EUROPAS 20 MESTPRESTIGEFULDEKONSULENTHUSE

EUROPAS 20 MEST PRESTIGEFULDE

KONSULENTHUSE

Mandagmorgen

Nyhedernes Tænketank

Huset Mandag Morgen, Valkendorfsgade 13, postboks 1127, DK 1009 København K, Tlf. +45 3393 9323, Fax +45 3314 1394, mm@mm.dk, www.mm.dk

Konsulenternes egne krisestrategier

SIDE 3

Den perfekte konsulent

SIDE 9

Den danske udfordring

SIDE 6

Det er konsulenterne, der træder til, når virkomheder skal beskytte sig mod finanskrisen og dens konsekvenser.

Men hvordan ser konsulenternes egen krisestrategi ud? Indtil videre har krisen påvirket konsulenthusene langt mindre end f.eks. dotcom-krisen, der trak lange og blodige spor i branchen. Konsulenterne er bedre forberedt denne gang. Men branchekilder forventer, at krisen vil vende op og ned på konsulenternes marked og gennem- tvinge massive omrokeringer i sektoren.

1 MCKINSEY & CO 2 THE BOSTON CONSULTING GROUP 3 BAIN & CO 4 BOOZ & CO 5 MERCER 6 OLIVER WYMAN 7 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 8 MONITOR 9 A. T. KEARNEY

10 OC&C STRATEGY CONSULTANTS 11 PRICE- WATERHOUSECOOPERS 12 DELOITTE 13 L.E.K.

CONSULTING 14 ERNST & YOUNG 15 ACCENTURE

16 ARTHUR D. LITTLE 17 IBM GLOBAL SERVICES

18 CAPGEMINI 19 GARTNER 20 MARS & CO

Konsulenternes krisestrategier:

overlevelse, vækst, tilpasning.

Der er stilhed før stormen i den europæiske konsulentbranche. Hvor dotcom-krisen ramte hårdt og bredt, har man endnu mærket forbløffende lidt til den globale finanskrise.

Men alle forventer, at nye efter- spørgselsmønstre vil skabe større omrokeringer i branchen.

Krystalkugler med bare to-tre måneders fremsyn er i høj kurs i de europæiske konsulenthuse. Går vi fra recession til depression – eller retter centralbankernes redningsaktioner op på verdensøkonomien? Vil nedskæringsbølgen gøre kon- sulentbranchen til et af krisens ofre – eller vil de nyde godt af et boomende rådgivningsmarked for omkostningsreduktio- ner?

Konsulenterne selv holder fast i optimismen. “Alle nedtu- re har effekt på denne branche. Og når en krise starter, er vi de første til at opdage det. Branchen er nærmest en indikator for kriser. Men underligt nok er det anderledes denne gang.

Vi har stadig en masse at lave – selv inden for finansiel servi- ce,” siger Else Groen, der er generalsekretær i den europæ- iske organisation for ledelseskonsulenter, European Federation of Management Consultancies Associations, FEACO.

Men de kommende måneder bliver make or break for de europæiske konsulenthuse, mener Troels Gregersen, senior- partner i PA Consulting og den højest placerede dansker i PA Consultings internationale organisation. Han fremhæver, at kunderne i voksende grad efterspørger en ny type rådgivning:

Nu handler det mere om omkostninger og bundlinje end vækst og toplinje. Kunderne vil undgå tab.

“Nu må vi se, hvor dybt økonomien falder. Det er klart, at hvis nyhederne ikke snart bliver bedre, så vil vi komme til at arbejde mere med større omstruktureringsopgaver, som handler om at sælge fra og fokusere på kerneforretningen,”

siger Troels Gregersen,

Selvom denne krise syner værre for branchen end den, der fulgte dotcom-boblens brist i starten af årtusindet, så mær- ker konsulenterne endnu ikke de store smerter. Men, lyder vurderingerne, det kommer.

Vind eller forsvind

Krisen rammer konsulentbranchen skævt. Især konsulenter med netop speciale i finansiel rådgivning er i sagens natur

hårdt ramt. Konsulenter inden for it-rådgivning er mindre sårbare over for krisen her og nu, og konsulenter med mange offentlige kunder og igangværende langsigtede projekter i ordrebøgerne ligeså. Men der vil komme fyringer. Og på sigt vil der blive færre konsulenthuse, spår Hugo Were, formand for den britiske ledelsesrådgiverorganisation, Management Consultancies Association, MCA.

Både i FEACO og i MCA føler man trods alt, at medlem- merne er bedre rustet til krisen end tidligere. I dotcom-kri- sens kølvand blev team i hundredefold afskediget. Men selv- om der stadig er for mange ansatte i forhold til opgaverne i nogle konsulenthuse, forventer ingen et nyt blodbad denne gang.

“Branchen led meget i 2001-2006, men konsulenterne blev også mange erfaringer rigere, så de nu er bedre rustet til at klare sig,” mener Else Groen fra FEACO.

Krisen er ikke uden muligheder. For der er altid behov for gode råd – og måske endnu mere i nedgangstider, siger Hugo Were fra MCA. “Det er fristende at sige, at krisens vindere bli- ver dem, der formår at tilpasse deres omkostninger. Men det er alt for simpelt. For der er masser af vækstmuligheder der- ude, og når konsulenterne kan åbenbare dem for deres kun- der, vinder begge parter.”

Lige nu anbefaler han sine medlemmer at følge en af tre strategier, alt efter hvor hårdt krisen rammer dem:

• OVERLEVELSE. Her skal der kigges på omkostninger: Har man nu også den rette størrelse? Afspejler ydelserne den ændrede omverden? Spørgsmålene er især relevante for konsulenter inden for finansiel service – særligt dem med tætte bånd til investeringsbankerne. Endnu er det under en tredjedel af de 20.000 ledelseskonsulenter, som MCA anbefaler at følge denne vej. Men en længere nedtur vil presse flere til at fokusere på overlevelsesstrategien.

