!"#$"%&'()*#%&+()$,($+$-.(%*/&*01#2'$+(1""%-(%*$3*456*78!*
!"#$%&'%()*"+,"-$.()'.."/+.'",0%"1+2(3+4,0)&'"
5+)&(&+3+,6+)&4()*"
7+)&89'%/8:(%"
;).3(3$3",0%":()+).('%()*"
702')6+*')"<$.()'.."=/6004">??@"
A+30B"C0#'D-'%">??@"
E'F4'&'%B"
G1.3'%)"H'130%"
7+%.3')"5I6)+$#"
J&+%-'F&'3"+,B"
"
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"
K60D+."=/6''4"L%40,,"
MMM>@M"
! "#$%&'()$*+&,,-./*
On 1st February 2006 a group of five PE-funds, Nordic Telephony Company, bought 87,9 % of the Danish telecommunication company TDC A/S.
The main objective for this dissertation was to assess whether the business case seems to be successful for the PE-funds. By performing a valuation of TDC A/S at 1st October 2008 the internal rate of return of the initial investment was calculated and held up against an expected rate of return of 25%.
As a starting point the CEO was replaced and a whole new management team was set in place.
They set a new strategy focusing on core business area, rationalizations and investment in technology.
Major threats arise to the underlying earnings of TDC, as they are impacted heavily by a technology change where customers substitute fixed net with mobile communications. This causes a major threat to the earnings as TDC is not capable of capturing the same market share within mobile communication. At the same time the Danish electricity companies have started to deploy their own fiber network, thus creating direct competition to the TDC fixed network.
The primary valuation was based on a discounted cash flow model along with a multiple valuation based on EV/EBITDA. Sensitivity analyses were carried out for CAPEX, WACC, change in EBITDA and use of method for estimating the continuing value. An equity value span of DKK 30b to DKK 35b was estimated given the different scenarios.
In order to calculate the internal rate of return for the initial investment an equity value of DKK 33,1 was used. Calculations resulted in a net loss for the PE-funds of DKK 2.8b equivalent to an internal rate of return of -8,8%, so far resulting in an unsuccessful business case for the PE-funds.
0123452+64.'$71$5+$
0* Executive summary...i*
0.1* Ordliste ...iv*
1* Indledning ...1*
2* Problemformulering ...3*
2.1* Opgavestruktur ...5*
2.2* Model- og metodevalg...6*
2.3* Valg af kilder og kildekritik ...9*
2.4* Afgrænsning ...10*
3* Præsentation af empiri ...11*
3.1* Historie ...11*
3.2* Ejerforhold...12*
3.3* Ledelse...13*
3.4* Identifikation af optimerings- og værdiskabende områder ...15*
3.5* Strategi...16*
3.6* Organisationsstruktur ...23*
3.7* Produkter ...24*
3.8* Økonomi...31*
4* Strategisk analyse...33*
4.1* PEST-analyse ...33*
4.2* Brancheanalyse...41*
4.3* Intern analyse ...51*
4.4* Delkonklusion og SWOT ...56*
5* Regnskabsanalyse ...57*
5.1* Regnskabspraksis ...57*
5.2* Reformulering af regnskabet ...58*
5.3* Rentabilitetsanalyse...60*
5.4* Risikoanalyse...66*
5.5* Delkonklusion ...68*
6* Budgettering...69*
6.1* Budgettering af omsætning og omkostninger ...69*
6.2* Budgettering af andre poster på resultatopgørelsen ...75*
6.3* Budgettering af anlægsinvesteringer og arbejdskapital...75*
6.4* Delkonklusion ...76*
7* Værdiansættelse ...77*
7.1* DCF-model...77*
7.2* Værdiansættelse ved brug af multipler...83*
7.3* Delkonklusion ...87*
8* Vurdering af business case...89*
8.1* Salg af forretningsområder...90*
8.2* EXIT-strategi...91*
9* Konklusion ...92*
9.1* Strategiske forhold ...93*
9.2* Regnskabsmæssige forhold ...95*
9.3* Værdiansættelse...95*
9.4* Vurdering af business case ...96*
10* Litteraturliste...98*
Afhandlingen har et omfang på under 182.000 tegn, hvormed de formelle krav til det maksimale omfang er overholdt.
