Vækst Via Ledelse: Har Deltagerne Lært Noget?

(1)

Syddansk Universitet - University of Southern Denmark

Vækst Via Ledelse:

Har Deltagerne Lært Noget?

- Vurdering af Ledelse og Vækst Blandt Deltagende og Ikke-Deltagende Virksomheder

Af:

Daniel Balslev Heath, SDU Kent Wickstrøm Jensen, SDU

Torben Bager, SDU SDU, Kolding d. 30-04-2015

(2)

Vækst Via Ledelse: Har Deltagerne Lært Noget? - Vurdering af Ledelse og Vækst Blandt Deltagende og Ikke-Deltagende Virksomheder

af Daniel B. Heath, Kent W. Jensen & Torben Bager

Kopiering fra denne rapport må kun finde sted efter aftale med forfatteren og CESFO.

CESFO Rapportserie nr. XXVII ISSN: 1600-8286

ISBN: 978-87-91070-24-2

Udarbejdet for projektet ”Vækst Via Ledelse”, 2015.

Udgiver

Syddansk Universitet

Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse

Center for Entreprenørskab og Småvirksomhedsforskning, CESFO Universitetsparken 1

DK-6000 Kolding Tlf.: +45 6550 1402 Web: www.sdu.dk/cesfo

For dokumentreference benyt venligst:

Heath, D., Jensen, K. W., & Bager, T. (2015). Vækst Via Ledelse: Har Deltagerne Lært Noget? - Vurdering af Ledelse og Vækst Blandt Deltagende og Ikke-Deltagende Virksomheder. Kolding, DK: Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse.

(3)

Indhold

1 Introduktion ... 2

2 Datagrundlag for Undersøgelsen af VVL-Lederes Læring... 2

2.1 Dataindsamlingens Forhold og Ressourceforbrug (slutmåling, 2015) ... 3

2.2 Variabeltyper og Kodning ... 3

2.3 Databehandling ... 4

3 Kontrolgruppens og VVL-gruppens Demografi ... 4

4 Beskrivelse af Variable ... 6

5 Udviklingen fra 2013 til 2015 ... 7

6 Sammenfatning og Diskussion ... 9

7 Referencer ... 11

Appendiks 1: Spørgeskemaet til kontrolgruppe-interview ... 12

1

(4)

1 Introduktion

Vækst Via Ledelse (VVL), 2012-2014 er et EU-støttet, nationalt udviklingsprogram for små virksomheder med op til 50 ansatte, som fokuserer på at øge ledelseskompetencerne og derved skabe grobund for varig vækst (se evt.: http://www.vvl.dk). Som en del af projektevalueringen er der foretaget kontrolgruppemålinger, hvor virksomheder der ikke har deltaget i programmet måles på en række variable, til sammenligning med de virksomheder, der har deltaget. Kontrolgruppeanalysens formål er således at understøtte projektets datareliabilitet i forbindelse med resultatmålingerne ved at sammenholde programdeltagernes udvikling med den generelle udvikling iblandt ikke-deltagende virksomheder. Denne rapport skildrer den generelle udvikling for 15 variable omhandlende ledelseskompetencer og vækstønsker i perioden 2013-2015 og sammenholder denne med udviklingen for VVL-deltagende virksomheder.

Øvrige undersøgelser i forbindelse med VVL-programmet indbefatter interne projektevalueringer, som primært fokuserer på deltagende virksomheders tilfredshed og nøgletal igennem programforløbet (Væksthus Sjælland, 2015). Derudover har Syddansk Universitet (SDU) undersøgt rekrutteringsforholdene i projektet og bl.a. kigget på demografien blandt tilmeldte virksomheder (Bager, Jensen, Nielsen, & Larsen, In Press/2015). Også de mere kvalitative, læringsmæssige aspekter i programmet er blevet undersøgt af SDU, der bl.a. har undersøgt undervisningsstruktur og læringsdynamik i forhold til læringsmål og vækstincitamenter i programmet (Heath & Piihl, 2014, 2015).

Denne rapport følger op på det læringsmæssige aspekt ved at kigge på, hvilken effekt programmet har haft i forhold til ledelsesmæssige kompetencer og vækstønsker blandt programdeltagerne. Ved sammenligning med kontrolgruppens svar i en telefonisk spørgeskemaundersøgelse tilføjer rapporten en kvantitativ dimension til den eksisterende viden om læring i VVL; og rapportens resultater kan derved gå forud for en egentlig økonomisk effektmåling (der først kan vurderes reelt 1-1½ år efter programafslutning) ved at identificere læring som en antaget vækstinfluerende variabel. På den måde lægger rapporten konceptuelt op til, at ændrede ledelsesmæssige kompetencer og vækstønsker (Man, Lau, & Chan, 2002) som et udtryk for læring gennem øget adfærdsændringskapabilitet (Illeris, 2009) kan fungere som driver for den økonomiske vækst programmet tilsigter.

Udover denne introduktion består rapporten af følgende fem afsnit: I første afsnit gennemgås metoden for kontrolgruppeanalysens dataoparbejdelse og -behandling, samt udvælgelseskriterierne for VVL-gruppen. I andet afsnit gennemgås de to undersøgte gruppers demografi. Dette, for at give et billede af sammenligneligheden ved de to grupper. I tredje afsnit beskrives de medtagne variable i undersøgelsen. I fjerde afsnit analyseres udviklingen af de medtagne variable fra 2013-2015, og resultaterne for de to grupper holdes op imod hinanden. Femte og sidste afsnit sammenfatter og diskuterer analysens resultater.

