Christian Preuthun Pedersen og Trine Mønsted Nielsen
ESSAY KALEIDOSKOP Billeder af
bæredygtighed i
virksomheder
”Essay Kaleidoskop – Billeder af bæredygtighed i virksomheder”
Copyright © februar 2013 - skrevet og publiceret af Christian Preuthun Pedersen og Trine Mønsted Nielsen
Arbejdet er udført i Videncenter for Virksomheders Globalisering under VIA University College
Vi vil gerne sende en stor tak til både de virksomheder som direkte har deltaget i vores undersøgelse og de som indirekte har medvirket i vores arbejde.
Indhold
Indledning ...4
Billeder af bæredygtighed ...6
Billede 1: de afventende ...6
Billede 2: interesserede aktive - passive ...7
Billede 3: bevidste og igang ...9
Opsummering ... 12
Modeller og teoretisk grundlag ... 14
Forskellige undersøgelser og baggrundsdata ... 17
Bag scenen – hvad gjorde vi! ... 21
Bibliografi ... 24
Indledning
Forenede Nationers (FN) generalforsamling vedtog i 2002, at perioden fra 2005 til 2014 skulle udgøre tiåret for uddannelse for bæredygtig udvikling. Hensigten hermed var at styrke
indsatsen for en bæredygtig udvikling overalt i verden gennem uddannelse og læring. Et af målene med indsatsen var ”at styrke befolkningens forståelse, engagement og viden om begrebet bæredygtig udvikling under inddragelse af samspillet mellem økonomiske, sociale, politiske og kulturelle forhold, således at den generelle debat om emnet kvalificeres”
(Undervisningsministeriet, 2009).
Siden er der med mere eller mindre fokuseret indsats blevet gjort tiltag om undervisning i bæredygtighed i mange forskellige dele af uddannelsessektoren. Men hvad med
virksomhederne – hvor er de på dette område? Meget tyder på, at mange virksomheder er i gang med emnet, at det er på agendaen. Det ses af de mange organisationer og tiltag på området – bl.a. i forbindelse med World Economic Forum og Green Growth Leaders for at nævne et par eksempler. Men hvad med alle de mindre virksomheder med en presset hverdag - er de lige så fokuserede på, at bæredygtighed er noget de skal forholde sig til, eller er det blot en gang blød, grøn vås, som hippierne endnu ikke har glemt?
Dette essay vil gerne bidrage til, at debatten ikke bliver så generel eller unuanceret længere. Vi som forfatterne mener, at der er evidens nok til at proklamere, at virksomheder såvel som uddannelsesinstitutioner, som har indarbejdet den 3-dobbelte bundlinje som en integreret del af deres forretningsmodel i 2020, vil have en markant højere værdiskabelse end dem, der kører ”business as usual”. Tiden er altså moden til konkrete handlinger i forhold til at indarbejde bæredygtighed som en de faktum del af forretningsstrategien. Dette er det bagvedliggende postulat og udgangspunkt i dette essay.
Historierne i virksomhederne som allerede er på et højt bæredygtighedsniveau er
fascinerende. De udkonkurrerer de andre – er mere attraktive for de dygtigste medarbejdere og har det højeste afkast. Det ser faktisk ud til, at de får det bedste af alle verdener – det som mange vil kalde en vind/vind situation. Det fantastiske er, at alle kan være med – hvis de vil!
Postulatet fra forfatterne er derfor - start med at se din virksomhed med 3-dobbelte bundlinje briller og udarbejd din fremtidige strategi derefter. Begynd på nogle initiativer der er i harmoni med strategien, og start hvor du selv og din virksomhed kan være med. Så er du allerede rigtigt godt i gang.
Moralen bliver, at hvis du som interessent italesætter din egen virksomhed i konteksten af bæredygtighed, kan du gøre en stor forskel og starte en meget værdifuld proces. Det er tid til handling.
I dette essay ser vi på personer, som er en del af en virksomhed. Personerne er blevet stillet nogle åbne spørgsmål i en bæredygtigheds kontekst. De er blevet bedt om at give deres umiddelbare reaktion på, hvad de mener, og på hvad de går og gør lige nu, idag. Ud fra disse
data, har vi som analytikere og forfattere besluttet at bruge essayformen til at formidle vores resultater.
Resultatet er blevet til forskellige billeder på bæredygtighed, som vi har valgt at kalde Kalejdoskop. Det er en analogi på de omskiftelige strukturer og billeder der opstår, alt efter hvordan det bliver påvirket (i dette tilfælde af rystelser) - meget lignede det, vi har oplevet i de virksomheder, som er i fokus her. De indsamlede data og vores tolkninger af dem er blevet kogt ned til 3 forskellige billeder (kalejdoskoper), som vi oplever, er udtryk for arbejdet med bæredygtighed i mindre virksomheder anno 2013. Vores undersøgelse er ikke statistisk
repræsentativ. Billederne er forsøgt formidlet så objektivt som muligt, om end vi er klar over, at den opdeling essayet har, giver udtryk for forskellige niveauer af bæredygtighed.
Vores research formidler dermed, hvad virksomheder gør i forhold til bæredygtighed i deres forretning i en skriftlig kalejdoskopisk form. Det er vores hensigt og håb, at det kan sætte en bevidstliggørelse i gang og vække genkendelse hos dig som læser, så du får idéer og ikke mindst lyst til at gå i gang med bæredygtighedsimplementeringen med det samme.
Der er ikke grund til andet.
Billeder af bæredygtighed
Takket være mødet med de spændende mennesker i de udvalgte virksomheder og deres villighed til at åbne op og bidrage med deres tanker, har vi dannet os disse billeder – kaleidoskoper til inspiration.