• TILPASNING. Den generelle strategi, som de fleste ifølge MCA lige nu følger. Man positionerer sig ved at ændre sine ydelser, omrokere og omskole sine ansatte, så deres kom- petencer matcher de nye kundebehov. Samtidig er det ble- vet nemmere at skaffe dygtige medarbejdere i et marked, hvor talentkrigen ikke længere raser så voldsomt. På kort sigt er krisen svær for alle. Men erfaringerne viser, at vin- derne på mellemlangt sigt er dem, der investerer i fornyel- se.

• VÆKST. Det typiske middel til at vokse er opkøb. Hugo Were advarer dog mod udsalgsfeber. Der skal ikke købes ind, blot fordi det er billigt. Men indgår opkøb i en klar strategi for, hvor virksomheden skal være om 3-5 år, så er tiden lige nu gunstig, siger Hugo Were.

MM ELITE 24 6. oktober 2008

VAULT PRESTIGE RANKINGS.Opgørelsen over de mest prestige- fulde konsulentvirksomheder er udarbejdet af det amerikanske analysehus Vault. Den bygger på en undersøgelse blandt 1.875 europæiske konsulenter, der har bedømt deres konkurrenter på en skala fra et til ti. Resultaterne er publiceret i “The Vault Guide to the Top 25 Consulting Firms – 2009 European Edition”.

20

“Egenrådige”.

Ubalance mellem gynger og karruseller

De europæiske brancheeksperters prognose for andet halvår af 2008 er, at væksten vil stå stille eller måske falde en smule.

FEACO tror endnu på en vækst omkring 9 pct. – men erken- der, at det pludselig kan vende dramatisk. Spørger man uden for branchen, er fremtidsudsigterne straks mere dystre.

“Arbejdet med at reducere omkostninger vil slet ikke kunne erstatte al den anden rådgivning, der tabes. Især finansiel service vil være et dårligt marked,” siger Fiona Czerniawska, programdirektør ved Centre of Management Development på London Business School, ansvarlig for MCAs tænketank og en af verdens førende kendere af konsul- tentbranchen. “Konsulenterne forventer ikke yderligere dra- matiske nedskæringer i kundernes rådgivningsbudgetter.

Men der vil komme nedskæringer,” siger hun.

Indtil videre har konsulenterne penduleret mellem pessi- misme og optimisme. Ifølge Fiona Czerniawska var bran- chen i årets første måneder “paralyseret”. Hverken kunder eller konsulenter stoppede det arbejde, de var i gang med, men der blev heller ikke besluttet noget for fremtiden. Så fulgte foråret med en masse arbejde inden for omkostnings- reduktion. Nu er vi på vej ind i en periode, hvor virksomhe- derne begynder at skære konsulentydelser ud af budgetterne.

“Vi er ved at slutte den fase, hvor kunderne refokuserer. I de næste måneder vil vi se, at virksomhederne skærer dra- stisk i deres planlagte konsulentkøb,” siger hun.

Virksomhederne er ikke de eneste, der sparer på konsu- lenterne. Også de offentlige kunder skruer ned for blusset, påpeger FEACOs generalsekretær Else Groen. Der er dog store forskelle fra land til land. F.eks. ser det offentlige bud- get i Spanien ud til at blive reduceret kraftigt, og det kan bety-

de langt færre konsulentkøb fra offentlige kunder. Endnu har flere konsulenthuse dog store og langvarige samarbejder i gang med den offentlige sektor, som fylder meget hos mange konsulenthuse. I Danmark tegner det offentlige sig således for op mod en fjerdedel af branchens omsætning.

Nye tider, nye kompetencer

Fiona Czerniawska anerkender, at konsulenterne er i bedre kriseform end tidligere, men vurderer, at branchen stadig har en overkapacitet på omkring 10 pct. Ingen forudser et større blodbad, men som Hugo Were fra MCA udtrykker det, er flere konsulenthuse nu i gang med at skaffe sig af med underper- formere. “Det er noget helt andet end massefyringer. Det handler mere om finetuning,” siger han.

Samtidig tvinger de nye efterspørgselsmønstre konsulen- terne til interne omrokeringer. Det er ikke altid så enkelt.

Eksperter på ét område lader sig ikke så let flytte til et andet.

PA Consulting arbejder nu på at kanalisere ressourcerne over på de nye vækstområder: omkostningsfokus, effektivise- ring, produktivitet og operationel ledelse. Blandt de yngre konsulenter er hovedopgaven først og fremmest analyse og generelle konsulentydelser, så her er ressourcerne fleksible, siger Troels Gregersen fra PA Consulting. Sektor- specialisterne lyder umiddelbart som de tungeste at flytte rundt på i en stoleleg. Men det er ikke tilfældet. Deres opga- ve er netop at følge med i behovene inden for en specifik sek- tor, herunder spotte nye efterspørgselsmønstre.

“Det er klart, der sker en omrokering og omprioritering af ressourcerne. Men det handler om nye muligheder. Vi kana- liserer ressourcerne hen, hvor opgaverne er. Vores speciali- ster følger nøje udviklingen og tilbyder kunderne de ydelser, de har behov for,” siger Troels Gregersen.

Nogle af de store konsulenthuse udvider paletten af ydel- ser. McKinsey har således bevæget sig ind i områder som Six Sigma og andre operationelle forbedringsmuligheder. Og historisk set vil de trængte konsulenter i finansiel rådgivning også flytte ind i andre områder. Men den frie bevægelighed er begrænset. “Dels vil kunderne have eksperter, dels er det svært at se et område, hvor der vil være et decideret boom i efterspørgslen. De bliver nødt til at skære. Der er hårde tider forude,” siger Fiona Czerniawska.

Sæt din løn på spil

Troels Gregersen fra PA Consulting frygter, at krisen kan skærpe priskonkurrencen mellem konsulenthusene. Han afviser, at PA vil gå ind i en priskrig, men kan godt forestille sig, at andre bliver mere aggressive.

Ifølge MCA-formand Hugo Were har kampen allerede raset i årevis og vil fortsætte med krisen. Ud over den konkur- rence, der presser dagsprisen på en konsulenttime, ser han en ny tendens vinde frem:

Kunderne vil i stigende grad vide, præcis hvilken værdi de

18

Figur 1: Ledelsesrådgiverne i Europa holder fast i målet om positiv vækst i 2008.