2 Datagrundlag for Undersøgelsen af VVL-Lederes Læring

Denne rapport bygger på datasæt fra to grupper af respondenter: VVL-gruppen og kontrolgruppen (ikke- VVL-deltagere). Da formålet, som nævnt indledningsvist i denne rapport, med inddragelse af en kontrolgruppe er at kunne sammenligne VVL-deltagernes udvikling med ikke-deltagende virksomheder, er det essentielt, at begge grupper er så identiske som muligt – både i forhold til demografi, men også i forhold til perioden for dataoparbejdelsen. De følgende underafsnit beskriver dataoparbejdelsesprocessen for de to datasæt.

2

(5)

Respondenternes svar i VVL-gruppen er indsamlet gennem VVL-programmets integrerede start- og slutmålinger. Da rekrutteringen af deltagere til VVL-projektet foregår successivt, og da undersøgelsen bag denne rapport søger at identificere læring over tid, er respondenterne i VVL-gruppen til denne undersøgelse derfor udvalgt efter, hvornår de er startet, således at udviklingen for begge grupper (VVL og kontrol) måles i samme periode. Perioden der måles på i VVL-gruppen er fra sommeren 2013 til vinteren 2015. (mangler noget om hvordan vi ender på 88)

Kontrolgruppeanalysens datagrundlag er også indsamlet i perioden fra sommeren 2013 til vinteren 2015, og dataene blev indsamlet ved gennemførelse af telefoninterviews. Af en stikprøve på 1200 virksomheder, blev 295 potentielle virksomheder identificeret og udtaget til start- og slutmålingerne. I slutmålingen var responsraten for kontrolgruppen på 19,3% (57 virksomheder), hvilket derfor blev datagrundlaget for kontrolgruppen i indeværende undersøgelse. Den forholdsvis lave responsrate skal ses i sammenhæng med tidpunktet for gennemførelse af kontrolslutmålingen, samt den mængde ressourcer der var til rådighed for undersøgelsen.

2.1 Dataindsamlingens Forhold og Ressourceforbrug (slutmåling, 2015)

I forhold til kontrolgruppens slutmåling i vinteren 2015, blev de telefoniske interview gennemført i februar måned (4-ugers periode). Der var i alt 4 interviewere, hvoraf 3 var studentermedhjælpere og én var fastansat videnskabelig assistent på VVL. Der blev i perioden brugt i alt ca. 75 timer på dataindsamlingen, hvoraf faktisk samtaletid udgjorde ca. 10 timer med en gennemsnitlig interviewtid på ca. 11 minutter. Hertil kommer ca. 5 timer til forberedelse af interviews, hvilket betyder, at den største del af timeforbruget (ca.

60 timer) er gået til kontaktskabende arbejde. Kontaktinformationerne til responderende virksomheder var genereret ud fra officielle lister. En del af telefonnumrene var enten nedlagte eller ugyldige, hvorfor der i disse tilfælde måtte et stykke researcharbejde til for at få fat i et brugbart nummer. Mange af virksomhederne laver i januar og februar årsregnskaber, hvilket betyder ekstra travlhed i netop denne periode, hvorfor der var en del afslag på dette grundlag (i øvrigt var der vinterferie i starten af perioden, hvilket formentlig også har gjort det sværere at få kontakt til virksomhederne). Tilbagemeldinger fra interviewerne bevidner, at det ofte var en fordel at ringe ud i frokostperioden (11:30-14:00), da oplevelsen var, at lederne havde mere tid til at snakke over frokosten. En stor del af interviewene er gennemført på denne tid af dagen. Der blev ringet ud 3-4 gange før kontakt med en virksomhed blev droppet.

Selve telefoninterviewene blev gennemført ved oplæsning af spørgsmål og indtastning af svar via hjemmesiden www.survey-xact.dk. Denne metode er benævnt telefonspørgeskema (Saunders, Lewis, &

Thornhill, 2007). Efterfølgende blev spørgeskemadataene eksporteret og behandlet elektronisk i SPSS og Excel.

2.2 Variabeltyper og Kodning

I spørgeskemaet, som blev anvendt i telefoninterviewene fremgik hovedsageligt to variabeltyper:

Dikotomisk (ja/nej) og fempunkts Likert-skala (”i meget høj grad”, ”i høj grad”, ”i nogen grad”, ”i ringe grad”, ”slet ikke”), samt kvalitativ (”andre, angiv venligst…”). Ja/nej-spørgsmål blev efterfølgende kodet med 1 (ja) og 0 (nej), mens skalaspørgsmålene blev kodet fra 1-5, hvor 5 repræsenterede det mest positive svar. ”Ved ikke/vil ikke svare”-valgmuligheden for spørgsmålene blev kodet med 9.

3

(6)

2.3 Databehandling

Efter dataindsamlingens afslutning blev alle data eksporteret som både kommaseparerede filer og Excel- filer for den efterfølgende databehandling og analyse. Da de indsamlede data skulle indgå i en udviklingsanalyse og derved sammenlignes med tidligere oparbejdet data, var det nødvendigt at omkode nogle af variablene, så de blev sammenlignelige med tidligere udførte interviews.

3 Kontrolgruppens og VVL-gruppens Demografi

De to datasæt (kontrolgruppe og VVL) er beskrevet ved en række kategoriske og kontinuerte variable (se Tabel 1 herunder). Omkring den enkelte respondent (den enkelte leder) skal det her præciseres, at der for VVL-gruppens vedkommende er tale om den samme respondent (der jo kan identificeres gennem VVL- deltagelse); mens der for kontrolgruppens vedkommende må påregnes en vis risiko for skævhed i den målte udvikling, da det ikke har været muligt at garantere den samme respondent ved slutmålingen som ved startmålingen. Det er dog altid en leder fra samme virksomhed, der er blevet interviewet.