Billede 1: de afventende
relationsmennesket den reaktionære
At overholde lovgivning kan for nogen typer af virksomheder være udgangspunktet i forhold til bæredygtighedstænkning. Ikke at disse virksomheder slet ikke vil høre, hvad bæredygtigheds- elementet kan bidrage til i forhold til forretningsvinklen. Der er dog en vis portion skepsis – mange vil sige ”en sund skepsis” – man skal ikke bare hoppe med på en hvilken som helst bølge.
Kendetegnet for de interviewede virksomheder er en meget stor grad af ansvarsbevidsthed i forhold til deres medarbejdere og det at have en økonomisk sund virksomhed med tilfredse kunder. I bund og grund er en god arbejdsplads, hvor man har det sjovt og tjener penge lig en bæredygtig arbejdsplads i deres optik. Den er ikke så meget længere – forretningen kan næsten koges ind til det – det giver nemlig også tilfredse kunder, som er endnu en væsentlig forudsætning.
Derudover virker det ikke som om bæredygtighed ses som en mulighed og vej til øget forretningspotentiale. Bortset fra det oplagte at spare energi, behandle medarbejdere
ordentligt og overholde gældende lov, ses bæredygtighedsaspekter mest som omkostninger og begrænsninger for konkurrenceevnen.
Vi kunne nemt rynke lidt på næsen af disse virksomheder: fint nok at de tænker økonomisk, men de bør jo også komme videre i deres udvikling, vil man måske nok så fornemt hævde.
Men måske er det en læring: at udgangspunktet for disse virksomheder netop kan være, at bæredygtigheds- tænkningen i bund og grund handler om ansvarlighed ikke bare overfor sig selv men også overfor andre.
En andet oplevelse vi har fået er, at vi opfatter dem som afventende i deres tilgang. Man holder sig til det der virker, det man har erfaring for, og som virksomheden er etableret på basis af.
Det er ikke her, man nødvendigvis dyrker at udvikle de langsigtede strategiplaner på fler-dages tværfaglige virksomhedsseminarer. Det handler om den daglige forretning, kunderne,
medarbejderne og nogle gode produkter. Udvikling… jo, det sker jo….
Hvis de vil udvikling er drivkraften og indgangsvinklen for disse virksomheders bæredygtige udvikling måske den økonomiske motivation, krav fra kunderne og øget pres fra omverdenen.
Der skal nok noget til at skubbe dem i gang.
En anden brugbar vinkel kan også være den, der er udtrykt i Mandag Morgens publikation
”Bæredygtig ledelse – et navigationsværktøj”, s. 3: ”Meningen med denne publikation er ikke at sætte spørgsmålstegn ved den grundlæggende præmis for al virksomhedsdrift: At
økonomisk overskud er en forudsætning for eksistensen, et væsentligt motiv for alle strategier og en vigtig drivkraft for udvikling af forretningen. Men profitten bliver i stigende grad betinget af en langsigtet opmærksomhed på en meget bred interessentkreds. Samfundsansvar og bæredygtighed, der fra starten indtænkes i hele værdikæden, rummer en kæmpe mulighed for innovation, ny vækst og indtjening.”
Med udgangspunkt i de andre historier kan man spørge sig selv, om denne type virksomheder og personer kommer nogen nye veje uden erkendelse? Skal der ikke en erkendelse af, at bæredygtighed er en fremadrettet, nyttig og positiv aktivitet i ens forretningudvikling fremfor en begrænsende byrde, for at disse virksomheder bevæger sig?
Faktisk er et væsentligt bidrag fra disse virksomheder, at de rejser en række interessante spørgsmål – også mere end de giver svar - såsom: Er deres udprægede ansvarhedsfølelse nok til at skabe nødvendig bevægelse til overlevelse? Eller skal de netop igangsættes af udfra kommende faktorer f.eks. krav fra kunder – skal de opleve en brændende platform? Eller vil det vise sig, at deres verdensbillede bliver bekræftet – er det blot en fis i en hornlygte og det sidste nye skrig – al den bæredygtighedssnak?
Billede 2: interesserede aktive - passive
den venlige men passive the rookie med interesse en søger - aktiv
”Jeg er virkelig blevet bidt af det her – det er meget spædnende – hvordan kommer jeg
videre?” Sådan et citat er karakteristisk for en type af virksomheder. Udsagnet dækker over en interesse for emnet og for at se ens virksomhed og forretningsområde med nye briller –
konkret bæredygtighedsbriller.
Interessen og kendskabet kan være på meget forskelligt niveau. Fra virksomheden, der er eksperter på nogle områder og har miljø- og miljømålinger som et af deres
hovedforretningsområder til andre som er med på, at emnet er aktuelt, men som ikke endnu er begyndt at associere det med ens egen forretning.
Disse virksomheders oplevelse kan bidrage til, at man måske kan se erkendelsen om
brugbarheden af at inddrage bæredygtigheden som en integreret del af ens forretning som en trinvis udvikling.
Et første skridt er at forholde sig og få kendskab til bæredygtighed. Overhovedet at vide, hvad sagen drejer sig om, er naturligt nok en forudsætning for at agere. Vores oplevelse er, at blot
det at italesætte sin egen virksomhed i konteksten af bæredygtighed er et startskud for erkendelse og en igangsætter af en lyst til at vide mere.
Næste skridt er at erkende og beslutte sig for at ville integrere bæredygtighed i sin forretningsudvikling. Denne fase kan være mere eller mindre aktiv – virksomhedens og
personens udgangspunkt vil bl.a. gøre en forskel. Den meget aktive vil opsøge informationer og muligheder, der kan hjælpe til at få en viden om emnet åbnet op, søge efter idéer til initiativer, søge efter midler til at starte initiativer, se på hvad man p.t. gør i virksomheden og se på nye muligheder for at udvikle virksomheden og forretningsmodellen. En af vores respondenter repræsenterer denne aktive søger.