Note¹: Samlet salg i den europæiske ledelseskonsulentbranche.

Note²: Estimat.

Kilde: FEACO, 2008.

MM ^|Ledelsesrådgivning rykker

Det europæiske marked for ledelseskonsulentydelser, 1998-2008 Vækstrate, pct.

Omsætning¹, mia. euro

0 20 40

98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08²

60 80 100

0 20 40 60 80 100

24,7 36

42,5 47,5 46,5 47,5 48,5 64,5

74 81

88

19

får ud af at investere i konsulentydelser. Derfor bliver det sta- dig vigtigere at fremlægge et prospekt, der synliggør værdien af konsulentarbejdet – uanset om det handler om at reducere omkostninger eller finde nye vækstmuligheder.

“Vi skal levere værdi hurtigere og i højere grad påtage os risikoen for at opnå den værdi. Konsulentfirmaer må være mere villige til at sige, at jeg tror så stærkt på dig og denne strategi, at jeg vil sætte mit honorar ind på, at den lykkes. Det er en trend i tidens ånd, som fremover vil blive en succespa- rameter for flere,” siger Hugo Were.

Vækst i øst

Et andet kendetegn ved de kommende års udvikling i den europæiske konsulentbranche bliver et nyt regionalt miks i kundeporteføljen, forudser Troels Gregersen fra PA Consulting. “Vi skal ikke kun se mod vest,” siger han.

For trods alle de nødvendige krumspring for at bevare

positionen på hjemmebanen, råber de buldrende vækstmar- keder i Rusland, Kina, Indien og Mellemøsten på erfarne konsulenter. Efterspørgslen kommer både fra vestlige virk- somheder på de nye markeder, fra lokale selskaber og fra nationale regeringer. “Den ekspertise, vi har, er højt værdsat på de nye vækstmarkeder. Det var den i 2007, og det vil den også være i 2008,” siger Hugo Were fra MCA. Han peger på, at også de hovedrige statsfonde, der bl.a. har bidraget til red- ningsplanerne for den amerikanske finanssektor, bruger vestlige konsulenthuse flittigt.

Troels Gregersen nævner, at olierige stater i Mellemøsten er i færd med at opbygge en offentlige sektor, som vi kender det i Vesten. Her har PA Consulting en oplagt krisebuffer, mener han. Det er oplagt at overflytte konsulenter, der har arbejdet med den offentlige sektor i Vesten, til f.eks.

Mellemøsten. ^MM

MM ELITE 24 6. oktober 2008

Accenture er et af de få konsulentfirmaer, der kan skubbe McKinsey væk fra førstepladsen på nogle af branchens fag- lige områder. Selskabet sætter sig f.eks. på en suveræn før- steplads inden for operationel rådgivning, der handler om at skabe forbedringer på driften ved at skære ned på omkost- ningerne og effektivisere arbejdsprocesser. Det klæder umiddelbart Accenture godt på til krisetid, for Ugebrevets samtaler med en række branchefolk og eksperter viser net- op, at konsulentkøbene i stigende grad rykker sig fra vækst- , innovations- og toplinjefokus til strategier og løsninger, der sætter kunderne i stand til at fastholde og måske øge de- res bundlinje.

Hos Accenture handler en del af løsningerne om nye it- systemer. Og det har givet Accenture titlen som årets fø- rende konsulentfirma inden for informationsteknologi- services på magasinet Fortunes “Most Admired Companies”- liste. Accentures it-forretning spænder bl.a. over forskning og udvikling, virksomhedsløsninger, teknologisk arkitek- tur og erhvervsovervågning.

Men Accenture er mere end en teknologikonsulent og - integrator. Også ledelsesrådgivning er et stort område og omfatter bl.a. rådgivning inden for værdikædeledelse, kun- derelationsledelse, finans og strategi. Nyeste område i pro-

duktporteføljen er Accentures outsourcingforretning – et om- råde, der sidste år havde en omsætning på 7,4 milliarder dollar.

Accenture er også massivt til stede på vækstmarkedet Indien, hvor konsulenthuset allerede har 37.000 ansatte og forventer at ansætte yderligere 60.000 i løbet af det næ- ste år. Selskabets størrelse og brede produktkatalog giver de ansatte gode karrieremuligheder. På minussiden lyder anklagerne dog, at man let forsvinder i det store firma, at man ofte arbejder langt væk hjemmefra, og at nogle projek- ter kan være meget langvarige. Desuden har Accenture få- et drøje hug i England dels for sin rolle i udviklingen af et state-of-the-art-betalingssystem for British Gas, der førte til, at tusindevis af kunder fik forkerte regninger. British Gas måtte hyre 2.500 nye medarbejdere og investere millio- ner af pund alene for at rydde op i det regnskabskaos, det nye system medførte. Der var også kritik af Accenture fra den offentlige kunde UK National Health Service, da de skulle have lavet et nyt system til patientadministration. Systemet blev både forsinket og signifikant dyrere end budgetteret.

Men i lyset af de svagere økonomiske konjunkturer ser det ud til, at Accenture med sin overlegenhed inden for opera- tionel rådgivning alligevel har fat i den lange ende.

15 ACCENTURE

Klædt på til krise

16

17

Fuld damp

på konsulentbranchen i Danmark

Den danske rådgivningsbranche er en af de hurtigst voksende i Europa – og et af landets største erhverv. Men konsulenterne står med to afgørende udfordringer, hvis de skal

omstille sig til konkurrencen på et globalt marked.

“For blot to år siden var vi ikke uden for Danmark. For halv- andet år siden oprettede vi en afdeling i Stockholm. Og det seneste år har vi etableret os i Prag, Kina og Indien.”

Stifter og administrerende direktør for managementkon- sulentvirksomheden Valcon, Poul Skadhede, gør status over to meget travle og lidt tumultariske år. Den blot otte år gamle virksomhed tæller i dag 140 medarbejdere. Væksten var sidste år 33 pct. Forrige år var den 30 pct.