Tabel 1. Beskrivelse af VVL- og kontrolgruppe

VVL (N=88) Kontrolgruppe (N=57) Katagoriske variable (procent)

Køn Mænd 80,7 83,9

Kvinder 19,3 16,1

Lederposition Ansat som leder 11,0 23,6 *

Har ejerskabsandel 28,8 38,2 *

Er grundlægger 60,3 38,2 *

Ugentlige arbejdstimer Mindre end 40 timer 14,7 0,0 **

40 – 49 timer 33,3 42,9 **

50 – 59 timer 25,3 39,3 **

60 timer eller mere 26,7 17,9 **

Ledererfaring Mindre end 5 år 16,7 10,7

5 – 10 år 26,4 14,3

Mere end 10 år 56,9 75,0

Lederuddannelse Ingen 30,5 33,3

Mindre end en uge 11,9 11,1

Mellem en uge og et år 42,4 28,9

Mere end et år 15,3 26,7

4

(7)

Uddannelse Folkeskole og/eller ungdomsuddannelse 13,3 32,2 + Videregående uddannelse 1-2 år 16,0 14,3 + Videregående uddannelse 3-4 år 36,0 23,2 + Videregående uddannelse 5 år/PhD 34,7 30,4 +

Industry Fremstillingserhverv 17,6 5,4 +

Byggeri 9,4 16,1 +

Handel og transport 18,8 32,1 +

Privat erhvervsservice 25,9 39,3 +

Offentlig erhvervsservice 8,3 7,2 +

Kontinuerte variable

Leders alder Gennemsnit 44,44 48,71**

Standard afvigelse 8,430 8,219

Virksomhedens grundlæggelse (år) Gennemsnit 1999,21 1995,38**

Antal ansatte Gennemsnit 15,76 12,05*

Kategoriske data er testet for forskelle i andele (Chi-square)

Kontinuerte variable er testet for forskelle i gennemsnit (T-test, independent samples)

*** p<,001; **p<0,01; *p<0,05; p<+0,10

Hvis man kigger overordnet på de to grupper ses det, at størstedelen af respondenterne er mænd (80- 83%). Samtidig er der flere respondenter i VVL-gruppen, som enten er stiftere eller medejere af virksomheden (ca. 89%), mens andelen i kontrolgruppen er noget mindre (ca. 76%). I begge grupper arbejder flest respondenter 40-49 timer om ugen i virksomheden, mens tidsfordelingen blandt resten af respondenterne varierer for de to grupper. De fleste respondenter i begge grupper har mere end 10 års erfaring som ledere, dog er andelen i kontrolgruppen størst med 75% imod ca. 57% for VVL-gruppen. Ca. en tredjedel af respondenterne i begge grupper har ingen lederuddannelse, mens lidt over halvdelen i de to grupper har taget lederuddannelse på minimum en uge eller mere. I begge grupper har ca. en tredjedel af respondenterne en længerevarende uddannelse (5-årig el. Ph.d.), mens 52% af VVL-gruppens respondenter har en 1-4 årig uddannelse (imod 37% af kontrolgruppens respondenter). Branchefordelingen i de to grupper er således, at der i VVL-gruppen er størst koncentration af virksomheder omkring private servicevirksomheder, handel- og transportvirksomheder samt industrielle fremstillingsvirksomheder; mens for kontrolgruppen er virksomhederne mest koncentreret omkring private servicevirksomheder, handel- og transportvirksomheder samt byggevirksomheder. Den typiske respondent i VVL-gruppen er lidt yngre (ca.

44 år) end én fra kontrolgruppen (ca. 48 år). Respondentens virksomhed har i VVL-gruppen typisk 15-16

5

(8)

ansatte og er etableret i 1999, mens en typisk respondentvirksomhed i kontrolgruppen er etableret i 1995 og har 12 ansatte.

Til trods for, at kontrolgruppen består af lidt ældre respondenter og virksomheder med lidt mindre uddannelse end VVL-gruppen men til gengæld med lidt mere ledererfaring, samt, at VVL-gruppens virksomheder i lidt højere grad er repræsenteret ved ejere eller medejere, vurderes de to grupper overordnet set at ligne hinanden demografisk set. Herved vurderes kontrolgruppen at antage den ønskede demografiske struktur til brug i sammenligning med VVL-gruppen og undersøgelsens formål.

4 Beskrivelse af Variable

Variablene i undersøgelsen er koncentreret omkring to kategorier: lederevner og vækstønsker. Tabel 2 herunder viser de 15 variable fordelt i de to kategorier samt variabeltyperne.

Tabel 2 – Variabler i Kontrolgruppeundersøgelsen

Variable – Lederevner Type

Har du formuleret personlige mål for dig selv som leder? 5-trins Likertskala (1=slet ikke, 5=i meget høj grad) Uddelegerer du opgaver og ansvar til mellemledere og

medarbejdere? 5-trins Likertskala (1=slet ikke, 5=i meget høj grad)

Inspirerer og motiverer du dine medarbejdere til at yde

en god indsats? 5-trins Likertskala (1=slet ikke, 5=i meget høj grad)

Er du opmærksom på at tilpasse din ledelsesstil efter den

konkrete situation og medarbejder? 5-trins Likertskala (1=slet ikke, 5=i meget høj grad) Kommunikerer du klart og tydeligt til medarbejdere og

interessenter (fx bestyrelse, bank, samarbejdspartnere)? 5-trins Likertskala (1=slet ikke, 5=i meget høj grad) Har virksomheden en langsigtet plan med konkrete mål

for fremtidig udvikling? 5-trins Likertskala (1=slet ikke, 5=i meget høj grad)

Variable – Vækstønsker Type

(Ønsker du at) Øge omsætning? Dikotomisk (ja/nej)

(Ønsker du at) Øge indtjening? Dikotomisk (ja/nej)

(Ønsker du at) Øge eksport? Dikotomisk (ja/nej)