!89 :.25(+'$*
!"#$%&'()*+, !"#$%&%'()*+&#(,#-+.*/&%)#0%'#-1/*$$2'#3)+'#0()(4(5(6*)%)#57#&%)89'4%):#
-..*/)*+, !%)89'4#3+-#,2'%'#,'(#)%/%,+&6%&)'(/%'#0*'%4)%#)*/#41&0%&:#;'1&0%)#0%&#<2=%#10.'%0%/3%#(,#
4+..%'5('>#4(/0%3#0%))%#+$37#0%)#?'7#4+..%'@#
-012, A8%'($%#-('$*%'#13%':#
-)3(%4+,56, B03%&0%/3%#(,#)'(0*)*+&%/)#)8C3*$&(/%'#
-712, A8%'($%#'%8%&1%#5%'#13%':#
8-"7, D1-1/()%0#(8%'($%#$'+E)<#'()%:#
89:, F6<E%*G*34%#H'(&6#
8;-<#)*+, I"5%#(,#&%)89'4#0%'#/*$$%'#)*/#$'1&0#,+'#4(.%/#)8:#
='4'+3(+,56, H9//%3.%)%$&%/3%#,+'#0*$*)(/%#)8C3*$&(/%'#103%&0)#8*(#)8C3%&0%-(3)%'>#,'(#3()%/*)#%//%'#$%&&%-#
4(.%/#)8:#J5)($%'#*44%#0%(--%#4(5(6*)%)#*#&%))%)#
=>>, K(&34%#L'+&%'#
=%?)(%3@, M+0)($%/3%#(,#0()(#
ABC5, N('&*&$3#.%,+'%#*&)%'%3)#(&0#)(O:#
ABC5=-, N('&*&$3#.%,+'%#*&)%'%3)>#)(O()*+&>#0%5'*6*()*+&#(&0#(-+')*G()*+&#
9D=1-, P*0%'%108*4/*&$#(,#Q;#)%4&+/+$*%&>#3+-#-%0,2'%'#%&0&1#3)2''%#4(5(6*)%)#57#&%)89'4%):#
C1,56, I8C3*$&(/%'#+8%',2')#$%&&%-#%&#/144%)#*&)%'&%)#5'+)+4+/:#
E;1F-5, !%)#+5%'()*&$#5'+,*)#/%33#(=13)%0#)(O:#
1%/+#13'@, I%/%,+&*#(.+&&%-%&)#3+-#./*8%'#.%)(/)#%,)%'#,+'.'1$3)*0351&4)#
1G*#13'@, I%/%,+&*#(.+&&%-%&)#3+-#./*8%'#.%)(/)#*&0%&#,+'.'1$3)*0351&4):#J,)#/(85'*3#)%/%,+&*:#
1G%H..*/, IKDR3#,*.%'#/23&*&$#)*/#%'<8%'8341&0%':#
7%3$')4,
+3I/+*G, S+(-*&$#%'#%'#%&#(,)(/%#-%//%-#T#)%/%3%/34(.%'>#37/%0%3#%&#-+.*/)%/%,++-#<('#(.+&&%-%&)#
<+3#0%)#%&%#3%/34(.>#4(&#.'1$%#-+.*/&%))%)#<+3#0%)#(&0%)#3%/34(.:#
5G3)/J%G+)*+, H*.%'&%)89'4#3+-#,+'.*&0%'#0%#,+'34%//*$%#6%&)'(/%'>#<('#-%$%)#<2=#4(5(6*)%)#
2J(%3@, A,3%&0%/3%#(,#0()(#
6'@*%#%)#
@*$3)@, I=%&%3)%#<8+'#.'1$%'%(%#)8C103%&0%/3%'U,*/-#&7'#<(&U<1&34%'#0%):#
6%C1, P+*6%#+8%'#V&)%'&%)#W'+)+6+/:#X%)%$&%/3%#,+'#)%4&+/+$*#)*/#()#)'(&35+')%'%#)%/%,+&*#8*(#%)#0()(&%)#
.(3%'%)#57#VW:#
K=DF, I%4&+/+$*#0%'#-1/*$$2'#<2=%'%#+8%',2'3%/3#<(3)*$<%0%'#57#4+..%'&%))%):#
9 0125$21(17*
Den 1. februar 2006 blev aktiemajoriteten i TDC overtaget af Nordic Telephony Company (NTC), hvori ejerkredsen omfatter nogle af de største kapitalfonde på verdensplan.
Fondenes overtagelse af aktiemajoriteten i TDC har været den største handel gennemført af kapitalfonde i Danmark, samtidig med at det er en enestående case, idet det kun lykkedes kapitalfondene at få opkøbt 87,9% af aktierne, hvilket ikke gjorde NTC i stand til at afnotere selskabet fra fondsbørsen. Dette har medført at TDC stadig besidder en oplysningsforpligtelse over for fondsbørsen, samtidig med at der fra medierne er langt mere fokus på det daglige arbejde, end hvis de havde været ejet fuldt ud af kapitalfondene.
Der er således stadig meget stor fokus på TDC, og hvordan det præsterer i markedet. En del af forventningerne hænger sikkert også sammen med kapitalfondenes hidtidige succeshistorier og store afkastkrav.
Udmeldinger om et fastnet der er i værre stand end forventet, forsinkelser med ny IT- implementering, samt sjældne udtalelser fra en af de involverede fonde, der erkender fejl i købsprocessen1, giver anledning til at stille spørgsmålet om fondene har forregnet sig?
Værdien præges af en række store udfordringer som TDC står over for, det være sig internt i virksomheden som eksternt i markedet, hvilke omfatter:
• Teknologisk skift væk fra traditionelt fastnettelefoni
• Salg af strategiske aktieposter
• Infrastrukturens kvalitet
Markedsudviklingen inden for telefoni går væk fra fastnet og over mod mobiltelefoni, hvilket udgør en stor risiko for indtjeningen, idet TDC stadig sidder med en utrolig stor kostbase i hele deres infrastruktur. Hvis tendensen fortsætter bliver TDC nødt til at tilbyde nye produkter og ydelser gennem fastnettet for at opretholde indtjeningen.
1 Borsen.dk d. 6/3-2008: ”Kapitalfond erkender fejl i TDC-handel”
Med TDC som gammelt statsmonopol har NTC sandsynligvis identificeret potentielle effektiviseringer, der kan bidrage væsentligt til en værdiforøgelse af virksomheden. Spørgsmålet er bare om der kan effektiviseres lige så hurtigt som forventet?
Ledelsen af TDC har samtidig gjort det klart at Sunrise, TDC’s datterselskab i Schweiz, er til salg.
Det blev i 2001 købt lige inden IT-boblen sprang til en værdi af DKK 32 mia., men anses fra analytikeres side for at have en meget lavere værdi nu2. En stor del af værdien af TDC ligger derved også i udviklingen på det Schweiziske marked.
I 2004 opkøbte man Song Networks for 4,6 mia. DKK. Song Networks var en strategisk brik for at kunne dække det Nordiske marked, herunder specielt pan-nordiske kunder med ønske om én teleudbyder i hele Norden. Song Networks havde udviklet et fiber- og DSL-baseret netværk på tværs af Norden, som primært rettede sig mod erhvervskunder.
2 Børsen 19 februar 2008: ” Schweiziske værdier for milliarder smuldrer for TDC”
; <.4=5$,64.,&5$.(17*
Formålet med denne afhandling kan formuleres som nedenstående:
”Med udgangspunkt i en værdiansættelse af TDC A/S ønskes det vurderet hvorvidt investeringen i TDC ligner en succesfuld business case for de involverede kapitalfonde.”