“Den er drevet af stigende outsourcing og ikke mindst af globaliseringen af vore kunder,” forklarer Skadhede, der også bestrider formandsposten for branchefællesskabet Videnrådgiverne, som erhvervsorganisationen DI etablerede for et lille år siden.

Valcons udvikling er på mange måder typisk for en dansk konsulent- og rådgiverbranche i rivende udvikling.

Videnrådgivning er identificeret som Danmarks nye vækst- motor. Og det tænder dollartegn i øjnene på såvel politikere som erhvervsorganisationer.

En undersøgelse, som erhvervsorganisationen Dansk Erhverv, DE, foretog blandt Folketingets medlemmer tidlige- re på året, viser, at et bredt flertal af MF’erne nærer store for- håbninger til branchen. 70 pct. mener, at Folketinget bør revidere sin opfattelse af, hvad Danmark skal leve af i fremti- den. Og over 90 pct. er stemt for at satse mere på “videninten- sive serviceerhverv”.

Konsulent- og rådgivningsbranchen i Danmark står der- med over for en lovende fremtid. Men samtidig er det en stor opgave at definere sig både nationalt og globalt.

Særligt to udfordringer springer i øjnene:

• GLOBALE PROBLEMSTILLINGER. Konsulenterne bevæger sig i stigende grad i en kompleks, global kontekst. For at kunne løse stadig mere komplicerede problemstillinger må rådgivningsvirksomhederne sætte flere og flere varer på hylderne. De færreste kan nøjes med at løse problemer- ne fra kontoret i Danmark. Deres kunder globaliserer sig, og de bliver nødt til at følge med dem ud på det globale marked og byde sig til i en mere international konkurren- ce.

• SPREDT BRANCHE. Der findes i dag konsulenter inden for praktisk talt ethvert problemfelt, hvad enten det drejer sig om ledelse, teknologi, revision eller kommunikation. Men der mangler et samlet overblik over branchen. Som vicedi- rektør i DE, Christian Tanggaard Ingemann, konstaterer:

“De danske branchestatistikker er i dag låst fast i forælde- de branchekoder fra industrisamfundets tid.” Både DI og

14

De danske branchestatistikker er i dag låst fast i forældede

branchekoder fra

industrisamfundets tid.

Christian Tanggaard Ingemann, DE

MM | Magtkamp om uklar branche

Erhvervsorganisationerne Dansk Erhverv (DE) og DI kappes i dag om at organisere konsulent- og rådgivningsbranchen, som begge organisationer har identificeret som fremtidens videnserhverv.

De er dog ikke helt enige om, hvordan branchen skal afgræn- ses.

DE definerer branchen bredt og medtager mange typer rådgiv- ning lige fra ejendomshandel, design, advokatbistand, it, mana- gement til revision. Organisationen estimerer dermed den sam- lede omsætning inden for vidensservice til 183 milliarder kr.

DI opererer med en noget smallere definition og tæller f.eks.

ikke ejendomsmæglere, advokater og revisorer med i sit regne- stykke. Dermed når branchen, ifølge DI, en samlet omsætning på 130 milliarder kr.

Begge organisationer er dog enige om, at it-branchen med en samlet omsætning på knap 40 milliarder kr. i 2007 er den abso- lut største delbranche på det danske konsulentmarked. It-rådgi- verne udgør derfor i dag en vigtig arena i erhvervsorganisationer- nes kamp for at vinde fodfæste inden for “fremtidens erhverv”.

Organisationerne deler i dag it-rådgiverne på midten, med initiati- ver som DIs branchefællesskab ITEK, for virksomheder inden for it, tele, elektronik og kommunikation, og DEs “IT-Branchen”

(ITB).

I starten af året var de rådgivende ingeniører centrum for organi- sationers rivalisering. Ingeniørerne er med en årlig omsætning på 31 milliarder kr. den næststørste aktør på det danske konsu- lentmarked. DE tabte slaget om ingeniørerne, da Foreningen af Rådgivende Ingeniører, FRI, på sin generalforsamling i marts valgte at lade sig opsluge af DI. En lang række rådgivere inden for både innovation, kommunikation, teknologi og ledelse står dog fortsat uden for et branchefællesskab. Og Både DE og DI planlægger at skrue op for kampagner, der skal være med til at afgrænse og organisere den danske konsulent- og rådgivnings- branche de kommende måneder.

13

DE har imidlertid identificeret vidensrådgivning som fremtidens cash cow. Og de to organisationer har kastet sig ud i en opslidende magtkamp for at definere og orga- nisere vidensrådgivere som fremtidens erhverv. Se tekst- boks. Samtidig er det en udfordring at identificere de dan- ske styrker og potentialer, som kan bringes i spil på et sta- dig mere globaliseret marked for videnrådgivning.

Ingeniører og managementrådgivere rykker

Selvom der endnu ikke eksisterer en skarp afgrænsning af branchen, er der og ingen tvivl om, at konsulent- og rådgiv- ningsbranchen i dag hører til blandt Danmarks største erhvervsområder.

DI har, med udgangspunkt i Danmarks Statistiks branche- koder, identificeret 18 branchekoder, som repræsenterer vidensrådgivning. Organisationen har dernæst organiseret branchekoderne i ti forskellige delbrancher, som tilsammen udgør DIs bud på branchen for vidensrådgivere. Den spæn- der lige fra konsulentydelser inden for infrastruktur, design og patentrettigheder til management, kommunikation og it.

Men fælles for virksomhederne er, at de alle beskæftiger sig med rådgivning, der kræver en høj grad af viden, og som fokuseres på at hjælpe kunderne højere op i værdikæden.

Samlet set omsætter de ti delbrancher for 130 milliarder kr. om året. Det svarer til 8-10 pct. af Danmarks BNP – dob- belt så meget som landbruget bidrager med og omtrent det samme som skibsfarten. Se figur 1.

