innovation er ikke bare et spørgsmål om fornyelse. Der findes radikale innovationer, som bilen, flyet og fjernsynet – eller it-virksomheden Apple’s iPod – der redefinerer spille- reglerne på et helt marked. Og så findes der inkrementelle in- novationer, som handler om den gradvise udvikling, trin for trin, som sjældent revolutione- rer. Innovation Cup viser, at der skal en forskellig ledelses- mæssig satsning til for at frem- bringe den ene og den anden type innovation.
• RADIKAL INNOVATIONforud- sætter et stærkt fokus på innovationsrammerne, det vil sige forhold som ud- delegering, analyse, viden- deling og risikovilje.
• INKREMENTEL INNOVATION
forudsætter et stærkt fokus på innovationsprocesser- ne, hvilket vil sige en tæt ledelsesmæssig indsats i idegenerering, test, evalue- ring og implementering.
Der kommer med andre ord fle- re skelsættende, radikale inno- vationer, når en virksomhed sørger for, at medarbejderne kan slippe deres innovation løs
mere frit – sådan som f.eks.
Apple gør det – mens man får mere inkrementelle innovatio- ner, når ledelsen styrer proces- serne hårdt, sådan som den ty- pisk gør i industrielle virksom- heder som Grundfos og Danfoss.
“Dette er meget interessan- te resultater. Vi kan her se, hvad forudsætningerne for det ene og det andet er i virkeligheden.
Eftersom innovationskonkur- rencen bliver skærpet nærmest dag for dag, er det vigtigt at ta- ge den strategiske diskussion i den enkelte virksomhed, hvil- ken slags innovation man øn- sker – og i hvilken forbindelse.
Realiteten er jo, at de fleste virk- somheder har både radikale og inkrementelle innovationer, alt efter formål og marked,” siger professor Sören Salomo fra Karl-Franzens Uiversitet Graz i Østrig, som er en af hoved- kræfterne bag analyserne i Innovation Cup og ekspert i ra- dikal innovationsledelse.
Sat på spidsen kan man si- ge, at forskellen på radikale og inkrementelle virksomheder handler om, hvorvidt ledelsen stoler mest på medarbejderne eller sig selv. Det kan der være noget om, men det vil ikke nød- vendigvis være en anvendelig
skelnen. Om man skal satse på den ene eller den anden type in- novation, kommer meget an på produkttype, og hvilken bran- che man er i.
“Det er klart, at hvis man be- finder sig i en moden branche som detailhandelen, så er det vanskeligere at opnå radikale innovationer. Her kan det give god mening at koncentrere sig om at blive mester i inkremen- tel innovation og kanalisere flest ressourcer i det frem for i radi- kale innovationsprojekter med små chancer for stor succes,”
siger professor Salomo.
Innovationens væsen Innovation bliver i dag prakti- seret og defineret på mange for- skellige måder. Man kan inno- vere produkter, og man kan in- novere processer. Innovation kan foregå lukket i interne la- boratorier eller åbent i eksterne netværk. Innovation kan være inkrementel i form af løbende udvikling, der tager afsæt i, hvad man har gjort i fortiden, og udvikler nye produkter, som grundlæggende er forbedrin- ger af de allerede eksisterende.
Innovation kan være radikal ved at udspringe af udbud i form af ny forskning og teknologi eller efterspørgsel i form af nye be-
Mandagmorgen 31
MM1524. april 2006
Den rette strategi
Ledelsen må bestemme, hvilken slags innovation der passer til virksomhedens behov.
Vær bevidst om forskellen på radikal og inkrementel innovation.
Hvis man drømmer om radikale innovationer, som forandrer konkurrencen og skaber nye spilleregler, så handler det om innovationsrammer i verdensklasse – Satser man på de mange små skridt, skal fokus ligge på den stærke styring af processerne – Det viser en analyse af deltagerne i Innovation Cup
Slip medarbejderne løs
hov og kunder, man aldrig har haft en relation med før.
“Der er mange holdninger til de forskellige typer af inno- vation. Både den inkrementel- le og den radikale tilgang re- præsenterer reelle muligheder.
Hvorvidt den radikale innova- tionsstrategi er mere succesrig end den inkrementelle, beror mere end noget på kravet om forandring i markedet, altså rammevilkårene. Hvis for ek- sempel en organisation betje- ner konservative kunder, byg-
ger sine ydelser på stabile tek- nologier og opererer i marke- der uden reel (international) konkurrence, så kan moderate forbedringer af ydelserne være en fremgangsrig innovations- strategi,” siger professor Sören Salomo.