(Ønsker du at) Udvide antallet af markeder? Dikotomisk (ja/nej) (Ønsker du at) Udvide kundeporteføljen? Dikotomisk (ja/nej) (Ønsker du at) Udvide produktporteføljen? Dikotomisk (ja/nej) (Ønsker du at) Udvikle virksomhedens strategi? Dikotomisk (ja/nej) (Ønsker du at) Udvikle virksomhedens interne og

eksterne relationer? Dikotomisk (ja/nej)

(Ønsker du) Vækst i antal medarbejdere? Dikotomisk (ja/nej)

Selvom de to kategorier begge relaterer til mentale konstruktioner (vurdering af egne lederevner, og egne vækstønsker) i modsætning til adfærdsmæssige variable, kan disse, i sammenligning med den almene udvikling blandt ikke-deltagende virksomheder, sige noget om den læring, der afstedkommes ved deltagelse i VVL-programmet.

De første 6 variable omkring vurdering af egne lederevner kan give en indikation af, hvordan ledere, der ikke har deltaget i VVL-programmet vurderer sig selv i forhold til deltagende ledere. Samtidig kan udviklingen over tid i disse variable give en indikation af, hvordan denne opfattelse ændrer sig i takt med

6

(9)

deltagelse i VVL-programmet. VVL-programmet er designet til at skabe øgede ledelseskompetencer på en række områder gennem skræddersyede lederudviklingsforløb, der bl.a. omfatter internater, rådgivning og tematiseret undervisning (Heath & Piihl, 2015); det må derfor forventes, at deltagende ledere i højere grad vil ændre opfattelse af egne lederevner i løbet af VVL-programmet.

De sidste 9 variable omkring vækstønsker kan give en indikation af, hvordan VVL-deltagere har ændret deres ønsker til vækst i forhold til ikke-deltagende virksomheder. VVL-programmet har til formål at stimulere varig vækst, bl.a. ved at fastholde deltagerne i udviklingsprocesser gennem løbende opfølgning på handlingsplaner, der skal skabe den nødvendige adfærdsændring/motivation forud for et vækstforløb (Heath & Piihl, 2015); den umiddelbare forventning må derfor være, at VVL-deltagerne over tid har øgede ønsker/forventninger til vækst i forhold til ikke-deltagende virksomheder.

5 Udviklingen fra 2013 til 2015

I dette afsnit gennemgås udviklingen i de medtagne variable fra startmålingen i juni 2013 til slutmålingen i februar 2015. Kun respondenter i de to grupper, der har svaret på samme spørgsmål ved begge målinger er medtaget i nedenstående statistiske analyser, hvorfor der kan forekomme forskellige N-værdier for de respektive analyser.

Tabel 3 herunder viser, hvorledes lederne i VVL og kontrolgruppen har vurderet sig selv og deres virksomhed i start og slutmålingerne. Bootstrapforpairedsamples test er anvendt til i de første fire resultat- kolonner at teste for forskellene i disse vurderinger fra start- til slutmålingerne. Overordnet set viser resultaterne, at VVL gruppen vurderer sig selv signifikant højere i slutmålingerne sammenlignet med startmålingen. For kontrolgruppen er der gennemgående kun tale om små ændringer, dog således at der eren signifikant stigning i forhold til ledelsesparameteren Kommunikation, mens der er tale om et signifikant fald for Inspiration/motivation og Opmærksomhed på egen ledelsesstil.

Tabel 3. Vurdering af lederevner

Ledelsesparametre VVL

(N=88) Kontrol

(N=57) Forskel mellem VVL og

kontrol i ændring fra start til slut

Start Slut Start Slut VVL Kontrol

Har formuleret personlig mål

2,57 3,38** 3,12 3,14 ,8068*** ,0175

Uddelegerer opgaver

og ansvar 3,54 3,90** 4,32 4,14 ,3523** -,1754

Inspirerer/motiverer 3,53 3,71* 4,14 3,79** ,1818*** -,3509 Opmærksomhed på

egen lederstil 3,55 4,00** 4,18 3,88* ,4545*** -,2982

Kommunikerer klart

og tydeligt 3,54 3,77* 3,75 4,16* ,2159 ,4035

Har langsigtet plan 3,20 3,98** 3,68 3,86 ,7816** ,1754

N 88 57

***p<0,001; **p<0,01; *p<0,05; p<+0,10

De sidste 2 kolonner viser ændringerne fra start til slut. Test for sammenligning af ændringerne for VVL og kontrolgruppen (Bootstrapforpairedsamples test for slut-start) viser, at ændringen er signifikant mere

7

(10)

positiv for VVL gruppen end for kontrolgruppen for fem ud af de seks ledelsesparametre. Som det fremgår af de første fire kolonner, så er dette et resultat af både en generel stigning i VVL gruppens vurderinger, men også delvist et resultat af et fald i kontrolgruppens vurderinger.

Yderligere tests (ikke vist her) viser, at sammenlignes VVL gruppens og kontrolgruppens vurderinger i startmålingerne, så er kontrolgruppens vurderinger her generelt større end hos VVL gruppen. For disse forskelle gælder, at ledelsesparameteren Kommunikation er marginal signifikant (p<0,10), mens de øvrige fem parametre alle er signifikante ved p<0,01.

Sammenligning af værdierne for slutmålingerne viser, at her er forskellen i uddelegering af opgaver marginal signifikant (p<0,10) – stadig størst for kontrolgruppen. Samtidig giver kontrolgruppen stadig udtryk for at kommunikere mere klart og tydeligt (p<0,01). De øvrige forskelle i slutmålingerne er ikke signifikante.