Ifølge DI udgør it, ingeniørrådgivning, markedsføring samt kommunikation og management de fire største konsu- lentområder i den danske konsulentverden. Tilsammen bidrager de med mere end 80 pct. af branchens samlede omsætning.

De rådgivende ingeniører og managementkonsulenterne oplevede sidste år tocifrede vækstrater, og det gør dem til de mest voksende konsulentområder i den danske branche.

Samtidig etablerer den danske managementrådgivnings- branche sig i øjeblikket som en af de mest ekspansive i Europa. Og ifølge den europæiske paraplyorganisation for managementkonsulentforeninger, FEACO, er den danske branche den femtestørste udbyder af business- og it-konsu- lentydelser i Europa. Og med en forventet vækstrate i 2008 på 24 pct. er den danske branche blandt de hurtigst voksende i Europa, hvor den gennemsnitlige branchevækst i år forventes at blive blot 9 pct.

Ifølge Poul Skadhede er det især industriens skærpede fokus på globalisering – herunder rådgivning og assistance i forbindelse med outsourcing – der har givet rådgivende inge- niører og managementkonsulenter noget at rive i. “Mange danske virksomheder står nu i situationer, som de ikke har prøvet før, og derfor efterspørger de viden og erfaring,” siger han.

Valcon er et godt eksempel på den udvikling.

Virksomheden har ganske tidligt satset på at skabe sig eks- pertise vedrørende outsourcing og globaliseringsstrategier. I de seneste fem år har Valcon modtaget ikke mindre end ni priser for sit konsulentarbejde og står i dag som et bench- mark for, hvordan danske konsulentvirksomheder kan gribe de globale udfordringer an.

Ifølge Skadhede er opskriften ganske simpel: “Når vores kunder globaliserer sig, gør vi det også. Vi skal være der, hvor kunderne er,” erklærer han. Succesen afhænger altså i vidt omfang af, at man forstår at følge med den kundebase, man allerede har et tillidsforhold til, når den drager ud i verden.

Mere på hylderne

Rådgivning om globalisering kræver ofte et holistisk service- eftersyn af kundens forretningsprocesser. Det betyder, at konsulenthusene må sætte flere varer frem på hylderne, så de kan håndtere et bredere spektrum af problemstillinger. Som Skadhede konstaterer: “Vi er i dag en meget bred manage- mentforretning, som spænder over både strategi, effektivise-

MM ELITE 24 6. oktober 2008

12

Figur 1: Særligt de rådgivende ingeniører og

managementkonsulenterne har med tocifrede vækstrater nu sat kurs mod de internationale markeder.

Kilde: DI.

MM ^|Danmarks nye vækstmotor

Udvalgte branchers størrelse

Konsulentbranchens hovedopgaver Engroshandel med

maskiner og udstyr Skibsfart Vidensrådgivning Autohandel Supermarkeder og kolonialhandel Entreprenørvirksomhed Elforsyning Anden fødevareindustri

Landbrug

Mio. kr.

Engroshandel med træ og byggematerialer

160.517 147.210 129.263 117.213 97.731 97.695 75.280 73.785 69.094 69.077

It-rådgivning

Rådgivende ingeniører Markedsføring

og kommunikation Management

Andre

Pct.

17

30

24 16

12

11

ring, styring og innovation. På den måde afspejler vi meget godt den konvergens, der i øjeblikket er i branchen.”

Ifølge Skadhede er tiden løbet fra rendyrkede manage- mentkonsulentforretninger, revisionsvirksomheder, teknik- rådgivere m.m. I dag arbejder alle på at udvide deres forret- ningsmodeller, så de kan imødekomme kundernes behov for mere tværgående konsulentydelser. “Vi påtager os i stadig højere grad udførende opgaver ud over rådgivning,” siger Skadhede: “I dag udfører vi både produktudvikling og gen- nemfører globalisering i praksis ved at have folk i Kina og Indien, som kan hjælpe virksomhederne helt derud.”

Det interessante er i den sammenhæng, at de forskellige delbrancher under vidensrådgiverbranchen er begyndt at gå på strandhugst hos hinanden. Managementrådgiverne ansætter i stigende grad ingeniører for at supplere den over- ordnede strategirådgivning med mere dybdegående og tek- nisk konsulentbistand, mens de rådgivende ingeniører kaster sig ud i ledelses- og strategirådgivning.

Hos en af Danmarks største rådgivende ingeniørvirksom- heder, Grontmij Carl Bro, understreger administrerende direktør Birgit Nørgaard, at der er stort fokus på at skabe mere tværgående konsulentydelser.

“For os ligger udfordringen i at koble fagområderne sam- men,” erklærer hun. “I store teknologiprojekter er det vigtigt, at man er god til at lede og styre i forhold til de mange risici, der kan påvirke projektet.”

Grontmij Carl Bro har derfor i stigende grad sat ydelser som rådgivning i managementfilosofierne Lean og Six Sigma på menuen, ligesom miljø- og klimarådgivning bliver supple- ret med rådgivning om, hvordan virksomheder ledelsesmæs- sigt kan forholde sig til CSR, klimaregnskaber og carbon footprint.

Selvom grundfokus og spidskompetencer fortsat adskiller de forskellige typer vidensrådgivere, øges overlappet mellem eksempelvis ingeniørvirksomhederne og managementrådgi- verne hele tiden. Mindre managementrådgivere som Valcon og Implement har sat Lean-rådgivning højt på menuen, og store globale konsulenthuse som McKinsey ruster sig til stra- tegisk og teknologisk klimarådgivning.

Offentlig buffer

Men selvom branchen kan bryste sig af flotte vækstrater, er den buldrende globale finanskrise en udfordring for danske konsulentvirksomheder. Foreløbig klarer branchen skærene ved at flytte fokus fra udsatte områder som byggeri til vækst- områder som it-, energi og infrastruktur og ved at gå fra vækst- til effektiviseringsorienteret rådgivning.

Men hvis krisen spidser til, har den danske konsulent- branche endnu et godt kort på hånden. Danmarks store offentlige sektor fungerer nemlig som en buffer i hårde tider.