For at kunne vurdere værdien af TDC er det nødvendigt at foretage en analyse af de historiske regnskabsdata, samt opstille estimater der vil forudsige aktiviteten i fremtiden. Disse estimater vil overordnet være vurderet ud fra en strategisk analyse, der vil danne et fundament til en senere værdiansættelse. I den strategiske analyse søges følgende spørgsmål at blive besvaret:
• Hvilke eksterne faktorer påvirker markedet hvori TDC opererer?
• Hvor konkurrencepræget er markedet som TDC operer i?
• Hvilke muligheder og trusler findes der for TDC?
• Hvordan er udviklingen på de forskellige markeder TDC opererer i?
Værdiansættelsen tager udgangspunkt i en historisk regnskabsanalyse. Der kan forekomme visse problemstillinger ved at benytte de offentligt tilgængelige tal i et analytisk perspektiv, hvorfor der i regnskabsanalysen søges svar på følgende spørgsmål:
• Er de rapporterede data sammenlignelige over perioden, og hvilke forhold skal der evt. korrigeres for?
• Med udgangspunkt i en reformuleret resultatopgørelse og balance til analysebrug ønskes den aktuelle økonomiske udvikling for TDC klarlagt. På hvilket niveau ligger TDC indtjenings-, vækst- og soliditetsmæssigt?
• I hvilken grad påvirker den ændrede kapitalstruktur TDC?
Analysearbejdet har til formål at bruge de indsamlede informationer til at værdiansætte TDC-aktien.
Hertil kan der benyttes flere modeller, som hver giver deres bud på en værdi for selskabet, hvor hver model har dets fordele og ulemper. Herunder søges følgende spørgsmål besvaret:
• Hvilke værdiansættelsesmodeller er de mest hensigtsmæssige til bestemmelse af værdien i TDC?
• I hvilket værdispænd ligger værdien for TDC?
• Hvilke faktorer påvirker værdien i særlig grad?
Ud fra den estimerede pris vurderes det, hvorvidt de involverede kapitalfonde ser ud til at have en succesfuld business case, herunder:
• Hvad er de forventelige afkastkrav for kapitalfondene, og kan TDC-casen imødekomme disse krav?
• Hvilke muligheder har kapitalfondene for yderligere at øge værdien af selskabet?
;89 :>7-)$+'.&?'&.*
I Figur 1 vises opgavens strauktur, hvortil model og metodevalg vil blive nøjere beskrevet efterfølgende i afsnit 2.2.
:'4LG,MN,;J43O*/+GLI+LG,
Kilde: Egen tilvirkning
;8; @42$5A*47*,$'42$)-57*
;8;89 B$1*+'.-'$7(+?$*-1-5/+$*
Til brug i den strategiske analyse benyttes 4 forskellige teoretiske modeller til at afdække virksomhedens fremtidsmuligheder, samt beskrive den generelle strategiske position i markedet.
Analysen er udarbejdet således at den starter med at identificere de eksterne faktorer som TDC ikke har nogen direkte indflydelse på. Disse analyseres ved brug af PEST analysen, som analyserer på de politiske, økonomiske, sociokulturelle og teknologiske faktorer.
Konkurrenceintensiteteten i branchen bliver beskrevet ud fra Porter’s Five Forces ved at analysere på graden af substituerende produkter, adgangsbarrierer for branchen, samt køber- og leverandørforhold. Samtidig med at modellen beskriver konkurrenceintensiteten i branchen, udstiller den også hvilke styrker og svagheder der gør sig gældende for TDC. Modellen vil blive benyttet på tre af de for TDC største markeder: Bredbånd, Mobil og Fastnet, samt for TDC’s datterselskab Sunrise.
Slutteligt analyseres på de interne faktorer der knytter sig til virksomheden, hvortil Porters værdikæde bliver benyttet. Således vil en gennemgang af værdikæden fokusere på virksomhedens interne ressourcer og kompetencer, for derved at identificere hvilke udfordringer TDC har på det interne plan.
SWOT-modellen benyttes i konklusionen til at opsummere de forskellige faktorer beskrevet i virksomhedsbeskrivelsen og ved anvendelsen af de forskellige teoretiske modeller. På denne måde vil de faktorer der i største grad påvirker TDC blive fremhævet i virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler.
;8;8; C$71+?-=+-1-5/+$1*
I regnskabsanalysen undersøges regnskabspraksis og regnskabskvaliteten, hvorefter der redegøres for nødvendige korrektioner til brug for det analytiske perspektiv brugt i opgaven.
Herefter analyseres de væsentligste regnskabsposter som i sammenhold med strategiske overvejelser skal være med til at skabe fundamentet for budgetteringen af driften. Fokus vil her være på omsætning, EBITDA, arbejdskapital og nettoinvesteringer, da dette er de primære value drivers i budgettet og dermed hele værdiansættelsen.
I regnskabsanalysen vil der også blive foretaget en risikoanalyse, der vil blive opdelt i en analyse af den driftsmæssige og den finansielle risiko. Den driftsmæssige vil bidrage til at danne et grundlag for den senere udregning af WACC’en, mens den finansielle vil analysere den kort- og langsigtede likviditetsrisiko.
;8;8D E&27$''$.(17*
Budgetterne er fundamentet for at kunne opstille en kapitalværdibaseret værdiansættelse, og en stor del af budgetteringen er produktet af såvel den strategiske samt den regnskabsmæssige analyse.
Budgetteringen til brug for værdiansættelsen vil bestå af resultatopgørelse, balance og pengestrømsopgørelse, som er genereret ud fra estimerede value-drivers. Grundlaget for hver estimation bliver her nøje vurderet og afrundet med en diskussion af usikkerheden for estimaterne.