Den mindre proaktive opfatter vi som mere afventende i sin tilgang. Bestemt nysgerrig og imødekommende og meget interesseret i at vide noget om hvad bæredygtighed i
forretningssammenhæng er for en størrelse. Også i en erkendelse af at emnet kan få og skal have en betydning for ens arbejde. Den mindre proaktive kan bedst anskueliggøres i forhold til at være mindre konkret og målrettet i sin søgning efter, hvordan bæredygtigheden kan og skal indarbejdes – det er en mere luftig størrelse. Et par af deltagerne i undersøgelsen har denne tilgang.
Derefter fortsætter faserne med at blive til beslutning, initiativer og handlinger – ingen af disse deltagende virksomheder er særlig langt eller er gået i gang her.
Trinene som skitseret får nemt karakter af en lineær proces – man starter i en erkendelsesfase for at slutte i en handlingsfase. En tanke, der opstår ud af denne
databearbejdning, er, at dette skal tænkes cirkulært – altså en erkendelse sætter nogle processer i gang, for at skabe nye erkendelser til nye handlinger osv. Ved en sådan beskrivelse kan man måske afbøde risikoen for, at arbejdet går istå ved et endemål. Vi mener, at et
endegyldigt slutpunkt med et fasttømret resultat, er en mindre frugtbar og levedygtig vej at gå. I stedet skal man holde sine muligheder åbne – dette gælder for arbejdet med bæredygtig forretningsudvikling som for al innovation.
Et andet aspekt, der kendtegner de Interesserede aktive-passive er deres optagethed af den kontekst, de er en del af og den værdiskabelse, der kan komme ud af de konstellationer.
Følgende eksempler bidrager til denne tanke.
I en af de repræsenterede virksomheder (international revisionsvirksomhed) er bæredygtighed i forretningsudvikling en velkendt og etableret størrelse – vel at mærke globalt-nationalt (eller Corporate). Historien er en ganske anden, når vi entrerer den lokale scene, hvor revisionen og rådgivningen foregår til hverdag med alle mulige forskellige virksomheder, små som store. Her er bæredygtig forretningsudvikling ikke et produkt på hylden. Kunne man forestille sig, at den globale/corporate ydelse kunne finde en lokaltilpasset form, og at dette kunne blive et nyt forretningsområde for virksomheden? Dvs. at udover at integrere bæredygtighed i
virksomheden fås også en ydelse på hylden, der kan være med til at kvalificere ens kunder.
Revisorer er i kontakt med mange virksomheder. Som respondenten sagde: ”vi kommer jo hos alle mindst én gang om året”. De kan have en ganske stor indflydelse og har mulighed for at påvirke mange. En udvikling i værdiskabelsen kunne her tænkes at komme fra
spændnignsfeltet eller relationen mellem det globale/corporate og det lokalt implementerbare.
Det andet eksempel handler om den værdi, der skabes mellem virksomheder-studerende- rammerne de sættes i. Dette er et af formålene for denne organisation. Bæredygtigheden handler bl.a. her om værdiskabelsen for alle parter, der skal være en mening i relationen, og der skal være en balance i, hvilken værdi de forskellige parter får ud af interaktionen.
I en anden af virksomhederne er interaktionen mellem det eksterne – det arbejde man gør med og for kunderne og det interne – det man selv udlever i organisation, der hvor der kan opstå nogle nye muligheder. Hvordan kan det, vi er eksperter i, præge vores egen organisation, bidrage til at udvikle vores forretning for igen at blive til gavn for kunderne?
Uden tvivl har disse virksomheder sået frøene til deres fortsatte udvikling. For at slutte som historien begyndte: ”our research shows that sustainability is a mother lode of organizational and technological innovations that yield both bottom-line and top-line returns” (Prahalad, et al., 2009)
Billede 3: bevidste og igang
ansvarsbevidsthed – karmakongerne den lille kompetente
de tillukkede proffer
practice what she preach - den nye forretningsmodel
”Det er i virkeligheden bare sund fornuft” er svaret fra en respondent, når han bliver spurgt om, hvordan han opfatter bæredygtighed.
I det følgende handler det om de virksomheder, som på ingen måde er i tvivl om, at en
bæredygtig forretningsmodel er vejen frem imod en vedvarende konkurrencemæssig fordel på lang sigt. De er bevidste om, at de påvirker deres omgivelser, og at medarbejderne skal have det godt. De er også overbeviste om, at det fører til, at deres kunder er tilfredse og lønsomme.
De er altså langt i processen omkring de bagvedliggende tanker omkring bæredygtighed.
Fællesnævneren for dem er, at de alle har fokus på bæredygtighed men i hver deres kontekst.
De er alle overbeviste om, at der er en optimal balance, der kan opnås ved at tænke på den tredobbelte bundlinje i et balanceret perspektiv. Desuden starter de alle med at have fokus på den sociale dimension.
Der er dog én undtagelse! ”Jeg mener der er en fjerde dimension”, udtaler en anden af vores respondenter. Hun er så langt i sine tanker om bæredygtighed, at der med det samme bliver koblet en fjerde dimension på bæredygtighedsmodellen. En stor forhindring for mange
virksomheder er efter hendes opfattelse den kulturelt menneskelige dimension, som påvirker de tre andre i væsentlig grad. Her er der fokus på, hvordan en faktor kan være med til at booste en virksomheds vej imod bæredygtighed. Her diskureres altså ikke om bæredygtighed er vejen frem eller ej!! Nej, det handler om, hvad de psykologiske aspekter af bæredygtighed er. Udfordringen for hendes virksomhed er, at hun skal få mange til at forstå, hvad det er, hun kan bidrage med. Men der er stort potentiale i det, er vores opfattelse.