Han peger imidlertid samti- dig på, at de fleste danske virk- somheder og mange offentlige organisationer står over for nye og skærpede vilkår som:
• Stadigt mere krævende kunder og brugere.
• Hurtig teknologisk foran- dring og udvikling.
• Skarp international kon- kurrence med konkurren- ter og udbydere, som kan fremvise dramatiske forde- le især på omkostningssi- den.
“Der er et støt stigende behov for stadigt mere innovative pro- dukter og ydelser, som møder kundernes og brugernes behov bedre. Derfor vil inkrementel innovation ofte være et util- strækkeligt svar for at sikre og bygge en vedvarende konkur- rencefordel,” siger Sören Salomo.
Han understreger, at hoved- forudsætningen for at vinde i innovationskonkurrencen er en bevidst og vedvarende innova- tionsindsats, så fornyelsen ik- ke er overladt til held og en- keltpersoner – hvilket er reali- teten i mange virksomheder i dag. Der er med andre ord be- hov for en dygtigt ledet inno- vationsindsats.
“Men den indsats kan som sagt have et fokus, der handler om radikale innovationer, der skaber stor fornyelse i produk- tet, store forskydninger i mar- kedet eller store ændringer i or- ganisationen og processerne,
eller inkrementel innovation, som minder mere om pro- duktudvikling,” siger Salomo.
Danske innovationsmestre Deltagerne i Innovation Cup praktiserer både radikal og in- krementel innovation. En sor- tering på innovationsresultater efter de to typer af innovation afslører en række forskelle på virksomhedernes ledelses- mæssige tilgang til innovation.
Se også figur 1.
De radikale virksomheder ligger højt på innovationsfor- hold, der handler om stærke rammer, som typisk fremmer risikovilje, indsigt og handle- kraft hos den enkelte og orga- nisationen som helhed. De ra- dikale virksomheder autoriserer så at sige medarbejderne til at slippe deres innovation løs. Det er vilkår, som f.eks. kendeteg- ner Jyske Bank, der kom på en delt førsteplads i de midtjyske innovationsmesterskaber.
“Innovation i Jyske Bank er ikke en topstyret proces. Jyske Bank har ingen innovations- strategi, og topledelsen blan- der sig meget lidt i processerne.
Det er medarbejderne, der dri- ver innovationerne. De har til gengæld nogle meget stærke værdier og holdninger som rammer, kommunikeret af top- ledelsen, der gør, at de ved, hvad vej de skal tænke,” siger pro- fessor Anders Drejer fra Strategy Lab på Handelshøjskolen i Århus, som er en af drivkræf- terne bag Innovation Cup.
De inkrementelle virksom- heder er derimod kendetegnet ved stærke processer og en me- re aktiv ledelsesindsats. Det vid- ner om langt mere styrede for- løb, hvor medarbejderne ikke bliver sluppet løs på samme måde, men hvor produktet eller konceptet står i centrum som sorteringsmekanisme for ide- erne og nytænkningen. Det er Mandagmorgen 32
MM1524. april 2006
Kend dine kunder
Danske virksomheder og offentlige institutioner står over for nye og skærpede vilkår.
Figur 1: Det fremgår af figuren, at innovationsrammerne er vigtigst for organisationer, der præsterer radikale innovationer, mens
processerne er vigtigst for dem, der frembringer inkrementelle innovationer.
Note1: De bedste blandt deltagerne i Innovation Cup er sorteret efter radikaliteten af deres innovationsresultater, dvs. graden af produktfornyelse, organisationsændring,
teknologiindhold, omsætningsvækst osv. Ovenfor fremgår, på hvilke parametre virksomhederne får flest point, og dermed hvilke parametre der er typisk stærke i radikale og inkrementelle organisationer.
Kilde: Innovation Cup.
MM |Vælg de rette redskaber
Radikal vs. inkrementel innovation
Radikal innovation Videndeling Risikovillighed Forudseenhed Initiativ (uddelegering) Ledelsesfokus - evaluering Ledelsesfokus - idéfasen Arbejdsproces - test Arbejdsproces - planlægning Analyse
Ledelsesfokus
Inkremental innovation Risikovillighed
Ledelsesfokus - evaluering Ledelsesfokus - test Ledelsesfokus - idéfasen Ledelsesfokus - implementering Videndeling
Ledelsesfokus - planlægning Læring
Arbejdsproces - planlægning Strategi - kommunikeret 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RammerProcesser
Mandagmorgen 33
MM1524. april 2006
Det er et problem, at de færreste i dag kan forklare, hvad virksom- hedens innovationsaktiver består af, og hvordan de bliver forvaltet.