;8;8F GH.2(-1+H''$5+$*
Når det kommer til valget mellem modeller til at beregne værdiansættelsen, findes der flere modeller at vælge imellem. Hver model har deres fordele og ulemper. Denne opgave vil primært tage udgangspunkt i en kapitalværdibaseret model, mens resultatet vil blive holdt op imod en værdiansættelse baseret på multipler.
Den kapitalværdibaserede model forekommer som den teoretisk mest korrekte, omend den er mere kompliceret og derved også sværere at forstå.
Modsat er en multipel værdiansættelse let forståelig, men mindre teoretisk korrekt, idet den ikke inkluderer det samme detaljerede fremtidsmæssige perspektiv. Svagheden til trods giver en værdiansættelse ved brug af multipler en hurtig estimering af i hvilket spænd værdien vil ligge i, samtidig med at brug af multipler i praksis ofte er benyttet.
For at afspejle den usikkerhed der ligger i budgetteringens estimater, foretages der en følsomhedsanalyse på de mest afgørende value drivers, så som vækst, EBITDA % og WACC.
Resultaterne af de forskellige analyser bliver derefter sammenholdt, og der fastlægges en prissætning på virksomheden.
;8D G-57*-6*?(52$.*47*?(52$?.('(?*
;8D89 I.+.->>4.'$1*
Afhandlingen bygger på offentlig tilgængelig information, hvor hovedkilden til information er de offentliggjorte kvartals- samt års-rapporter for TDC i perioden fra 2004 til 2. kvartal 2008.
Disse kilder skulle gerne give et retvisende billede af virksomhedens drift, dog skal der tages visse forholdsregler, idet ændringer i regnskabspraksis kan variere over tid, samt at årsregnskabet kan have en ringe kvalitet. For at forholde sig kritisk til kvaliteten af regnskabet, bliver dette nøjere analyseret i regnsabsanalysen.
Udover at gennemgå TDC’s årsrapporter er der ligeledes benyttet information i årsrapporterne fra sammenlignelige selskaber.
;8D8; 01'$.)($J+*
En stor del af informationsmaterialet er fremskaffet gennem interview af personer med relation til TDC og telebranchen generelt. Ved de foretagne interviews har det været hensigten at opnå en større indsigt indenfor branche- og virksomhedsrelaterede emner. Den øgede indsigt har primært bidraget med en bedre strategisk forståelse for selskabets interne såvel som eksterne faktorer.
53&*(,MN,:%G*+34)*,')+*GO'*?/,
E3O), B344GL)@,
F*-+&#Y2%$3.'+# F)'()%$"#M(&($%'>#IKD#;'+15#F)'()%$"#
S(3-13#X1'6<('0)# H*&(&6%#D+&)'+//%'>#F1&'*3%#A;#
S+&&"#F(1%'# W1'6<(3%#W/(&&%'>#I%/*(#K(&-('4#
L*/0%Z#N$%&#)*/8*'4&*&$# #
Interviews har været semi-strukturerede med en til anledning forberedt interviewguide, der har fokuseret på åbne spørgsmål, således at nye indgangsvinkler, der ikke forud var blevet overvejet, kunne inddrages. Samtidig har der været opmærksomhed på at undgå ledende spørgsmål, idet dette vil hæmme validiteten i de indsamlede informationer.
!"#"# $%&'()*+,&(')
Af andre kilder er der gjort brug af avisartikler, analyser omkring telemarkedet, samt mindre tilgængelig information indhentet gennem databaser, såsom udtræk af finansielle oplysninger fra FactSet, OneSource og Reuters
!"- $./'0%1%+%/)
Baseret på det tidsmæssige aspekt, såvel som de opstillede formkrav til opgaven, oplistes hermed de afgræsninger der er foretaget ved udarbejdelsen:
! Der afgrænses fra at udarbejde individuelle værdiansættelser for de forskellige forretningsområder af TDC. I stedet udarbejdes detaljerede estimater for omsætnings og omkostningsudviklingen på de forskellige forretningsområder.
! Ikke-driftsrelaterede aktiver, i form af det associerede selskab Polkomtel værdiansættes ud fra et kvalificeret gæt af aktieværdien, bliver og derved indregnet i værdiansættelsen.
! Regnskabsanalysen tager udgangspunkt af de i årsrapporten foreliggende resultater og afgrænser sig fra at tage udgangspunkt i en pro forma sammenligning over den analyserede periode.
! Data- og materialeindsamling er afsluttet d. 1. oktober 2008. Således vil nye data og nyere begivenheder ikke blive lagt til grund for værdiansættelsen. I
vurderingen af business casen vil information frem til afleveringstidspunktet for så vidt muligt blive afspejlet.
! HTCC vil i opgaven ikke blive nærmere behandlet, idet selskabet kun udgør en så lille andel af TDC, at det ud fra en cost-benefit betragtning er mere værdifuldt at fokusere analysen på TDC’s nordiske forretning, samt Sunrise.
! Værdiansættelsen tager udgangspunkt i en kontrollerende andel af selskabet og med udgangspunkt i NTC som ejer. Synergieffekter for industrielle købere er således ikke afspejlet i værdiansættelsen.
! Der afgrænses fra de af Folketinget vedtagne skatteregler rettet mod kapitalfonde.
D <.H+$1'-'(41*-6*$,>(.(*
D89 K(+'4.($*
TDC har sine rødder helt tilbage til 1882, hvor dannelsen af Kjøbenhavns Telefon-Aktieselskab fandt sted. Senere hen kom flere regionale telefonselskaber til, som hver især dækkede deres geografiske område uden overlap. Ved udgangen af 1986 var den danske fastnettelefoni delt op i fire forskellige selskaber, der hver varetog driften i deres område - KTAS, Jydsk Telefon, Fyns kommunale Telefonselskab og Tele Sønderjylland. Herudover var oprettet et selskab der varetog de internationale opkald, Telecom.3
I 1990 blev disse selskaber slået sammen under én enhed med Tele Danmark som moderselskab, en konstruktion der var mere passende til et frit og konkurrencepræget marked. I 1994 gik Tele Danmark på børsen ved en aktieemission der indbragte 19,3 mia. DKK spredt over 40.000 investorer. Det følgende år blev de regionale datterselskaber fusioneret med Tele Danmark i et stort teleselskab, hvilket skabte en ny organisationsstruktur.