I kontakten med en anden type virksomhed var vi godt klar over, at vi havde at gøre med en virksomhed, som har beskæftiget sig med CSR i mange år. Igennem de senere år har de udarbejdet CSR rapporter – hvilket er et klart udtryk for, at de vil signalere til omgivelserne, at dette er vigtigt. Virksomheden betragter vi derfor som en professionel bæredygtighedsaktør, og vi var derfor spændte på, hvordan deres reaktion på vores spørgsmål ville være. Vi oplevede at få professionelle svar i samklang med de anbefalinger, der er i tankegangen omkring den tredobbelte bundlinje. Men vi oplevede også en form for grundlæggende overbevisning om, at de mener at have fundet metoden at gøre tingene på gældende for hele selskabet på globalt plan. Hvis man kigger på anbefalingerne fra mange af undersøgelserne om bæredygtighed, ligger der måske en stor fare i ikke at se dette som en kontinuert proces, hvor der skal stilles spørgsmålstegn hver gang en milepæl er nået. Man kunne få en fornemmelse af, at de er nået til et niveau, hvor de er tilfredse.
Det er tydeligt at de virksomheder, som har arbejdet med bæredygtighed som et
omdrejningspunkt i mange år, har nogle indgroede værdier, som er meget stærke og en del af kulturen. Det, der alligevel gør dem forskellige, er, at nogle er meget bevidste om at bruge det i deres kommunikation til deres omverden, hvor andre slet ikke fokuserer på det. I vores
interviewproces påvirkede vi dem ikke meget i forhold til det ståsted, de kom fra. Mange af vores spørgsmål kunne besvares med henvisning til rapporter eller andre fakta samt grundlæggende overbevisninger.
”Mange forstår ikke, at vi sætter medarbejderne i fokus i stedet for kunderne”. Dette udsagn kommer en anden af vores interviewede virksomheder med – en mellemstor bank. De har et enstrenget fokus på medarbejderdimensionen og en ukuelig tro på, at bundlinjen så
automatisk følger med. En brændende overbevisning om at virksomhedens medarbejdere er den vigtigste ressource gennemsyrer alt. Er de så i en bæredygtig balance? De virker ikke frelste – tvært imod. De var godt klar over, at der blev finansieret arrangementer, som ikke har bæredygtighed i sig. Og meget af det, der bliver gjort, er ikke anvendt i brandingmæssig
øjemed eller med andet eksternt fokus. Udefra kommer det derfor ikke så tydeligt frem, som hvis man er en del af virksomheden.
Set fra vores stol undrer det os, at de ikke bruger sig selv mere på den eksterne
kommunikation ligesom den føromtalte virksomhed. Desuden ville de komme endnu længere, hvis de begyndte at tage deres interne holdning til CSR med ind i valg af kundearrangementer.
Det ville gøre dem endnu stærkere i deres langsigtede strategi om at være ansvarlige. Kigger man på deres finansielle præstationer over tid, er de heller ikke nogen højdespringer. De har
klaret sig igennem krisen og er stadig velpolstrede – men den økonomiske del af
bæredygtigheden må de aldrig glemme. Husk at det er en balance imellem alle tre (måske fire) dele.
En stor inspiration for finansielle institutioner kunne være at finde i at acceptere den magt og det ansvar, der er i at være långiveren (se Weybrecht, 2010, p. 161). Dette forhold giver nemlig pengeinstituttet muligheden for at allokere risikovillig kapital til bæredygtig vækst og udvikling.
Anden inspiration kunne og findes ved at se på de seneste resultater fra de mest
bæredygtighedsorienterede banker, da de ser ud til at lave exceptionelle finansielle resultater ( (Korslund, 2012) - Global Alliance for Banking Values, 2012)
”Det er bare sådan det er – det er naturligt – det giver mening”!! Dette er holdningen fra ejeren af denne lille virksomhed i Julesminde. Ejeren er ikke i tvivl om, hvorvidt det ene er vigtigere end det andet. Altså er de meget bevidste omkring bæredygtighed. Men ikke bevidst på den måde som kan opleves i virksomheder, som har lavet en strategi ud fra den tredobbelte
bundlinje såsom de ovenfor nævnte virksomheder – nej, mere en indgroet del af virksomheden – hvor det bare er sådan, det er. Fra hans familie stiftede firmaet har der altid været en
grundlæggende holdning til, at medarbejderne er den vigtigste ressource, og at det forpligtede at have en virksomhed, og at der da også skulle tjenes penge. Medarbejderne skal inddrages og have det godt, samtidig med at der skal stilles krav til, at de kan styre tingene selv. Samtidig skal du påvirke dine omgivelser så lidt som muligt – og er der mulighed for at gøre noget – ja så gør det.
Vi har valgt at se på, hvordan virksomhederne opfattede sig selv i en bæredygtig kontekst, samt om det påvirkede dem at være med i vores projekt. Vores opfattelse er, at vi ikke har flyttet så meget hos dem. Vi har måske haft indflydelse på et idégenereringsplan, men vi har ikke ændret deres grundlæggende antagelser eller flyttes deres opfattelse af, hvad der skal inkorporeres i deres forretningsplan i fremtiden. Vi kan have en forhåbning om, at der er elementer fra dette essay, som de kan tage med. Dette kan enten være synspunkter fra andre virksomheder eller nogle teoretiske betragtninger. Da disse virksomheder er langt i deres bæredygtighedsbestræbelser er deres fokus måske mere i retningen af at finde måder at måle effekten af deres bæredygtighedsinvesteringer på linje med finansielle måltal eller andre konkrete nøgletal, som kan bringe dem ind i fremtiden.