Selvom den private sektor skulle skrue ned for konsulent- blusset, vil den offentlige sektor sandsynligvis fortsætte med at efterspørge konsulenternes ydelser. Den offentlige sektor er storforbruger af it-rådgivning og er i dag blandt Europas frontløbere inden for digital borgerservice. Endelig holder offentlige anlægsprojekter ofte gang i efterspørgslen i hårde tider.

Ifølge DI udgør den offentlige sektor i dag det næststørste marked for rådgivnings- og konsulentbranchen i Danmark.

Branchen henter 22 pct. af sin omsætning i det offentlige system. Se figur 2. Og der er ingen tegn på, at det vil ændre

sig i de kommende år. ^MM

10

omdømme”, “Due diligence-shop”.

9

“betragtes stadig som kriseramt”.

Vi påtager os i stadig højere grad udførende opgaver ud over

rådgivning.

Poul Skadhede, Valcon

Figur 2: Danmarks store offentlige sektor er en god buffer for vidensrådgiverne, der ellers har fremstillingsindustrien som den klart største kundegruppe.

Kilde: DI.

MM ^|De største konsulentkunder

Omsætning fordelt på kundetyper

Fremstillings- industrien

Financiel service Telekommunikation

Farmaceutisk virksomhed Andre

Offentlig administration Pct.

28

29

9 6 6

22

Endeløs jagt på den perfekte konsulent

Som kunde i konsulentbranchen kan det være svært at vide, om man er ved at hyre en seriøs, hårdtarbejdende konsulent, eller om man har fået fat i en charlatan med hang til lidt for hurtige løsninger. Mandag Morgen har spurgt konsulentbranchens grand old man Tom Rodenhauser, hvordan man finder den perfekte konsulent.

Hvad kaldes en mand, der kommer ind på dit kontor, låner dit ur, fortæller dig, hvad klokken er, beholder uret og afkræ- ver dig et skamløst højt honorar for sin service?

Igennem mere end en generation har variationer over denne joke klæbet sig til konsulentrollen. Og selvom joken efterhånden går på krykker, bliver nye versioner ved med at dukke op: Vil du eksempelvis kende tiden digitalt – ja, så sti- ger tariffen pga. uforudsete udgifter.

Men hvad holder liv i det lidet flatterende image? I hvor høj grad gemmer der sig en sandhed i joken? Og findes der en drejebog for “den perfekte konsulent”, som kan hjælpe med at mane imaget i jorden?

Mandag Morgen har spurgt konsulentbranchens “grand old man”, Tom Rodenhauser, vicepræsident i analyse- og konsulenthuset Kennedy Information.

Han indleder, lidt mod forventningen, med at mane jagten på perfekte konsulenter i jorden. “Konsulentydelser drejer sig udelukkende om acceptable løsninger, ikke perfekte løs- ninger,” konstaterer Rodenhauser tørt.

Tom Rodenhauser har i et kvart århundrede opereret i konsulentbranchens indercirkler. Både som rådgiver for selve konsulentbranchen, Fortune 500-virksomheder og diverse business schools. Han står bag det anerkendte, men nu nedlagte nyhedsbrev “The Rodenhauser Report”. Og i Kennedy Information, der har hovedkvarter i Peterborough, New Hampshire, står han bag utallige analyser og bench- marks, der kortlægger den globale konsulentbranche på kryds og tværs.

I hvilken udstrækning holder konsulentbranchen selv liv i stereotypen om “ur-konsulenten”?

“Det vrimler med charlataner i konsulentbranchen.

Enhver med en telefon, computer og et visitkort kan blive konsulent. Det er ikke nogen beskyttet titel. Og i kraft af de uklare afgrænsninger vil branchen altid have imageproble- mer. Dårlige konsulenter holder sjældent længe, men de foreviger stereotypen.”

Ifølge Rodenhauser er netop tidsperspektivet en god måle- stok for, hvor seriøs og stabil en konsulentforretning er. En

stor del af de “dårlige” konsulenter findes blandt nystartede, håbefulde konsulentfirmaer. Hele 90 pct. af alle konsulent- forretninger drejer ifølge Rodenhauser nøglen om inden for fem år, fordi de skuffer.

MM ELITE 24 6. oktober 2008

MM | Ni spørgsmål, du bør stille din konsulent

Ifølge Tom Rodenhauser bør klienter altid stille en række simple spørgsmål, før de indgår aftaler om konsulentydelser, for at adskille “pretenders” fra “contenders”. Og konsulenter bør altid have svar parat, hvis de vil vinde ordrer.

•Hvor længe har konsulentfirmaet eksisteret? 90 pct. af alle konsulentfirmaer drejer nøglen om inden for fem år. Det er altid værd at overveje nye, spændende firmaer, men lang leve- tid øger troværdigheden.

•Hvilke opgaver har firmaet løst, som er sammenlignelige med dit problem? Konsulenter er mestre i at oversætte best practi- ces på tværs af en bred vifte af problemområder. Men klienter er for det meste bedst tjent med at vælge firmaer, som kan demonstrere specifikke resultater inden for netop deres pro- blemfelt.

•Hvad er konsulentfirmaets generelle omdømme i din branche?

Et udefrakommende perspektiv er fundamentalt for konsulent- processen, og det kan være decideret farligt at hyre konsulen- ter, der ikke har erfaring inden for din branche.

•Hvem er chefkonsulenten eller projektlederen, og hvad er hans eller hendes baggrund og erfaring? Konsulenter har et ry for at praktisere det såkaldte “bait and switch”-trick for at imponere klienter med en erfaren chefkonsulent, som siden ikke figurerer på projektteamet. Forlang en liste over konsu- lentteamet, inden projektet begynder.

•Hvilke specifikke resultatmål opererer firmaet med inden for de forskellige opgaver? Strategikonsulenter bruger generelt blødere mål og “tilfredshedsteknikker”, mens procesorientere- de konsulenter låser honorarer op mod specifikke bench- marks.

•Kan firmaet levere en detaljeret udspecificering af honoraret, herunder omkostninger til de enkelte konsulenter samt udlæg? Større konsulenthuse opererer med store generelle overheadomkostninger, som de fordeler over alle deres konsu- lentprojekter.