Tabel 4. Vækstfokus

VVL (N=56) Kontrol (N=54)

Andel i %, der har ønske om at udvikle

virksomheden gennem udvikling af

Start Slut Start Slut

Omsætning 61,1 53,7 94,4 83,3

Indtjening 75,9 74,1 96,3 94,4

Eksport 33,3 24,1 42,6 33,3+

Markeder 38,9 27,8 59,3 51,9

Kundeportefølje 59,3 53,7 96,3 85,2+

Produktportefølje 35,2 27,8 63,0 51,9

Strategi 64,8 53,7 94,4 83,3

Relationer 27,8 22,2 88,9 94,4

Antal medarbejdere 44,4 51,9 70,4 68,5

***p<0,001; **p<0,01; *p<0,05; p<+0,10

Tabel 4 viser de procentvise andele af VVL og kontrolgruppen, som har ønske om, at virksomheden skal vokse gennem vækst i de nævnte parametre. Vurderingen af dette ønske er foretaget i såvel start- som slutmålingerne. For både VVL og kontrolgruppen er ændringen i andele imellem start- og slutmålingerne testet ved McNemar test for forskelle i andel for to sammenhængende samples. Overordnet set kan der ikke påvises nogen ændringer i andelene for de enkelte vækstdimensioner for hverken VVL eller kontrolgruppen. Dog er der for kontrolgruppen en marginal signifikant nedgang i fokus på vækst gennem ændring i eksport og gennem udvidelse af kundeportefølje.

Tabel 4 viser dog kun den andelsmæssige tilstand ved såvel start som slutmålingen. Den viser ikke noget om den dynamik, der kan være i de enkelte virksomheders stillingtagen til de forskellige vækstparametre. Hertil er Tabel 5 herunder mere informerende. Tabel 5 viser andelene af virksomheder, der har ændret deres fokus i forhold til de enkelte vækstparametre. Som det fremgår af tabellen, så har der for en lang række af vækstparametrene været en signifikant større dynamik i gruppen af VVL virksomheder. Flere virksomheder i VVL gruppen har fra start- til slutmålingen ændret deres vurdering af, hvorvidt deres virksomheds vækst

8

(11)

skal foregå gennem de forskellige væksttilgange. Flere er ophørt med at have fokus på enkelte parametre og flere har tilvalgt et fokus på de enkelte parametre. Eksempelvis har 37% af virksomhederne i VVL gruppen ændret deres holdning til, om deres virksomhed skal vokse gennem vækst i omsætningen, mens det samme er tilfældet for 17,9% i kontrolgruppen.

Tabel 5. Ændring i vækstfokus

VVL (N=56) Kontrol (N=54)

Ændring i fokus på vækst gennem følgende vækstparametre:

Ophørt

fokus (%) Påbegyndt

fokus (%) Ophørt

fokus (%) Påbegyndt fokus (%)

Omsætning 22,2* 14,8* 14,3* 3,6*

Indtjening 20,4*** 18,5*** 3,6*** 1,8***

Eksport 11,9 1,9 12,7 1,8

Markeder 24,1 12,0 14,3 8,9

Kundeportefølje 24,1* 18,5* 16,1* 3,6*

Produktportefølje 22,2 14,8 19,3 10,5

Strategi 27,8+ 16,7+ 17,5+ 7,0+

Relationer 16,7** 11,1** 0,0** 7,1**

Antal Medarbejdere 14,8 18,5 19,6 19,6

***p<0,001; **p<0,01; *p<0,05; p<+0,10

Opsummerende omkring udviklingen af de 15 variable for de to grupper, skal det for kategorien lederevner (Tabel 3) pointeres, at VVL-gruppen ifølge undersøgelsen har den største positive ændring fra start til slut, mens kontrolgruppen på visse ledelsesparametre viser en direkte negativ udvikling. For kategorien vækstønsker (Tabel 5) viser undersøgelsen overordnet set, at VVL-gruppen fra start- til slutmålingen har gennemgået den største dynamik i forhold til kontrolgruppen, hvilket vil sige, at en større andel af respondenterne har flyttet fokus i forhold til ønsket om at skabe vækst på de repræsenterede vækstparametre.

6 Sammenfatning og Diskussion

I undersøgelsen bag denne rapport blev en kontrolgruppe af virksomheder genstand for et telefoninterview (slutmåling), der skulle afdække den interviewede leders syn på egne lederevner samt vækstønsker. De indsamlede data blev i rapportens analyse holdt op imod tidligere svar (startmålingen) fra samme kontrolgruppe samt VVL-gruppens svar fra målinger i samme periode. Formålet var således at kunne sammenligne VVL-gruppens udvikling på 15 variable (9 ledelsesparametre og 6 vækstønskeparametre) med udviklingen for ikke-deltagende virksomheder (kontrolgruppen).

Med forbehold for svingende statistisk signifikans i undersøgelsen (se afsnit 5) skal resultaterne her sammenfattes og diskuteres i lyset af VVL-programmets overordnede formål om kompetenceudvikling og grobund for langsigtet vækst i deltagende virksomheder. Således viser undersøgelsen, at VVL-gruppen overordnet set vurderer sig selv relativt højere på de fleste ledelsesparametre end kontrolgruppen ved slutmålingen. Specielt hvis man kigger på parametrene omkring planlægning og målsætning ses det, at VVL- gruppen scorer relativt høj, hvilket stemmer overens med VVL-programmets fokus på fastholdelses af udviklingen gennem dokumenteret planlægning af målsætninger og opfølgning (Heath & Piihl, 2015). At kontrolgruppen samtidig har haft mindre positive ændringer (på nær én enkelt parameter: Kommunikation)

9

(12)

og i nogle tilfælde direkte negative ændringer i forhold til VVL-gruppen, kan indikere, at VVL-programmet rent faktisk har gjort en forskel for de ledere, der har deltaget. Her skal det selvfølgelig understreges, at der er tale om selvevaluering, og ikke måling af faktisk adfærdsændring, hvorfor en egentlig adfærdsmæssig effekt af VVL-programmet ikke umiddelbart kan påvises ved denne undersøgelse. Dog forudsætter øget adfærdsændringskapabilitet (nævnt indledningsvist i denne rapport) bevidsthed omkring egne adfærdsmønstre som en del af en læringsproces, hvorfor en ændring i disse mentale konstruktioner kan siges at understøtte øget adfærdsændringskapabilitet (Argyris & Schön, 1978).