Hvor er vi så? Er det godt nok eller kunne der være andre vinkler? Hvis man er villig til at tage ansvar, er der masser af muligheder endnu. For det første fremstår man som et forbillede som andre kan spejle sig i. Det kunne være man skulle tilbyde sig som sparringspartner for at hjælpe andre til at komme på det samme spor - se f.eks. www.Gabriel.dk. Det er også muligt at dele sin viden ved indgå i og skabe industrielle symbioser - www.symbiosis.dk for inspiration.
Ergo bliver det vigtigt for de bevidste, der er i gang, at de tilstræber en konstant inspiration udefra og vil være med til at skabe og indgå i nye læringsmiljøer i forhold til bæredygtig forretningsudvikling.
Opsummering
Et spørgsmål man altid kan stille sig selv er, om det er muligt at opsummere resultaterne på en anden måde. Vi har derfor taget nogle forskellige variabler ud, som kan være med til at
karakterisere de billeder, som er beskrevet. Måske kan de også give mulighed for yderlige analyse, f.eks. af hvilke faktorer der gør, at de tager sig ud, som de gør. Der er sikkert mange andre variabler, der påvirker billederne, men vi mener at det opsummerer meget godt med følgende kalibrering fra billede til tabel.
Tabel 1: Oversigt over virksomheder
Virksomhed (billede 1) Virksomhed 1 Virksomhed 2 Størrelse (antal ansatte) 25 78
Ydelse Metalkonstruktioner Salg/Udlejning/
Reparation
Alder (år) 15 30+
Soliditet/Indtjening God/God Nedad/Nedad
Bevidst/Gør Ja/Nej Nej/Nej
Fokus Skanner Ikke fokusområde
Integreret i strategi Nej Nej
Virksomhed (billede 2) Virksomhed 3 Virksomhed 4 Virksomhed 5
Størrelse (antal ansatte) 3 1300 80
Ydelse Udlejning af
kontorer Ingeniørrådgivning Revision
Alder (år) 4 30+ 30+
Soliditet/Indtjening Fond/Offentlig God/Gns God/Gns
Bevidst/Gør Delvist/Nej Ja/Nej Delvist/Nej
Fokus Skanner Eksternt Eksternt
Integreret i strategi Nej Delvist Delvist
Virksomhed (billede 3) Virksomhed 6 Virksomhed 7 Virksomhed 8 Virksomhed 9
Størrelse (antal ansatte) 110 200 250 1
Ydelse Tagløsninger Finansiel service Ingredienser til
fødevareindustrien Psykologhjælp
Alder (år) 30+ 30+ 30+ 14
Soliditet/Indtjening God/God God/Gns God/God God/God
Bevidst/Gør Nej/Ja Ja/Ja Ja/Ja Ja/Ja
Fokus Internt Internt Begge Begge
Integreret i strategi Ja Ja Ja Er strategien
I mange situationsbetingede modeller er størrelsen en afgørende faktor, men umiddelbart giver tabellen indtryk af, at det ikke er størrelsen, der afgør, om man arbejder med implementering af bæredygtighed. Selve ydelsen ser heller ikke ud til at være det afgørende - lige som alder heller ikke nødvendigvis spiller en rolle. Der er nye som starter på et bæredygtighedsgrundlag, og der er ”gamle” forretninger som ubevidst altid har været det.
En anden tese, der har været gennemgående, er, om bæredygtige virksomheder er mere rentable. Heller ikke dette kan vi sige noget om på kort sigt. Andre globale undersøgelser har dog klare konklusioner, der viser at bæredygtige virksomheder har en højere indtjening (Kiron, et al., 2013).
Når vi kommer til om de er bevidste om deres bæredygtighedsindsats, og om de gør noget ved det, begynder der at vise sig et meget klart billede. Her udskiller nogle virksomheder sig klart fra de andre. I billede 3 er de meget fokuserede på at gøre noget ved det. Nogle af dem gør det endda ubevidst som en naturlig forlængelse af deres kultur og opstartsgrundlag.
Også på fokus dimensionen er der store forskelle, hvor virksomhederne i billede 3 enten gør det for deres egen skyld (intern) eller med både omgivelser og dem selv i fokus (begge). Her ser vi, at billede 1 virksomhederne enten slet ikke har fokus på det, ej heller skanner de
muligheder, der kan være i det for dem.
Den allersidste variabel handler om, hvorledes det er integreret i forretningsmodellen og
strategien. Det er det fuldt ud i billede 3 virksomhederne, delvist i billede 2 og slet ikke i billede 1.
Følgelig svarer billeder og tabellen godt på hinandens budskab og bekræfter, at der ikke er grund til andet.
Modeller og teoretisk grundlag
Følgende modeller har spillet en grundlæggende rolle i vores arbejde og er rammesættende for tolkningerne.
Definitionen på bæredygtighed i forretningssammenhæng er:
“ for the business enterprise, sustainable development means adopting business strategies and activities that meet the needs of the enterprise and its stakeholders today while protect- ing, sustaining and enhancing the human and natural resources that will be needed in the fu- ture”
Definitionen er baseret på den originale definition af bæredygtighed formuleret i Brundland rapporten fra 19871. The International Institute for Sustainable Development udarbejdede senere denne mere erhvervsrettede version. (Weybrecht, 2010, p. 14)
Denne definition har manifesteret sig i værktøjet, den tredobbelte bundlinie eller Triple Bottom Line ofte forkortet til TBL, som blev formuleret af John Elkington første gang i 1994 og bl.a. er beskrevet i kapitel 1 i bogen The Triple Bottom Line: does it all add up (Henriques &
Richardson, 2004, pp. 1-16). Elkington har i partnerskab det engelsk firma SustainAbility, som arbejder med virksomheder og bæredygtighed.