Den amerikanske tænketank National Innovation Initiative – hvis medlemmer tæller virksomhedsledere og universiteter med IBMs topchef Sam Palmisano i spidsen – anser det for en topprioritet i erhvervslivet at finde frem til en målestok.
“Vi mangler tilstrækkelige og accepterede metoder til at måle inno- vationsaktiver og den langsigtede værdi af innovationsstrategier.
Mange ledere forstår i dag ikke deres egne innovationsaktiver,”
fastslår en rapport fra tænketanken.
De amerikanske bestyrelser har da også ifølge den seneste rede- gørelse fra National Association of Corporate Directors givet strategi – herunder innovation – topprioritet på virksomhedernes dagsorden.
Og det betaler sig. En undersøgelse af amerikanske industrivirk- somheder viser ifølge Innovation Manufacturers Survey 2005, at virksomheder med en klar innovationsstrategi har en indtjening, der er 50 pct. højere end virksomheder med blot en generel vækststra- tegi.
Confederation of British Industry (CBI) deler bekymringen. Organi- sationen har målt den samlede innovationsindsats i de 750 største britiske virksomheder til at udgøre 12 pct. af omsætningen. Forsk- ningen, som fylder meget i debatten og budgetterne udgør de 2 pro- centpoint. Det illustrerer betydningen af den samlede innova- tionsindsats. Derfor efterlyser CBI da også en innovationsmåling, som kortlægger erhvervslivets samlede innovationsindsats og ikke kun forskningen.
I Danmark har en gruppe forskere i samarbejde med danske erhvervsledere udviklet en model, som kan analysere – og måle – innovationsindsatsen. “Vi er først i verden med en metode, der rent
faktisk viser sammenhængen mellem innovationsindsatsen og inno- vationsafkastet. Det virker, det kan bruges, og det er faktisk lidt af en verdenssensation. Måske har vi her en forløber til et egentligt innovationsregnskab,” siger professor Anders Drejer fra Strategy Lab på Handelshøjskolen i Århus, som indgår i den ekspertgruppe, der har udviklet metoden.
Formålet med modellen er at gøre det lettere for virksomhederne at arbejde med innovation som strategi. Det kan der være behov for.
For det første viser en spørgeundersøgelse blandt 443 danske virk- somhedsledere, at 53 pct. har en innovationsstrategi – i en eller anden form. For det andet viser Ledelsesbarometeret 2005 fra Dansk Industri, at kun 7 pct. af de danske bestyrelser i mindre virk- somheder prioriterer innovation.
Innovationsmodellen “Innovationens syv cirkler” strukturerer innova- tionstænkningen med afsæt i international best practiceomkring innovationsledelse efter antagelsen om, at innovation beror på et sæt fundamentale rammevilkår, en effektiv ledelse af innovations- processer, som skal være tæt forankret i markedet. Se figur 1. Når forudsætningerne er indfriede, vil det føre til en række resultater, som både har karakter af øget salg, kundetilfredshed, image, effek- tivitet og fornyelse.
Analysemodellen er konverteret til en spørgeramme, der fungerer som en målestok for målingerne i Innovation Cup. Medarbejdere og ledere bliver bedt om at svare på 450 spørgsmål, der tilsammen belyser tre afgørende dimensioner for en virksomheds innovations- evne:
•INNOVATIONSRAMMERNE.Dækker over hvorvidt virksomheden har en strategi, kompetencer og en kultur, der fremmer innovati- on. Et aspekt kunne være, at virksomheden har formuleret en klar innovationsstrategi og kommunikeret den ud til medarbejder- ne. Et andet, om virksomheden har en struktur og kultur, der fremmer innovation: Accepterer man for eksempel, at det er okay at fejle? Ved alle, hvor de skal gå hen med deres ideer? Går man ud og undersøger sit marked?
•INNOVATIONSPROCESSERNE.Et udtryk for, hvordan virksomhe- den håndterer innovationsaktiviteterne fra ide til implementering.
Viser ledelsen, at man går ind for innovation? Hvordan forløber de konkrete innovationsprojekter, og hvordan bliver de styret?
Hvordan foregår samarbejdet i arbejdsprocessen internt og eks- ternt?
