kreativitet og finansvirksomhed. Det lyder umiddelbart som uforenelige modsætnin- ger. For hvordan kan innovationskraften sprud- le i en branche, der er så gennemreguleret af lo- ve og regler – og ikke ligefrem udstråler blom- strende kreativitet og nyskabelse?
Ikke desto mindre er det lykkedes Jyske Bank at slå bro over kløften. Sammen med Grundfos er banken kåret som Midtjyllands bedste til in- novation. Det skyldes først og fremmest de an- satte. Banken har nemlig ikke nogen overord- net innovationsstrategi.
Det var medarbejdere, der pegede på, at man kunne finde tiltrængt plads på det trange ho- vedkontor i Silkeborg. Det var dem, der så mu- ligheden for at sammenkæde investeringspro- dukter til udenlandske privatkunder med dan- ske investeringskunders behov. Og det var dem, der påpegede, at bankydelser til store virksom- heder kunne pakkes anderledes ind, så de også kunne løse mindre virksomheders bankbehov.
Den måde at innovere på handler mere om værdiledelse end om innovationsledelse, for- tæller bankdirektør Leif L. Larsen og afdelings- direktør Erik Qvirin Hansen fra Jyske Bank.
“Vi har ingen innovationsstrategi. Vi har en forretningsstrategi, hvor innovation indgår som et element. Men ellers foregår det på en decentral og uhøjtidelig måde,” siger Erik Qvirin Hansen.
“Anderledes”, “uhøjtidelig”, “handlekraftig”
og “vedholdende” er nogle af de værdier, sel- skabet bygger på. Og ordene fortæller ikke ba- re noget om, hvordan man har lov til at udfolde sig inden for bankens rammer. De forpligter al- le i banken til at gøre det.
“Den enkelte skal turde selv. Det er en leder- opgave at sørge for, at modet kommer frem. Men derfra er det den enkelte medarbejder, der driver udviklingen,” siger Leif L. Larsen.
En anden af værdierne hedder “sund fornuft”, og den er bl.a. grundstenen i bankens måske mest kendte innovation: cafe-miljøet i filialer- ne. Kunderne klagede over lange køer og kede-
ligt indrettede banker, og de ansatte ville gerne tættere på deres kunder.
“Det er jo ikke nyt at lave en cafe. Men det var nyt i bank-sammenhæng,” siger Erik Qvirin Hansen. Eksemplet illustrerer, at banken ikke går efter de store radikale nyskabelser. Det er de små skridts innovation. Til gengæld tager man mange skridt – og man tager dem hurtigt.
“Innovation handler for os om at videreud- vikle. Vi vil evolutionere, ikke revolutionere. Det kommer der så spændende store innovationer ud af hvert tiende år – f.eks. cafeen,” siger Leif L. Larsen.
Netop den værdibaserede innovation er dog også bankens største udfordring fremover. Når det er de ansatte, der driver nyskabelserne, risi- kerer man, at gode ideer går tabt, hvis de ikke samles op af ledelsen. Derfor skal banken nu til at arbejde med egentlige innovationskoncepter, -rammer og -værktøjer. Hidtil har faste struktu- rer mest været brugt til at fremme samarbejder på tværs af organisationen og til at fremme ud- viklingsarbejdet. Det skal nu overføres til det egentlige innovationsarbejde.
“Vi skal have systematiseret det arbejde, der er naturstridigt at strukturere. For måske er vi ikke gode nok til at gribe og udvikle de værdi- skabende ideer, der findes hos den enkelte med- arbejder,” erkender Erik Qvirin Hansen.
Samtidig medgiver banken, at der i dag sker for lidt videndeling. Der er brug for konkrete værktøjer, så alle ikke skal opfinde den dybe tal- lerken hver gang. “Vi har helt klart et indsats- område, der hedder, at de innovative kompe- tencer skal højnes,” siger Leif L. Larsen.
Mandagmorgen 63
MM1524. april 2006
Jyske Bank:
Kunsten at styre det ustyrlige
MM| Motivation
Jyske Bank har bedre end nogen andre virksomheder evnet at skabe gode ramme- betingelser for innovation og etablere stærke innovations- processer, som leverer gode innovationsresultater.
Interessant nok har Jyske Bank ikke en ambition om at være innovationens frontløber.
Tværtimod, så er ledelsesfilo- sofien at lade de andre prøve først og få børnesygdommene.
“Fast Second” – den hurtige toer – er ikke bare en titel på en ny, rost managementbog.
Det kunne også være Jyske Banks strategiske motto. Man rykker, når tiden er inde, og gør det så godt, at innovati- onsindsatsen forrenter sig særdeles tilfredsstillende.
I tråd med dette er topledel- sen ikke stærkt involveret som drivkraften i innovationsindsat- sen – det er den enkelte med- arbejder i en meget decentral organisation, der skaber forny- elsen og fremdriften i banken.
Ledelsen leverer først og frem- mest de værdier og den kultur, der gør medarbejderne i stand til at handle. Ikke helt overra- skende har Jyske Bank da hel- ler ikke en egentlig innovati- onsstrategi, ligesom proces- serne ikke er stærkt styrede med mål og værktøj.
Udfordringen
Anders Drejer, medlem af Innovation Cups dommerpanel: “Jyske Banks store udfordring er at bevare sit særpræg, dvs. bibeholde en balance mellem værdibaseret ledelse (og dermed selvledelse blandt medarbejderne) og den systematik, som Innovation Cup foreskriver.”
Jyske Bank
Nettorente- og gebyrindtægter:
4,2 mia. kr.
Medarbejdere: 4.026