Figur 1: Den tredobbelte bundlinie
Kilde: Illustration fra (Open Sustainability, 2009) og John Elkington (Henriques & Richardson, 2004, pp. 1-16)
En anden af vores store inspiratorer er amerikanske Stuart Hart. Den følgende model er en af hans nøglemodeller, og vi synes den giver en god rammesætning for nogle hovedparametre i skabelsen af virksomheders bæredygtige værdi.
1 Under FN arbejdede ”the World Commission on Environment and Development” som også blev kendt som Brundtland Kommisionen. De udkom med rapporten “Our Common Future” eller Brundtland Rapporten i 1987.
Ofte bruges disse begreber:
• Profit = Economic = Economy
• People = Social = Employees
• Planet = Environment = Ecological
Figur 2: Rammen for bæredygtighedsværdi
Kilde: tilpasset fra Stuart Hart (Hart, 2010, p. 82)
Den vertikale akse viser firmaets behov for ledelse i dag samtidig med, at der skal være udsyn i forhold til fremtidige muligheder. Den afspejler det spændignsfelt, der er mellem kravet om kortsigtede resultater og fokuset på sikringen af fremtidens vækstpotentiale.
Den horisontale aske viser firmaets behov for at sikre og fremme interne organisatoriske kompetencer samtidig med, at der skal være åbenhed og fornyelse i forhold til eksterne strømninger og interessenter. Således er der et spændingsfelt mellem at bevare og sikre virksomhedens nuværende kernekompetencer samtidig med at der indfanges og anvendes ny viden, tendenser og teknologi.
At der er er tale om progression og processer i arbejdet med at skabe en bæredygtig verden har Peter Senge et.al. beskæftiget sig med bl.a. i bogen ”The necessary revolution”. Herfra har følgende model spillet en rolle for vores tænkning. En af pointerne med denne model er, at uanset hvad der får en virksomhed i gang med at tænke i bæredygtighed, så starter de på et af fem trin frem mod fuld intergration af bæredygtighed i strategi og formål.
Figur 3: De fem trin og kommende drivkræfter
Kilde: (Willard, 2005, p. 28)
Den progressions tænkning er yderligere konkretiseret til virksomhedsudvikling af Nidumolu, Prahalad, Rangaswami. Deres artikel ”Why sustainability is now the key driver of innovation”
publiceret i Harvard Business Review, september 2009, har været en af igangsætterne på vores arbejde er. Herunder gengivet i en dansk version fra Mandag Morgen, september 2010.
Essensen af denne artikel er medvirkende til at gøre bæredygtighedssnakken til et spørgsmål om ”at gøre verden til et bedre sted” til at være konkrete forretningsudviklingsmæssige tiltag.
Figur 4: Innovativ bæredygtighed
Kilde: egen tilvirkning efter Mandag Morgen (Schacht, 2010)
Forskellige undersøgelser og baggrundsdata
Udover det nævnte modelapparat, har vores arbejde støttet sig op ad diverse undersøgelser.
Vores tolkninger er således baseret på en række andre data. Herunder fremhæves nogle af dem – alle globale undersøgelser.
For alle de øvrige kilder, teori, praktikere og organisationer vi har haft som baggrundsviden, henviser vi til bibliografien.
På baggrund af undersøgelser af 30 store bæredygtige selskaber fastslår C.K. Prahalad, at transformationen fra traditionel forretning og innovation til bæredygtig innovation typiske består af fem trin, der alle rummer innovationspotentialer.
Fase 3 Design bæredygtige produkter og services Fase 1
Se lovgivning og krav som muligheder
Fase 2 Gør værdikæ- derne bæredygtige d
Fase 4 Udvikle nye forretnings modeller
Fase 5 Udvikl next practise platforme
Figur 4: Innovativ bæredygtighed
MIT Sloan Mgt Review – Annual Survey – p. 80 viser at væsentligheden af bæredygtighed svinger meget fra industri til industri, men er stigende i alle industrier. Desuden viser
forskningen, at større virksomheder gør mere ved bæredygtighed end små (sustainability near a tipping point). Den største grund til at fokusere på bæredygtighed, er ifølge undersøgelserne fra MIT, for at forbedre sit ry og rygte (brand reputation).
Figur 5: Fordele for virksomheden i arbejdet med bæredygtighed
Kilde: (MIT Sloan Review, 2012)
Se mere http://sloanreview.mit.edu/feature/sustainability-interactive-tool-business-case- benefits/
I vinterudgaven 2012 af MIT Sloan Management Review bliver 4000 ledere i 113 lande spurgt om, hvornår bæredygtighed for første gang kom på dagordenen i deres forretning.