•INNOVATIONSRESULTATERNE.Dækker over, om innovationerne så også giver pay offtil virksomheden. Betyder innovationen, at salget stiger, produktkvaliteten øges, virksomhedens image bliver stærkere eller kunderne mere tilfredse? Resultater kan ligeledes være en forbedring af virksomhedens interne processer.
Innovationsresultatet dækker også over den grad af fornyelse, som innovationen indebærer i forhold til de allerede eksisterende produkter på markedet.
Deltagerne i Innovation Cup modtager resultaterne af målingerne i form af en “tilstandsrapport” over virksomhedens innovationsevne, hvor hver enkelt bliver sammenlignet med de 10 pct. stærkeste og 10 pct. svageste blandt alle deltagere. Det giver virksomhederne og institutionerne en mulighed for at se, præcist hvor de kan styrke deres innovationskapacitet og få mere succes med innovation.
MM
MM| Innovation skal måles
Figur 1: Modellen illustrerer, at succesfuld innovation ikke er et spørgsmål om at fokusere på produktudvikling. Det er en proces, som involverer hele virksomheden.
Kilde: Fremtidstanken og Center for Ledelse, 2005.
MM|Innovationens cyklus
Fase 2 Evaluering og
planlægning
Fase 3 Test og prototype-
udvikling
Fase 4 Forretningsplan Fase 5
Implementering Fase 1
Ide-
generering Fundamentals:
Strategi Organisation Virksomhedskultur
Kundeog marked De syv innovationscirkler
typisk for en virksomhed som Grundfos, der delte første- pladsen i Midtjylland med Jyske Bank.
“Grundfos er fantastisk stærk på at drive innovations- processer. Man mestrer virkelig produktion og udvikling nær- mest til perfektion. De stolte industritraditioner bliver også brugt på innovationen, som bli- ver mere inkrementel. Der er klart ikke det samme rum for radikal fritænkning, sådan som i andre, måske nyere virksom- heder,” siger professor Drejer.
På Grundfos er man bevid- ste om behovet for at udvikle – eller måske snarere kultivere – innovationskulturen. Ledelsen har udnævnt 2006 til inno-
vationsår på virksomheden og lanceret en stribe innovations- projekter, som sigter efter både at skabe mere radikale innova- tioner og styrke innovations- kompetencerne i organisatio- nen.
Risikoviljen til fælles Der er også ligheder mellem de radikale og inkrementelle or- ganisationer. Den mest iøjne- faldende er risikoviljen. Viljen til at satse og turde det uprøvede er et stærkt særtræk hos alle de
mest innovative virksomheder, uanset hvilken form for inno- vation man satser på. Det skal siges, at risikoviljen ikke hand- ler om rå mandsmod og et spring ud i det ukendte. Det er også et typisk fællestræk, at de bedste bruger meget energi på analyser af fremtiden og mar- kedet. Risikoviljen bliver der- med til en kalkuleret risiko.
Samtidig slår innovations- rammer og innovationsproces- ser pointmæssigt højt ud både i de radikalt innovative organi- sationer og de inkrementelt in- novative. Med andre ord me- strer de bedste begge dele.
Forskellen ligger i høj grad i prioriteringen af de to innova- tionsvilkår – hvilket kan være
væsentligt nok. I de fleste tilfæl- de er der dog ikke tale om et be- vidst valg fra virksomhedernes side. Innovationssatsningen de fleste steder beror på en lang række valg, ledelsen har truffet gennem årene.
“Der er bemærkelsesværdigt mange virksomheder, der mangler en strategi, men det går tydeligvis godt alligevel. Det er et tegn på, at man arbejder intuitivt. Det er fint. Men det er nu engang bedre at formulere det, man gør som en eksplicit
strategi, alle kan forholde sig til. Ved at blive konkret på det, man gør og kan, er det også let- tere at arbejde videre med tin- gene,” siger professor Drejer.
Mange danske virksomhe- der skal med andre ord i de kommende år igennem en in- dre erkendelsesproces om in- novationens væsen i deres virk- somhed og overveje, om den type innovation, de hidtil har satset på, er det rigtige svar på fremtidens konkurrencevilkår på deres markeder. MM
Mikael R. Lindholm | mrl@mm.dk Mandagmorgen 34
MM1524. april 2006
En kalkuleret risiko
Viljen til at satse og prøve de ukendte gør forskellen.
Mange danske virksomheder må igennem en indre erkendelsesproces.