Samtidig skal måling af ledelsesparametrene sættes i kontekst for at kunne værdisættes. På den måde, kan man ikke umiddelbart slutte, at en negativ ændring er lig med en dårligere ledelsesstil, da der sagtens kan opstå situationer/perioder, hvor negativ ændring i visse ledelsesparametre er at foretrække (Gibson &

Birkinshaw, 2004). Til gengæld indikerer selve det forhold, at der har fundet en ændring sted, at der for den enkelte leder er foregået en indsigt/læring – og her ligger VVL-gruppen markant højere end kontrolgruppen.

Kigger man på undersøgelsens resultater i forhold til ændring i vækstfokus ses det, at den største dynamik omkring vækstparametrene er opstået i VVL-gruppen fra start- til slutmålingen. Dette kan indikere, at VVL- deltagerne, til forskel fra kontrolgruppen, har gennemgået en konkret læreproces, hvilket stemmer overens med VVL-programmets fokus på den enkelte virksomheds kontekst og vækstpotentiale (Heath & Piihl, 2015). Det giver således mening, at VVL-gruppen har den største dynamik, da deltagerne træder ind i VVL- programmet med nogle ønsker og forestillinger til og omkring vækst, og forlader programmet igen med nye erfaringer, viden og styrket indsats på bestemte områder. Det er interessant at bemærke dynamikforskellen i de to grupper på specielt indtjenings- og relationsområdet for vækstparametrene, da VVL-programmet netop understøtter læring om, hvordan indtjening kan øges (typisk ved fokus på bedre udnyttelse af ressourcer), samt hvordan udvikling kan opnås gennem sparring med netværk og bestyrelse mv. (Heath & Piihl, 2015), hvilket vil skabe en forventelig relativ større ændring i fokus på disse områder i VVL-gruppen.

Selvom der i nogle tilfælde er forskel på respondentens identitet på individniveau (ny leder fra samme virksomhed interviewes 2. gang) i kontrolgruppen mens der altid er tale om geninterview af samme person i VVL gruppen, vil denne mulige skævhed forventeligt skabe større varians for kontrolgruppen, hvilket kun styrker den faktiske observerede forskel imellem de to grupper (at VVL-gruppen overordnet set har en større ændring på de målte variable end kontrolgruppen fra start- til slutmåling).

Samlet set peger undersøgelsen altså på, at VVL-gruppen har ændret sig mest i tidsrummet fra start- til slutmålingen, hvilket tyder på, at VVL-deltagende lederne i disse virksomheder som resultat af VVL- programmet har gennemgået en læreproces der gør, at de dels vurderer sig sine egne lederevner mere positivt efter forløbet end kontrolgruppen, dels ændrer sig mest i forhold til ønsker om, hvorfra vækst i virksomheden skal komme (og hvor vækst ikke skal komme fra), hvilket peger yderligere på, at VVL- programmet har haft en effekt på deltagende lederes syn på ledelse og udvikling i virksomheden.

Indeværende undersøgelse vil kunne styrkes ved en efterfølgende undersøgelse (evt. i 2016), der tilføjer en egentlig økonomisk dimension for måling af VVL-programmets effekt. En sådan undersøgelse vil kunne gøre brug af et længere tidsrum samt en højere N-værdi, hvilket vil styrke vurderingen af VVL-programmets effekt på deltagende virksomheder.

10

(13)

7 Referencer

Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective (Vol. 173):

Addison-Wesley Reading, MA.

Bager, T., Jensen, K. W., Nielsen, P. S., & Larsen, T. A. (In Press/2015). Enrollment of SME managers to growth-oriented training programs. International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research.

Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226.

Heath, D., & Piihl, J. (2014). Erfaringer fra felten – på workshop med ejerledere. In P. V. Freytag, K. Klyver, &

S. L. Nielsen (Eds.), CESFO Årsrapport 2014 (pp. 55-61). Kolding, DK: Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse.

Heath, D., & Piihl, J. (2015). Dynamikken I Læringsrummet: Når Ejerledere Tager På Kursus. Kolding, DK:

Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse.

Illeris, K. (2009). Læring (3 ed.). Roskilde, DK: Roskilde Universitetsforlag.

Man, T. W. Y., Lau, T., & Chan, K. F. (2002). The competitiveness of small and medium enterprises A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies. Journal of Business Venturing, 17(2), 123-142.

Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business Students (4th ed.). Essex:

Financial Times/Prentice Hall.

Væksthus Sjælland (2015). Slutevaluering: Vækst Via Ledelse (pp. 1-52): Center for VækstAnalyse.

11

(14)

Appendiks 1: Spørgeskemaet til kontrolgruppe-interview

Kære interviewer

Inden du ringer op til virksomheden, skal du huske at udfylde felterne nedenfor. Informationerne finder du i excel-arket.

Virksomhedens stamdata

Virksomhedsnavn: _____

Cvr.nr: _____

OPRINGING

(Mind respondenten om, at vi har talt med virksomheden sidste år, og at vi meget gerne vil have deres hjælp igen). Følgende tekst er vejledende – brug gerne ord, der ligger naturligt til dig :-) ) Indled evt. med:

”Ja, hej, du taler med __________, jeg ringer fra Syddansk Universitet. Vi lavede sidste år et kort telefoninterview med jer, og jeg ville meget gerne have lov at bede om jeres hjælp igen, det tager kun en 5-10 min.” (Afvent accept).

