Ledelsen ud-folder i løbet af få uger en voldsom møde- og kommunikationsaktivitet for dels at styrke strategipla-nens modtagelse internt i organisationen og for at sikre ekstern opbakning. I Infusion, nr. 7 – 2008 omtales således også en række interviews som rektor og bestyrelsesformand Ove E. Dalsgaard har haft med en lang række lokale medier, hvor de kommende institutionsnedlæggelser har været problemati-seret.
Direktionen – som talsmand for strategiplanen – vier herved stor opmærksomhed på at få medarbej-dere og stumedarbej-derende til at bidrage til det vimedarbej-dere arbejde med strategiplanens implementering. Konkret foregår det ved at anerkende frustrationerne:
Jeg har mødt medarbejdere og studerende, der er ærgerlige, frustrerede og kede af det. Men også medarbejdere som anerkender vores ønske om at samle medarbejdere og studerende i større enheder med bedre fagligt og økonomisk grundlag for at udbygge uddannelser af højeste kvalitet, slutter Laust (Infusion, nr. 7 – 2008).
Men ud over denne anerkendelse kommer ledelsen med to konkrete udspil, der skal imødegå den usikkerhed, som strategiplanen bliver mødt med fra ansatte og studerende.
Det omhandler en række principper for de ansattes muligheder og rettigheder, som markerer at professionshøjskolen er et fæl-lesskab. Som rektor formulerer det på næste HSU-møde:
Ligeledes tager vi det alvorligt, at professionshøjsko-len er et samlet ansættelsessted. Det betyder, at er der en underviser for meget på x-uddannelsessted, kan det i praksis betyde afskedigelser på
y-uddannelsessted. (HSU-referat, 17/6 2008).
Og også de studerende kommes i møde gen-nem dialogmøder og opstilling af principper for deres overflytninger
Professionshøjskolen har fastlagt nogle grundlæggende principper for flytning af de studerende. Heri hedder det bl.a., at flytning til et nyt uddannelsessted sker uden konsekvens for uddannelsens gennem-førsel, at holdstrukturer mv. sikres gennemført i videst muligt omfang og at alle studerende skal tages med på råd i alle væsentlige beslutninger, der følger af sammenlægningen. (Infusion, nr. 7, 2008 side 3)
Som jeg vil vise senere, lægger disse principper kimen til en række konflikter, men i første omgang læser jeg dem som en forsøg på at styrke strategiplanens opbakning blandt ansatte og studerende ved at udfolde nogle principper, der skal formindske den usikkerhed, som strategiplanen har medført.
Af mit empiriske materiale fra denne periode kan læses andre begivenheder, der sætter strategiplanen i spil i organisationen. En af de umiddelbare konsekvenser af omstruktureringerne er, at der på næsten alle områder indsættes nye ledelser, og direktionen prioriterer at få afholdt møder med disse:
I indbydes hermed til et første dialogmøde med direktionen vedrørende den konkrete tilrettelæggelse af den proces, der skal gennemføres i forhold til de organisatoriske forandringer der følger med vedta-gelsen af strategiplanen. Der gennemføres møder med alle afdelinger og enheder, hvor der umiddel-bart skal ske forandringer i ledelsesforhold og i lokalisering. (Invitation til dialogmøde, 30/4 2008)