Figur 6: Emnet bæredygtighed på virksomhedens dagsorden
Kilde: (Haanaes, et al., 2012)
Som det tydeligt fremgår, er det et emneområde, der er kommet stort fokus på. Dette gælder i den grad også i Danmark. Nogle vil måske så sige: ”Er vi ikke alt for små til den slags?” Det tyder det ikke på ifølge Mandag Morgen. I deres undersøgelser fremgår det at danske virksomheder skal forberede sig på mange af bæredygtighedskravene bliver afgørende for adgang til fremtidens vækstmarkeder (MandagMorgen, 2010)
Det er altså tydeligt at evnen til at udvikle bæredygtige forretningsmodeller bliver afgørende for virksomhedernes fremtidige indtjeningsevne. Og der er mange indikationer på, at de
virksomheder som allerede har veludviklede bæredygtige forretningsmodeller klarer sig bedre, end dem der ikke har. Dette kan ses af McKinsey Global Survey – Capturing value from
sustainability, 2012 (McKinsey&Company, 2012), hvor det klart fremgår, at den fremtidige værdiskabelse skal komme gennem øget fokus på bæredygtighed samt i MIT Sloan
Management Review – Winter 2012 (Haanaes, et al., 2012) , hvor der ligefrem er skabt en ny gruppe af virksomheder, som de kalder høstere (harvesters). Dette er virksomheder som får overnormal afkast af at have særligt fokus på en bæredygtig forretningsmodel.
Der er heller ikke nogen af de virksomheder der er i tvivl om, at dette er afgørende for deres fremtidige overlevelse, som det ses af nedenstående figur 7. Den viser netop, hvordan virksomheder, der har bæredygtighed indbygget i deres business case har en større sandsynlighed for at profitere af den.
Figur 7: Organisationers bæredygtighedsaktiviteters afsmitning på profitabilitet
Are unsure if their companies has made a business case Have not made a business case for sustainability
Have tries to make a business case, but it was too difficult to develop Have made a business case for sustainability
K
Kilde: (Haanaes, et al., 2012)
Disse resultater og konklusioner bliver løbende underbygget med flere data. Seneste MIT Sloan Management Review og The Boston Consulting Group research publiseret i vinteren 2013 un- dersøger nærmere ”How companies that see sustainability as both necessity and an opportuni- ty, and change their business models in response, are finding success” – også på bundlinien (Kiron, et al., 2013).
Are unsure if their companies have made a business case
Have not made a business case for sustainability
Have tried to make a business case, but it was too difficult to develop Have made a business case for sustainability
Bag scenen – hvad gjorde vi!
Udgangspunktet for vores projekt er en nysgerrighed for emnet. Denne satte baggrunden for den grundramme, vi har arbejdet udfra og som har givet basis for vores undersøgelse.
Den første model, der præsenteres, er en model som fortæller om, hvordan vi tænker. Den er inspireret af sociologen David Émile Durkheim.
Kilde: egen tilvirkning
I Durkheims argumentation er der i det traditionelle samfund en "fælles bevidsthed", der indfanger individets bevidsthed. Sociale normer er stærke, og social adfærd er reguleret til at passe ind i den fælles bevidsthed (Filloux, 2001) og (Greve, 2001). Vi antager derfor, at det samme gør sig gældende for virksomheder som på samme måde har en indbygget kultur eller en spirende bevidsthed omkring bæredygtighed.
En anden dimension i modellen handler om at gøre eller ikke at gøre. Her er det det handlingsorienterede, der stiles imod. Altså om det er noget, der konkret arbejdes med i virksomheden. Denne dimension er inspireret af blandt andet Stuart Hart, Peter Senge og Bob Willards modeller som alle har den fællesnævner, at de fokuserer på hvor langt virksomheder eller institutioner er i deres til stræben efter at integrere bæredygtighed i deres
forretningsmodel alias at gøre noget ved det.
Figur 8: Gør / Bevidst
Disse tanker satte rammerne for vores problemstilling, som i en forkortet version blev som følger:
For at undersøge dette har vi anvendt kvalitative metoder. Ni små-mellemstore virksomheder er blevet tilfældigt udvalgt til interview. De kommer fra forskellige industrier, da vi finder det meget vigtigt, at der er diversitet i den udvalgte gruppe i og med, at problemstillingen er gældende for alle industrier. Vi har desuden heller ikke ønsket at spørgsmålet om
bæredygtighed skulle være farvet af specifikke industrielle problemstillinger. Det har altså ikke været intentionen at lave en industrianalyse.
Interviewene har været åbne interview af 45 minutter, hvor vi begge har været til stede. De interviewede har alle været personer med stor indflydelse på de beslutninger, der skal træffes i forhold til bæredygtighed (ledere, ejere, direktører, specialister). Den ene af os har interviewet, den anden taget noter på en skitseramme som den interviewede hele tiden visuelt har kunnet følge med i. Efterfølgende er noterne renskrevet og godkendt af respondenten som værende repræsentativ for interviewets ”ånd”. Interviewene er tilstræbt en stor grad af objektivitet via korte åbne spørgsmål. Spørgsmålene var:
Hvad gør I indenfor disse 3 områder? (social, økonomi, miljø)
Hvordan opfatter du bæredygtighed?
Hvad er bæredygtighed i din forretning?
Arbejder I bevidst med at kommunikere og lave tiltag omkring bæredygtighed?
Er bæredygtighed en del af jeres forretningsmodel eller skal det være det?
Hvordan vil bæredygtighed komme til at udvikle sig i din forretning i fremtiden?
Efterfølgende er alle interviewede inviteret til en workshop ledet af en professionel facilitator.
Denne workshop skulle primært bidrage med masser af læring og videndeling for alle parter.
At få bæredygtighed ind som en naturlig del af arbejdet i den travle, realistiske hverdag af budgetter, konkurrenter, produkter, deadlines og stakeholders.
Formålet er at finde metoder for, hvordan virksomheder kan indarbejde bæredygtighed i deres forretningsmodeller. Metoderne skal være praktiske brugbare.
Det er en antagelse, at en virksomhed lettere kommer i gang med at arbejde systematisk og langsigtet med bæredygtighed ved at starte dér, hvor de allerede er i gang, eller det
umiddelbart er mest tydeligt, at det giver et afkast.