Ved indvendinger/afslag:

(Hvis respondenten afslår pga. manglende tid, så forklar at det er meget vigtigt for os at få deres hjælp igen, da vi arbejder med udvikling af små virksomheder som deres, og derfor har brug for at høre deres mening. Sig evt.: ”Jeg skal nok gøre det lynhurtigt!” – Vent igen på respons.)

(Sig evt.:) ”Kunne jeg måske lokke dig til at hjælpe mig, hvis jeg ringer på et andet tidspunkt?”

(Notér tid og ring tilbage dér!)

(Tag aldrig et afslag personligt, sig blot: ”Jamen, så vil jeg ikke forstyrre dig mere. Du må have en rigtig god dag!”)

Om interviewet:

”Interviewet handler ganske kort om lederskab og udvikling i små virksomheder. Jeg vil derfor gerne stille dig nogle få spørgsmål i kraft af din rolle som leder eller ejer af virksomheden. Dine svar er naturligvis 100% anonyme og vil indgå som en del af en statistik.”

12

(15)

Evt.: uddybende om undersøgelsen (ved forespørgsel):

”Vi er i gang med at undersøge effekten af et meget stort, nationalt udviklingsprogram for små virksomheder kaldet ’Vækst Via Ledelse’, jeg ved ikke om du har hørt om det? (Afvent respons).

Det er sådan, at for, a tvi kan måle effekten af programmet er vi nødt til at sammenligne med udviklingen i virksomheder, der ikke har deltaget i programmet, og det er derfor ringer vi til jer.

Jeres svar er derfor meget vigtige for os, fordi de kan bruges til forbedring af fremtidige

udviklingsprogrammer for virksomheder som jeres. Har du 5-10 min. nu, eller kan vi tale sammen på et andet tidspunkt?”

Når du har fået accept, gå straks videre til næste side :-)

Først skal jeg lige høre dig: Er du leder eller ejer af virksomheden?

(1)  Ja (Ejer eller leder)?

(0)  Nej (Få navn og mobilnr. på ejer/leder, ret i Excel og ring op igen) (9)  (Ved ikke / vil ikke oplyse - OPLYS IKKE DENNE SVARMULIGHED) De første par spørgsmål handler om udvikling i virksomheden.

Har du deltaget i rådgivnings- eller kompetenceudviklingsforløb inden for det sidste år?

(1) _Ja

(0) _Nej

(9)  (Ved ikke / vil ikke oplyse)

(Hvis respondenten svarer NEJ/VED IKKE, gå da direkte videre til næste side...)

Jeg vil bede dig svare ja eller nej til følgende udsagn omkring formen ved det/de forløb du deltog i.

Var det:

13

(16)

Professionel rådgivning om løsning af en konkret problemstilling?

(1)  Ja (0)  Nej

(9)  (Ved ikke / vil ikke svare)

Sparring med en mentor?

(1) _Ja

(0) _Nej

(En mentor giver konkrete råd/vejledning, mens en coach kun stiller spørgsmål, der giver selvindsigt og afføder selvreflektion hos den, som modtager coaching).

Sparring med en coach?

(1)  Ja (0)  Nej

Kursusforløb?

(1) _Ja

(0) _Nej

Mini MBA?

(1)  Ja (0)  Nej

14

(17)

e-læring?

(1)  Ja (0)  Nej

Andet – venligst angiv:

_____

Jeg vil nu bede dig svare svare ja eller nej til følgende udsagn omkring indholdet på det/de forløb du deltog i.

Handlede det om:

Strategi og udvikling?

(1)  Ja (0)  Nej

Kommunikation og dialog?

(1) _Ja

(0) _Nej

Motivation af medarbejdere?

(1)  Ja (0)  Nej

15

(18)

Personaleledelse?

(1)  Ja (0)  Nej

Uddelegering af ansvar og opgaver?

(1) _Ja

(0) _Nej

Planlægning og målstyring?

(1)  Ja (0)  Nej

Samarbejde og teamwork?

(1) _Ja

(0) _Nej

Situationsbestemt ledelse?

(1)  Ja (0) _Nej

Forandringsledelse?

(1)  Ja (0)  Nej

16

(19)

Personlig udvikling?

(1)  Ja (0)  Nej

Salgsledelse og salgstræning?

(1) _Ja

(0) _Nej

Hvor tilfreds var du overordnet med det (mest omfattende af de) forløb du gennemgik?

(4)  Meget tilfreds (3)  Tilfreds (2)  Utilfreds (1)  Meget utilfreds

(9)  Ved ikke / vil ikke oplyse

Nu kommer der nogle spørgsmål omkring din egen vurdering af dig selv som leder i virksomheden.

I hvor høj grad kender du dine egne styrker som leder?

(5)  I meget høj grad (4)  I høj grad (3)  I nogen grad (2)  I ringe grad (1)  Slet ikke

17

(20)

I hvor høj grad kender du dine egne svagheder som leder?

I hvilken grad har du formuleret personlige mål for dig selv som leder?

I hvilken grad har virksomheden en langsigtet plan med konkrete mål for den fremtidige udvikling?

18

(21)

Nu kommer der et spørgsmål omkring sparring i virksomheden.

Jeg vil bede dig svare ja eller nej til følgende udsagn om, hvem du sparrer med omkring ledelse og udvikling af virksomheden.

Sparrer du med:

Medarbejdere?

(1)  Ja (0)  Nej

Mellemledere?

(1) _Ja

(0) _Nej

Familie?

(1)  Ja (0)  Nej

Ejerkreds?

(1) _Ja

(0) _Nej

19

(22)

Bestyrelse / advisory board?