•Garanterer konsulentfirmaet sit arbejde? De fleste konsulent- firmaer opererer med en form for “tilfredshedsgaranti”, men de tilbyder sjældent “100 pct. tilfredshed eller pengene tilba- ge”. Klienter bør, i løbet af tilbudsfasen, sikre sig, at konsu- lenthuset specificerer sin leverance så præcist som muligt.

•Foretager firmaet en foranalyse? Konsulenthuse, som rutine- mæssigt anvender denne praksis, er et tegn på et kvalitetsfir- ma, der er interesserede i at yde den bedst mulige bistand.

•Hvilke operationelle konsekvenser har denne konsulentopgave for min virksomhed? Operationelle gevinster på “20 pct.” kræ- ver i sig selv IKKE konsulenthjælp. Ethvert konsulentfirma, der tilbyder så afgrænsede mål, bør undgås. Konsulenter hjælper virksomheder til at genopfinde deres forretning.

8

pusten i Europa”.

7

2.000 ansatte, hovedkontor i München. Image:

“Vinder fodfæste”, “Hårdt tysk arbejdsmiljø”.

Men hvad er den hyppigste kilde til skuffede kunder, og i hvilken udstrækning kan den enkelte konsulent holdes ansvarlig?

“Kunderne skuffes, når konsulentens resultater ikke ind- frier forventningerne. Det er sjældent, at konsulenten alene kan holdes ansvarlig for det, men konsulenter overdriver ofte deres evne til at løse problemet. I bund og grund er konsulen- tydelser en rådgivningsservice. Konsulenter, der fisker for deres kunder, gør dem en bjørnetjeneste,” understreger han med en let omskrivning af den gamle analogi om, at man ikke skal give en fattig mand en fisk, men lære ham at fiske.

Det er der adskillige eksempler på, især inden for manage- mentkonsulent-branchen. Her er det ikke sjældent, at kun- derne viftes om næsen med effektivitetsgevinster på 20-30 pct. Et løfte, som godt kan indfries, så længe konsulenten er til stede, men som i mange tilfælde siver ud af virksomheden sammen med konsulenten.

Det var eksempelvis tilfældet, da det, efter tæt konsulent- opdækning, i 2005 lykkedes Hillerød Hospital at øge effekti- viteten på deres CT-scanninger med 30 pct. og skære hele 80 pct. af ventetiden på en scanning ved hjælp af management- filosofien Lean. Problemet var bare, at Lean-kulturen for- svandt fra hospitalet sammen med konsulenterne. Og da hospitalet ikke selv kunne fastholde den forbedringskultur, der er grundstenen i Lean, steg ventetiden på scanningerne atter. Det skuffede ikke bare hospitalet, men også patienter- ne.

One billion dollar-spørgsmålet for både konsulenter og klienter er naturligvis, hvordan man helt undgår skuffelser.

Kunne Rodenhauser svare på det, så var han … tja, mange- milliardær. Men det er han ikke. Så han afviser pure, at den

“perfekte konsulent” findes. Der eksisterer heller ikke en facitliste for, hvilke personlige kvalifikationer en konsulent skal besidde for at kunne leve op til alle de udfordringer og forventninger, som han udsættes for. Men Rodenhauser er ikke bleg for at udpege konsulenternes største udfordring og vigtigste kompetence.

“Den største udfordring er at bygge et tillidsfuldt forhold op til klienten. Det indebærer evnen til at sige ‘nej’, når kon- sulenten ikke kan løse problemet. Den vigtigste kompetence hos en konsulent er at kunne kommunikere og lytte. Én ting er at have ekspertise. Det, der skiller gode konsulenter fra dårlige, er imidlertid evnen til at overføre ekspertisen til kli- entens problem og ikke kun til konsulentens eget cv.” ^MM

6

“Rebranded – ved endnu ikke, hvad de står for”.

5

“Hårdtarbejdende”.

“Konsulenter skal levere resultater, ikke rapporter.” Bain

& Companys slogan afslører ikke bare en meget resultato- rienteret konsulentvirksomhed. Det indeholder også et slet skjult budskab om, at der er for meget snak og for lidt hand- ling i konsulentverdenen.

Den amerikanske konsulentvirksomhed har helt fra star- ten indtaget rollen som den frække dreng i klassen, der bry- ster sig af at gøre tingene på en anden måde end resten af branchen. Det kommer bl.a. til udtryk i markedsledende positioner inden for nye forretningsområder, som “totalråd- givning” af kapitalfonde og innovative spin-offs som Bain Capital, der investerer i konsulenthusets egne klienter.

Men Bain er også vidt berømmet for sin ekstensive med- arbejderpleje, der bl.a. har sikret virksomheden adskillige priser som branchens bedste og mest mangfoldige arbejds- plads. Selvom Bain siden 1973 er ekspanderet fra et lille hjemmebaseret firma til at have mere end 4.300 konsulen- ter i 26 forskellige lande, er det lykkedes at holde fast i en one firm-attitude, og medarbejderne priser virksomhedens stærke kultur.

Bain forsøger gennem et ekstensivt program at skabe en tæt dialog mellem de forskellige niveauer i koncernen.

Således er kaffemøder mellem seniorpartnere og junior- konsulenter – eller sågar praktikanter – en del af koncer- nens medarbejderudviklingsprogram.

Mangfoldighed vægtes højt og plejes gennem tiltag som

“aktive minoritetsgrupper” og en global “minoritetskon- ference”. Virksomheden har et særligt program rettet mod bøsser, lesbiske, biseksuelle og transvestitter. Og en så- kaldt “Active Women’s Group” skal sørge for, at ligestillin- gen trives, og at virksomheden er attraktiv for kvinder. Den store mangfoldighed og den særlige medarbejderpleje har udviklet sig til et af Bains vigtigste våben i kampen om at stil- le de skarpeste konsulentteam.