I 1996 blev det danske telemarked liberaliseret, hvor andre teleselskaber fik ret til at kunne leje sig ind på TDC’s net.
For at stå stærkere på det internationale marked indgik TeleDanmark et strategisk partnerskab med det amerikanske teleselskab Ameritech, hvilket betød at Ameritech ejede ca. 42% af Tele Danmarks aktier. Ameritech blev senere overtaget af det endnu større teleselskab SBC.4 I januar 1998 solgte staten resten af sine aktier i Tele Danmark i markedet, og selskabet blev derved fuldstændig privatiseret.
I 2000 blev strategien omlagt og Tele Danmark skiftede navn til TDC. Der blev dannet en ny struktur med nye selvstændige datterselskaber, der havde til formål at øge kundefokus og sikre en fremtid med vækst.
3www.tdc.dk
4www.tdc.dk
Den øgede fokus på vækst førte til udenlandske opkøb i Sunrise, HTTC, Bite, Talkline, mv. for at kunne skabe en stærkere international profil. Blandt disse var opkøbet af Sunrise den største investering for TDC med en opkøbspris på omkring DKK 35 mia. Sunrise blev overtaget på et tidspunkt hvor IT-boblen var på sit højeste.5
!"# $%&'()'*)+,-
Den nuværende ejerstruktur har sit udspring i fem kapitalfondes overtagelse af aktiemajoriteten i 2005 gennem selskabet Nordic Telephony Company (NTC). NTC består af Apax Partners, Kohlberg Kravis Roberts and Co., Blackstone, Permira og Providence.
Den 2. december afgav NTC bud på TDC-aktien for en kurs på 382 DKK pr aktie.6 Buddet var bindende såfremt det lykkedes NTC at købe minimum 90% af aktierne i TDC, hvorefter NTC, såfremt de 90% af aktierne blev overdraget, kunne tvangsindløse de resterende aktionærer og derved afnotere selskabet fra fondsbørsen.
Den 12. januar 2006 udløb budfristen som NTC var kommet med og det viste sig at ATP som den største aktionær i selskabet ikke valgte at takke ja til buddet. Det havde den virkning at NTC kun opnåede tilsagn om køb af 88,2% af aktierne i TDC, men fra NTC’s side godtog man dog overtagelsen af aktiemajoriteten.
Senere hen forsøgte TDC og NTC at tvangsindløse de resterende aktier i selskabet, hvilket dog blev afvist af Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, som lagde sag an ved Østre Landsret. Samtidig lagde ATP også sag an mod TDC og NTC, idet ATP mente at vedtægtsbestemmelsen vedrørende tvangsindløsningen var ulovlig.
Udfaldet af retssagerne blev, at Østre Landsret gav ATP og Erhvers- og Selskabsstyrelsen medhold i deres anklager, hvilket gjorde tvangsindløsningen af aktierne ugyldig. Både TDC og NTC valgte ikke at appellere til Højesteret, hvorfor dommen blev den endelige afgørelse og markerede et stilskifte i NTC’s åbenhed og tilgang over for Fondsbørsen.
5 Børsen d. 19/2-2008: ”Schweiziske værdier for milliarder smuldrer i TDC”
6 TDC årsrapport 2006
D8D L$2$5+$*
Efter NTC har overtaget majoriteten i selskabet, er der sket betydelige ændringer i ledelsen, som fra at have haft en mere politisk baggrund nu besidder en mere industriel og branchemæssig erfaring.
Jens Alder har overtaget direktørposten for TDC efter at have siddet som direktør for det schweiziske selskab Swisscom i årene 1990-2006. Af uddannelsesmæssig baggrund har han en Master of Electrical Engineering fra Federal Institute of Technology i Zürich, samt en MBA fra INSEAD i 1987. Udover at have været i Swisscom har han også udgjort en del af ledelsen i Motor- Columbus, Alcatel STR Ltd. og Alcatel Switzerland Ltd.7
Det er derved en meget erfaren direktør med både en teknisk og erhvervsmæssig erfaring, der har erstattet den tidligere direktør og politiker Henning Dyremose. Jens Alder er således den første på direktørposten i TDC, der besidder brancheerfaring. Henning Dyremose efterfulgte således Hans Würtzen, som var tidligere departementschef i Finansministeriet.
Henning Dyremose overtog herefter formandsposten som han bistod indtil generalforsamlingen i 2008, hvorefter næstformanden, Vagn Sørensen tog over. Den 16. maj blev Pierre Danon indsat som næstformand i bestyrelsen.
7 TDC.dk
:'4LG,PN,AQ*G/+GLI+LG,R%G,5=8,-SD,
Kilde: TDC Årsrapport 2007
Efter overtagelsen er der ligeledes blevet skiftet ud på væsentlige poster i direktionen. Blandt nogle af de mere markante nye ansigter er Eva Berneke, der med en fortid som partner i McKinsey er blevet strategiansvarlig, samt Jesper Ovesen, som er blevet udnævnt til ny CFO med seneste baggrund som adm. Direktør for Kirkbi A/S.