Derfor tager projektet sit afsæt i, hvad virksomhederne gør – altså hvordan virksomhederne i dag håndterer bæredygtighed – mere eller mindre bevidst.
Vores rolle var hovedsageligt som observatører, og dermed fik vi yderligere bekræftelse af tidligere indsamlede kvalitative datas validitet.
Samlet kan det, vi har gjort, opsummeres i følgende model.
Figur 9: Samspil af data
Kilde: egen tilvirkning
Modellen viser altså, hvordan samspillet imellem
interviewene (sporadiske prikker, hvor vi har fået hver virksomheds individuelle syn på bæredygtighed)
workshoppen (prikker med sammenhæng som symboliserer vidensdeling og en større forståelse af fællesnævnere, forskellighed og problematikker)
vores studier (symboliseret ved modellen om bør/gør dimensionen samt bevidst/ikke bevidst)
skaber det endelige billede, som vi kommunikerer igennem dette essay og derved skaber de kalejdoskopiske billeder af bæredygtighed i virksomheder.
Resultat
Interview
Workshop Teori/andre kilder
Bibliografi
Braungart, M. & McDonough, W., 2009. Cradle to Cradle. 2008 edition red. London: Vintage Books.
Dow Jones Sustainability Indexes, 1999. Dow Jones Sustainability Indexes. [Online]
Available at: http://www.sustainability-indexes.com/index.jsp [Senest hentet eller vist den 5 februar 2012].
Ellis, T., 2010. The New Pioneers. 1 red. Chichester, West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd.
EU, 2000 from generic. EU-European Commission-Environment. [Online]
Available at: http://ec.europa.eu/environment/eussd/
[Senest hentet eller vist den 5 februar 2012].
Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S. & Wagner, M., 2002. The sustainability balanced Scorecard - linking sustainability management to business strategy. Business Strategy and the
Environment, pp. 269-284.
Filloux, J.-C., 2001. Emile Durkheim. UNESCO: International Bureau of Education, pp. 1-15.
Generation Investment Management LLP, 2012. Sustainable Capitalism, London: Generation Investment Management.
Greve, A., 2001. Review-essay: Émile Durkheim. Dansk Sociologi, 12(1), pp. 89-94.
Haanaes, K. et al., 2011. first look: The Second Annual Sustianability & Innovation Survey.
MITSloan Management Review, 52(2), pp. 77-84.
Haanaes, K. et al., 2012. Sustainability Nears a Tipping Point, Boston: MIT Sloan Management Review.
Hart, S. L., 2010. Capitalism at the crossroads. third edition red. s.l.:Wharton School Publishing.
Henriques, A. & Richardson, J., 2004. The Triple Bottom Line: does it all add up. s.l.:Earthscan.
International Institute for Sustainable Development, 2001. International Institute for Sustainable Development. [Online]
Available at: http://www.iisd.org/
[Senest hentet eller vist den 20 januar 2011].
Johnson, M. W., 2010. Seizing the white space. 2010 ed. red. Boston: Harvard Business Press.
Kiron, D. et al., 2013. The Innovation Bottom Line, Boston: MIT Sloan Management Review . Korslund, D., 2012. Strong and Straightforward: The Business Case for Sustainable Banking.
[Online]
Available at: http://www.gabv.org/
[Senest hentet eller vist den 13 December 2012].
MandagMorgen, 2010. Bæredygtig ledelse - et navigationsværktøj, København: Mandag Morgen.
McKinsey&Company, 2011. The business of sustainability, Boston: McKinsey Quarterly.
McKinsey&Company, 2012. Capturing value from sustainability, Boston: McKinsey Quarterly.
MIT Sloan Review, 2012. MIT Sloan Management Review. [Online]
Available at: http://sloanreview.mit.edu/feature/sustainability-interactive-tool-business-case- benefits/
[Senest hentet eller vist den 13 December 2012].
Open Sustainability, 2009. Open Sustainability. [Online]
Available at: http://open-sustainability.org [Senest hentet eller vist den 1 november 2011].
Porter, M. E. & Kramer, M. R., 2011. Creating shared value. Harvard Business Review, January- February, pp. 62-77.
Prahalad, C., Nidumolu, R. & Rangaswami, M., 2009. Why sustainability is now the key driver of innovation. Harvard Business Review, Årgang September 01, pp. 57-64.
Schacht, M. K., 2010. Bæredygtighed er den nye innovationsdriver. Mandag Morgen, 6.
september(MM30), pp. 14-15.
Senge, P. et al., 2008/2010. Den nødvendige revolution. 1. udgave red. Aarhus: Klim.
Undervisningsministeriet, 2009. Ministeriet for børn og undervisning. [Online]
Available at:
http://www.uvm.dk/Service/Publikationer/Publikationer/Tvaergaaende/2009/Uddannelse-for- baredygtig-udvikling?Mode=full
[Senest hentet eller vist den 26 februar 2013].
United Nations Global Compact, 2010. Blueprint - For Corporate Sustainability Leadership, New York: The UN Global Compact.
Weybrecht, G., 2010. The Sustainable MBA. The manager's guide to green business. s.l.:John Wiley & Sons Ltd..
Willard, B., 2005. The Next Sustainability Wave. Gabriola Island, British Columbia: New Society Publishers.
World Business Council for Sustainable Development, 2011. Transformation in the turbulent teens - 2010/2011 review, Geneva, Switzerland: wbcsd.
World Business Counsil for Sustainable Development, 2010/2011. wbcsd - Transformation in turbulent teens. [Online]
Available at: http://www.wbcsd.org/home.aspx [Senest hentet eller vist den 20 januar 2011].