(1)  Ja (0)  Nej

Bank/investorer?

(1) _Ja

(0) _Nej

Rådgivere (f.eks. revisor, advokat)?

(1)  Ja (0)  Nej

Konsulenter?

(1) _Ja

(0) _Nej

Sparrer ikke med nogen?

(1)  Ja (0) _Nej

20

(23)

Nu kommer der et par spørgsmål omkring din ledelsespraksis i virksomheden.

I hvor høj grad uddelegerer du opgaver og ansvar til mellemledere og medarbejdere?

I hvilken grad inspirerer og motiverer du dine medarbejdere til at yde en god arbejdsindsats?

I hvilken grad er du opmærksom på at tilpasse din ledelsesstil efter den konkrete situation og medarbejder?

21

(24)

I hvilken grad kommunikerer du klart og tydeligt til medarbejdere og interessenter (f.eks.

bestyrelse, bank og samarbejdspartnere)?

Nu kommer der nogle spørgsmål omkring vækst i virksomheden.

I hvilken grad er du motiveret for at skabe vækst i omsætning og antal medarbejdere i din virksomhed?

Nu vil jeg bede dig svare ja eller nej til følgende udsagn omkring, hvad der motiverer dig til at udvikle din virksomhed:

"Jeg ønsker at være på forkant med udviklingen i min branche"

(1) _Ja

(0) _Nej

22

(25)

"Konkurrencen i markedet er stigende"

(1)  Ja (0)  Nej

"Kunderne efterspørger nye produkter, ydelser og/eller løsninger"

(1) _Ja

(0) _Nej

"Jeg er blevet opfordret til at udvikle virksomheden"

(1)  Ja (0)  Nej

"Jeg ønsker at skabe en attraktiv virksomhed for medarbejdere og ejere"

(1) _Ja

(0) _Nej

"Jeg motiveres af at se nye ideer blive til virkelighed"

(1)  Ja (0) _Nej

"Virksomhedens økonomiske situation tvinger mig til at udvikle virksomheden og skabe vækst"

(1) _Ja

23

(26)

(0) _Nej

"Jeg ønsker at øge min personlige indkomst"

(1)  Ja (0)  Nej

"Jeg kan slet ikke lade være!"

(1) _Ja

(0) _Nej

"Jeg motiveres af nye udfordringer"

(1)  Ja (0)  Nej

Andet - venligst angiv:

_____

Nu vil jeg bede dig svare ja eller nej til følgende udsagn omkring, hvilke områder du ønsker at skabe vækst i virksomheden:

Øge omsætningen?

(1)  Ja (0)  Nej

24

(27)

Øge indtjeningen?

(1)  Ja (0)  Nej

Øge eksporten?

(1) _Ja

(0) _Nej

Udvide antallet af markeder?

(1)  Ja (0)  Nej

Udvide kundeporteføljen?

(1) _Ja

(0) _Nej

Udvide produktporteføljen?

(1)  Ja (0)  Nej

25

(28)

Udvikle virksomhedens strategi?

(1)  Ja (0)  Nej

Udvikle virksomhedens interne og eksterne relationer?

(1) _Ja

(0) _Nej

Øge antallet af medarbejdere?

(1)  Ja (0)  Nej

Andet - venligst angiv:

_____

Nu kommer vi til de sidste spørgsmål, som handler om hvilke tre opgaver i virksomheden du bruger mest tid på.

Jeg vil nu liste seks ord op for dig som beskriver forskellige opgaver i en virksomhed. Jeg vil gerne bede dig vælge den opgave du synes, at du bruger allermest tid på, ok? (Få bekræftelse på, at respondenten har forstået ellers forklar igen).

Nu nævner jeg de seks ord, og du må endelig sige til, hvis jeg skal gentage dem flere gange, for jeg ved godt at det kan være lidt tricky i telefonen med denne type spørgsmål, ok? (Få accept).

(Vælg MEST, NÆSTMEST, TREDJEMEST, EJ NÆVNT, eller 'VED IKKE / VIL IKKE SVARE', alt efter hvad respondenten svarer.

(Når respondenten har valgt MEST, gentag derefter de resterende muligheder og spørg, hvad respondenten bruger næstmest tid på, og vælg fra listen ud fra det korrekte udsagn. Gentag

26

(29)

proceduren for, hvad respondenten bruger tredjemest tid på).

(Hvis repondenten nævner flere ord i samme prioritering (f.eks. strategi og salg), skal vedkommende tvinges til at vælge én som mest og den anden som næstmest).

1. Strategi

(0) _{Ej nævnt}

(3) _Mest

(2) _Næstmest

(1)  Tredjemest

2. Innovation

(0)  Ej nævnt (3)  Mest (2)  Næstmest (1)  Tredjemest

3. Personaleledelse

(0) _{Ej nævnt}

(3)  Mest (2) _Næstmest

(1)  Tredjemest

4. Salg/marketing

(0) _{Ej nævnt}

(3)  Mest (2)  Næstmest

27

(30)

(1)  Tredjemest

5. Drift

(0)  Ej nævnt (3)  Mest (2)  Næstmest (1)  Tredjemest

6. Administration

(0) _{Ej nævnt}

(3) _Mest

(2) _Næstmest

(1)  Tredjemest

NB: VÆR OPMÆRKSOM PÅ AT 'MEST', 'NÆSTMEST' OG 'TREDJEMEST' KUN FREMGÅR ÉN GANG HVER OVENFOR!

HUSK OGSÅ AT UDFYLDE RESTEN MED 'EJ NÆVNT' eller 'VED IKKE / VIL IKKE SVARE'.

DET VAR DET HELE, TAK FOR DIN BESVARELSE!

DU MÅ HA' EN RIGTIG GOD DAG!

28