Bestyrelsen og direktionen består af følgende medlemmer:
:'4LG,!N,B*/+TG*(/*U,5=8,-SD,
D+'((')4, E3O), B344GL)@,
H+'-(&0# P($&#J8%#F2'%&3%&# D(&0:-%'6>#DNJ#A13)'*(&#A*'/*&%3>#P*6%#W'%3*0%&)#FAF>#H+'-(&0#,+'#%&#/(&$#'944%#.%3)"'%/3%'#
!93),+'-(&0# W*%''%#K(&+&# F%&*+''70$*8%'#*#[WM+'$(&#-%0#5'*-9')#,+413#,+'#)%/%3%4)+'%&>#X%3)"'%/3%3,+'-(&0#*#N*'6+-#
M%0/%-# L1')#X=\'4/1&0# M:F6:#*#24+&+-*>#MXA#V&3%(0>#5(')&%'#*#W%'-*'(#A08*3%'3#LX>#.%3)"'%/3%3,+'-(&0#!ID#A5F#
M%0/%-# ](E'%&6%#Y:#;1,,%"# XA>#F%&*+'#-(&($*&$#5(')&%'#*#I<%#X/(63)+&%#;'+15>#.%3)"'%/3%3-%0/%-#*#!ID#A5F>#K%1)36<%#I%/%4+-#
M%0/%-# J/*8%'#Y(('-(&&# XA>#MXA>#M(&($*&$#K*'%6)+'#L+</.%'$#L'(8*3#S+.%')3#^#D+>#.%3)"'%/3%3-%0/%-#!ID#A5F#
M%0/%-# ;13)(8+#F6<E%0# XA>#MXA>#M(&($*&$#K*'%6)+'#*#W'+8*0%&6%#N_1*)">#-%0/%-#(,#.%3)"'%/3%&#*#!ID#A5F#
M%0/%-# S*6<('0#`*/3+&# MXA>#V&3%(0>#5(')&%'#*#A5(O#W(')&%'3#`+'/0E*0%#]]W>#-%0/%-#(,#.%3)"'%/3%&#*#!ID#A5F#
M%0/%-# ]%*,#Y(')-(&&# M%0('.%=0%''%5'93%&)(&)>#F"3)%-)%4&*4%'#*#IKD#AUF#
M%0/%-# F)%%&#[(6+.3%&# M%0('.%=0%''%5'93%&)(&)>#F5%6*(/)%4&*4%'#*#IKD#AUF#
M%0/%-# [(&#X('0*&+# M%0('.%=0%''%5'93%&)(&)>#D(&0:F6*%&)#*#0()(/+$*>#3"3)%-108*4/%'#IKD#AUF#
M%0/%-# X+#M($&133%&# M%0('.%=0%''%5'93%&)(&)#>#H1/0-9$)*$#*#IKD#+$#,+'-(&0#,+'#]%0%',+'%&*&$%&##
L*/0%Z#IKD:04# #
:'4LG,VN,='G*I+'%)U,5=8,-SD,
D+'((')4, E3O), B344GL)@,
DNJ# [%&3#A/0%'# M(3)%'#+,#%/%6)'*6(/#%&$*&%%'*&$>#MXA>#V&3%(0:#DNJ#FE*336+-#])0#
DHJ# [%35%'#J8%3%&# M(3)%'#*#H*&(&6%>#F)()3(1)+'*3%'%)#'%8*3+':#a4+&+-*0*'%4)2'#K(&34%#X(&4>#!+8+#
!+'0*34>#]%$+>#A0-:#0*'%4)2'#L*'4.*#AUF#
YS#0*'%6)+'# [%35%'#I<%*//#N'*43%&# D(&0:[1'>#V&3%(0>#(08+4()#;+'*33%&#H%0%'35*%/#L*%'4%$(('0>#<%'%,)%'#4(''*%'%#*#IKD#
L+&6%'&3)'()%$*6<%,# N8(#X%'&%4%# M(34*&*&$%&*2'>#MXA>#W(')&%'#M6L*&3%"#^#D+#
K*'%4)2'>#M+.*/#!+'0%&# M(03#M()<*(3#M*00%/.+%# D(&0:M%'6#*#(,39)&*&$324+&+-*>#(0-*&*3)'%'%&0%#0*'%4)2'#+$#%1'+59*34#8*6%0*'%4)2'#
*#FDA#Y"$*%&%#W'+016)3#AUF#
K*'%4)2'>#N'<8%'8#!+'0%&# L/(13#W%0%'3%&# D(&0:M%'6:H*'>#NO%61)*8%#M(&($%-%&)#W'+$'(-#V&3%(0>#4(''*%'%#*&0%&,+'#IKD#
K*'%4)2'>#H(3)&%)#!+'0%&# D('3)%&#K*//*&$# YA>#YK>#0*'%4)2'#,+'#5%'3+&(/#3"3)%-3#$'+15#VXM#!+'0*6#+$#-%0/%-#(,#0*'%4)*+&%&>#
(0-*&*3)'%'%&0%#0*'%4)2'#N-%&)+'#K(&-('4#
L*/0%Z#N$%&#)*/8*'4&*&$# #
Ud fra de enkelte medlemmers meritter og omtale i pressen89 vurderes det, at der er fundet en ledelse med erfaring, teknologisk indsigt og ikke mindst enighed om den valgte strategi for TDC på både bestyrelses-, samt direktionsplan. Sammensætningen virker som en solid ledelsesmæssig platform, der skal kunne implementere den nyvalgte strategi og dermed øge værdien af TDC.
8 Børsen, 10.01.07: Jens Alder fjerner Dyremoses kronprins
9 Børsen, 24.01.07: Finansdirektør forlader TDC
D8F 02$1'(6(?-'(41*-6*4>'(,$.(17+A*47*)H.2(+?-=$12$*4,.M2$.*
For at vurdere hvorvidt der er tale om en succesfuld business case, er det vigtigt at klarlægge hvilke områder, hvorpå man kan optimere TDC for at opnå det bedste resultat ved et kommende exit.