Firmaets bestyrelsesformand siden 1993, Orit Gadiesh, har de sidste fire år figureret på Forbes’ liste over verdens 100 mest magtfulde kvinder. Og blandt Bains partnere fin- der man bl.a. managementguruen Chris Zook, der kan fin- des på Consulting Magazines globale top-25 over konsu- lenter.

CEOs som Mike White (PepsiCo) og Murray Hennessy (AVIS Europe) er tidligere Bain men. Det samme er rektor for London Business School, Robin Buchanan.

3 BAIN & CO

Klassens frække dreng

MM ELITE 24 6. oktober 2008

“Det bedste sted i verden at begynde sin karriere.” Sådan ly- der skudsmålet på klassens ubestridte nummer ét, McKinsey

& Co. Og det kommer vel at mærke fra en analytiker uden for konsulenthuset.

Det er hos McKinsey & Co, at topscorerne fra verdens førende business schools arbejder. Det er her, man har ver- dens største virksomheder blandt sine kunder. Kan du skri- ve McKinsey på cv’et, er topstillinger i såvel internationalt erhvervsliv som i det politiske liv inden for rækkevidde.

Tidligere McKinsey-folk har arbejdet sig til tops i selskaber som RJR Nabisco, IBM og London Stock Exchange. Den tidligere engelske premierminister Tony Blair lagde helle- re end gerne øre til råd fra tidligere McKinsey-konsulen- ter, og eftersigende bidrog de stærkt til hans succesfulde re- lancering af de engelske socialdemokraters projekt.

Men vil man gøre sig hos McKinsey & Co, skal karriere- planen lægges i tide, for selskabet hyrer ifølge The Vault kun folk mellem 25 år og 35 år. Den unge alder gør det nemlig nemmere at opdrage nytilkomne i The McKinsey Way.

McKinsey-navnet er forbundet med den ultimative pre- stige inden for konsulentverdenen, selvom konsulenthu- set nærmest aldrig udtaler sig offentligt om kunder, ar- bejdsopgaver eller succeser generelt. Diskretion er nøgle- ordet, og det har bl.a. tiltrukket kunder som den romersk- katolske kirke. En anden af dyderne i “The Firm” er respekt for kunden. For når man lægger i omegnen af ti millioner dollar for et årssamarbejde, kan man med rette forlange en respektfuld behandling.

McKinsey udsender det meget anerkendte McKinsey Quarterly med sine nyeste undersøgelser. I The Vaults ran- king af de mest prestigefyldte konsulenthuse er McKinsey

& Co igen i år kongen, og det har de efterhånden været i årtier. Virksomhedens navn er det ultimative brand, og in- sidere bevidner, at kulturen og sammenholdet inden for murene er helt unikt. Et broderskab – og meget sjældent søsterskab – der bare er der, på tværs af kontinenter og kul- turer, lyder det.

Ifølge tidligere ansatte drives McKinsey-folk af et unikt gåpåmod: “Holdningen var, at hvis man havde et problem, så kunne man bare give os ressourcerne, og så skulle vi nok løse det. Uden for ‘The Firm’ trækker man derimod tit på skulderen, og siger, at opgaven er umulig at løse,” sagde Jason E. Klein, tidligere McKinsey-mand og nuværende

chef for “Field & Stream/Outdoor Life magazine, i bogen

“The McKinsey Way” af Ethan Rasiel.

Vil man være med hos de bedste, skal man imidlertid være parat til at knokle. For McKinsey & Co scorer ikke point for arbejdsmiljøet. Ifølge konsulenterne selv ligger en typisk arbejdsuge på mellem 55 og 80 timer – alt efter op- gave og sted i verden. Typisk rejser man tre dage per uge.

“Weekendarbejde er altid en mulighed,” siger en konsu- lent. Det gør jobbet svært at forene med et privatliv, da man aldrig ved, hvornår timerne ligger. “Det, der virkelig gene- rer mig, er ikke de mange timer, men uforudsigeligheden.

Jeg ved ikke, om jeg bliver nødt til at arbejde i weekenden før fredag aften eller søndag morgen. Den mangel på kon- trol er generende.”

En anden erkender, at man overpræsterer i McKinsey &

Co. Ikke fordi nogen højere oppe i hierarkiet tvinger en til det. “Men man ender altid med at slå sig selv ihjel for den ekstra indsats,” lyder det.

Og selvom årets konsulentundersøgelse fra The Vault kårer McKinsey & Co til top of the pop, så er selskabet ik- ke med blandt de ti bedste konsulenthuse inden for kate- gorierne “Bedste virksomhed at arbejde for”, “Generel til- fredshed”, “Kompensation”, “Balance mellem arbejde og privatliv”, “Tilfredshed med timer spenderet på arbejde”,

“Uddannelse”, “Kundekontakt” og “Firmakultur”. Men de åbenlyse mangler til trods står konsulenthuset alligevel som det ypperste i branchen blandt de adspurgte i under- søgelsen.

Forklaringen skal findes i fagligheden. McKinsey & Co scorer højest på fagligheden inden for såvel økonomi-, energi-, finans-, medicinal- og sundhedsrådgivning. De traditionelle revisionskonsulenthuse som Pricewaterhouse- Coopers, Deloitte og Ernst & Young kommer på The Vaults ranking kun ind på femte-, sjette- og syvendepladsen. Også inden for operationel rådgivning lander McKinsey i top- pen på en andenplads efter Accenture.

Hos McKinsey arbejder eminencen. Men ifølge The Vaults undersøgelse ser det ikke ud til, at de gør det, fordi det er sjovt. Snarere fordi det giver den ultimative tyngde på kar- rierespringbrættet. Dermed behøver McKinsey ikke at leve- re på de klassiske parametre, der gør en arbejdsplads at- traktiv, for talenterne skal nok blive ved med at banke på dø- ren.

1 MCKINSEY & CO

Konsulenternes Rolls-Royce

4

hovedkontor i London. Image: “Moderne klassisk”,

“konkurrerer i en højere vægtklasse, end de

burde”.

2

ansatte, hovedkontor i Boston. Image: “Branchens hjerne”, “snobbet og formel”.