Ved overtagelsen af aktiemajoriteten betalte NTC samlet DKK 27,8 mia. for selskabet efter dividendeudbetaling og udstedelse af obligationslån i NTC. Den langsigtede business case ligger i at få optimeret TDC, således at værdien af egenkapitalen ved exit er forøget mest muligt. Det er således afkastet fra egenkapitalforøgelsen der afgør succeskriteriet for kapitalfondene. Følgende områder er identificeret for at kunne skabe værdi til ejerne:
1. Nedbringelse af arbejdskapital og netto rentebærende gæld a. Frasalg af ikke strategiske forretningsområder b. Sale and lease back; leasing frem for CAPEX c. Betalingsfrister
2. Indtjeningsforbedring a. Omsætning
b. Driftsmæssige omkostninger c. Finansielle omkostninger
Ledelsens fremlagte strategiplan adresserer ovenstående områder, hvorfor de nærmere beskrives i nedenstående afsnit vedrørende TDC’s strategi.
:'4LG,WN,6XG@'/I3&*)@*,R3I+%G*G,R%G,I3J'+3(R%)@*,
L*/0%Z#N$%&#)*/8*'4&*&$#
D8N O'.-'$7(*
Den nye ledelse er kommet ud med en ny strategi der kan opsummeres på følgende punkter:
• Satsning på det Nordiske marked
• Minimering af omkostninger
• Investering i teknologi
• ”Mere af alting”
D8N89 O-'+1(17*>M*2$'*P4.2(+?$*,-.?$2*
TDC har udmeldt at de udelukkende vil satse på det Nordiske marked, hvorfor forretningsområder der ligger uden for dette område ses som finansielle investeringer til salg for den rette pris.10
Den nye strategiplan stræber efter, at TDC skal være markedsledende og en klar nummer ét indenfor alle betydende områder i Danmark. For resten af det nordiske marked skal TDC satse på erhvervssegmentet, hvor TDC skal være førsteudfordreren, vel vidende at Telia og Telenor dominerer på henholdsvis det svenske og norske marked.
Således har TDC efter ejerskiftet frasolgt datterselskaberne Bité og Talkline, samt deres 15%
ejerandel i det østrigske mobilselskab One. Salgene har indbragt en gevinst efter skat på 5,3 mia.
DKK, som ejerne har kunnet nedbringe den rentebærende gæld med. I Tabel 1 og 2 ses en oversigt over henholdsvis frasolgte forretningsområder og selskaber uden for TDC’s business case, som ledelsen ønsker afhændet.
53&*(,PN,;O*G/'4+,%O*G,RG3/%(4+*,R%GG*+)')4/%$GY@*G,/'@*),*Q*G/I'R+*,
=3+%, D*(/I3&, 5G3)/3I+'%)//L$, >%G+,')R%,
bc:#=(&1('#Tdde# X*)f# ghd#-*+:#NBS# X(/)*34#3%/34(.:#bddi#%=%'(&0%/:#;%8*&3)#%,)%'#34()#57#b:bjh#-*+:#KLL#
Qb:#=1/*#Tdde# I(/4/*&%# hjd#-*+:#NBS# I"34#-+.*/+5%'()2':#bddi#%=%'(&0%/:#;%8*&3)#%,)%'#34()#57#Q:Thb#-*+:#KLL#
T:#+4)+.%'#Tdde# J&%# TbQ#-*+:#NBS# a3)'*$34#-+.*/3%/34(.:#bhi#%=%'(&0%/:#;%8*&3)#%,)%'#34()#57#khc#-*+:#KLL#
L*/0%Z#IKD#l'3'(55+')%'#Tdde##
53&*(,!N,;O*G/'4+,%O*G,/*(/I3&*G,L@*),R%G,@*+,E%G@'/I*,$3GI*@, D*(/I3&, AQ*G3)@*(, >%G+,')R%,
F1&'*3%# bdd>di# F%/34(.%)#<('#5'93)%'%)#%&#,/(0#+-39)&*&$#0%#3%&%'%#7'##
W+/4+-)%/# bc>ji# F(/$#(,#(4)*%5+3)#,+'#kjd#-*+:#NBS#(,8%&)%'#,+'<(&0/*&$%'#-%0#P+0(5<+&%>#%,)%'#*&03*$%/3%#+$#+53)(')%)#8+/0$*,)33($:##
YIID## jQ>Qi# V&8%3)%'*&$3.(&4#1&0%'32$%'#3)'()%$*34%#-1/*$<%0%':##
L*/0%Z#IKD#l'3'(55+')%'#Tddj>#Tdde#
10 www.tdc.dk – om tdc – profil – strategi
Det mest betydningsfulde selskab der ligger uden for det nordiske område er Sunrise i Schweiz, som bidrager med 22,5% af omsætningen for hele TDC. Således ligger en stor del af værdien af TDC i Sunrise, hvorfor et kommende salg vil have stor effekt på ejernes business case. En række af initiativer er ved at blive gennemført, således at selskabet er forberedt på en forestående salgsprocess. Jens Alder har udtalt at TDC beholder Sunrise indtil det er salgsklart, hvilket kan vare op til flere år.11
Derudover har TDC andele i HTTC i Ungarn og Polkomtel i Polen, som begge må forventes frasolgt indenfor en kort tidsramme. TDC har udmeldt at man for HTTC undersøger selskabets strategiske muligheder12, hvilket er sket efter at man har foretaget 2 strategiske opkøb af Invitel og Memorex for at styrke selskabet ved en kommende salgsproces.
Strategien om at frasælge de ikke strategiske områder resulterer i større fokus på kerneområdet, det Nordiske marked, hvor TDC vil være den dominerende faktor. Disse klare målsætninger skal effektueres ved at gennemføre de operationelle tiltag af strategiplanen, som bliver beskrevet i de følgende afsnit.
D8N8; @(1(,$.(17*-6*4,?4+'1(17$.*
Strategiplanen satser på at TDC skal være den mest omkostningseffektive teleoperatør i Norden.
Det seneste årti har TDC blandt andet oplevet at Telia og Telenor er trådt ind som store konkurrenter på det danske telemarked og derved har givet TDC en særdeles hård konkurrence.
Sammenligner man EBITDA-marginen med Telia og Telenor ses det, at der i 2007 kun var 0,6%- point i forskel i EBITDA marginen
53&*(,VN,ABC5=-#/3$$*)('4)')4,$*((*$,5=8U,5*('3,%4,5*(*)%G,
ABC5=-#$3G4'),',JG%.*)+, PZZV, PZZW, PZZ[, PZZ\, ")/],
IKD# QQ>T# QT>T# QT>h# Qb>k# QT>g#
I%/*(# Qj>c# QQ>j# Qh>g# QT>T# Qg>h#
I%/%&+'# Qh>h# Qg>j# Qh>c# Qb>j# Qg>g#
L*/0%Z#IKD>#I%/%&+'>#I%/*(3#7'3'(55+')%'#TddgCTdde# #
11 Børsen d. 17/2-2008: ”Schweiziske værdier for millliarder smuldrer for TDC”
12 Fondsbørsmeddelelse pr. 30/6-2008: ”TDC’s datterselskab HTTC undersøger selskabets strategiske muligheder”
For at TDC kan blive så omkostningseffektive som muligt, er der sat en række initiativer i gang, der har fokus på nogle af de værdiskabende faktorer identificeret i afsnit 3.4, herunder primært optimering af de driftsmæssige og finansielle omkostninger, samt nedbringelse af den rentebærende gæld.
TDC har gennemført en række initiativer til sænkning af de driftsmæssige omkostninger. Den mest betydelige omkostningsbesparelse vil ske på det personalemæssige område, hvor TDC har 16.582 antal fuldtidsstillinger besat. Som tidligere statsejet virksomhed forekommer der arbejdsprocesser der kan optimeres,13 og i kombination med faldende omsætning på flere forretningsområder skal det væsentlige fokusområde være rettet imod nedbringelse af disse omkostninger. Emnet vil blive yderligere analyseret i den interne analyse, afsnit 4.3.
Som de første på det danske telemarked har TDC valgt at outsource deres vedligeholdelse og udbygning af netværk til Ericsson. Outsourcingen har en kostbase på mere end 1 mia. DKK om året, mens udbygningen af mobilnettet er meget omkostningstungt med investeringer for mere end 2 mia. DKK i udbygning af netværk frem til år 2010. Analytikere estimerer, at der kan spares op mod 5% årligt på kostbasen, mens den helt store omkostningsbesparelse ligger i de mængderabatter Ericsson tilbyder til anlægsinvesteringer.
Til yderligere nedbringelse af de driftsmæssige omkostninger, har man fra ledelsens side valgt at flytte hovedkontor til mindre og væsentligt billigere adresser. Således flytter virksomheden både fra Hovedkontoret i København, samt fra Sunrise’s hovedkontor i Zürich14.
13 Interview med Simon Høgsbro, Strategy Manager, TDC Group Strategy
14 Interview med Rasmus Burchardt, Finance Controller, Sunrise AG
D8N8D 01)$+'$.(17*(*'$?14547(*
En stor del af omkostningsminimeringen skal ske gennem investeringer i ny teknologi, herunder investering i et nyt IT-system, der skal fungere på tværs af alle TDCs forretningsområder, samt en renovering af nettet, der vil medføre større stabilitet og derved lavere omkostninger til udbedring og kundesrvice i forbindelse med systemnedbrud.
Strategiplanen lægger op til, at der skal ske en kraftig forbedring af fastnettet, som der er afsat DKK 5,1 mia. til investeringer i, hvoraf den ene mia. udelukkende går til renovering af fastnettet. Foruden fastnettet er der planlagt væsentlige investeringer på alle forretningsområder. Ifølge TDC vil selskabet årligt frem til 2010 investere DKK 3,9 mia. i det nordiske forretningsområde.
En anden problemstilling strategiplanen sigter mod at løse er en forbedring af IT-systemerne internt i TDC. Hovedproblemet ligger i, at de forskellige systemer ikke kommunikerer optimalt på tværs af forretningsområderne. Dette vanskeliggør koordination forretningsområderne imellem, samt fjerner mulighed for at kunne oprette pakketilbud som undersøgelser har vist at kunderne efterspørger15, og som TDC anser som en af deres helt store styrker i deres datterselskab i Schweiz.
Investeringen i en ny IT-platform var oprindeligt planlagt til at andrage DKK 2,1 mia., men en oprindelig kontrakt med IBM blev skrinlagt til fordel for en ændring i IT-strategien. Således fokuseres implementeringen af nye systemer på et enkelt forretningsområde ad gangen i stedet for en fuld implementering på tværs af hele organisationen.16 Erhverv Norden er prioriteret til at være første forretningsområde for opgradering af IT-system, hvorefter næste forretningsområde senere vil blive valgt.
Strategien er opbygget ud fra en forventning om, at de fremtidige teleydelser vil ændre sig markant indenfor de næste par år, hvor den største driver i markedet vil komme fra erhvervssegmentet, som forventes at stige med 4,2% årligt frem til 201017.
15 Telia Annual Report 2007
16 Interview med Simon Høgsbro, Strategy Manager, TDC Group Strategy
17 Berlingske Tidende d. 2/10-2007: ”Den dyre arv efter Dyremose”
Omlægningen af TDC’s IT-strategi er mindre investeringstung, hvorfor det virker til, at TDC har ændret retning og fokuseret mere på udbygningen af 3g-mobilnettet, hvorfra en stor del af den fremtidige vækst skal genereres.
D8N8F Q@$.$*-6*-5'(17Q*
Når ovenstående investeringer er blevet implementeret, er målet at kunne tilbyde kunderne nye produkter langt hurtigere end det er tilfældet nu18, samt tilbyde de bedst sammenhængende tjenester på tværs af udstyr, tid og sted.19 Som det klart blev udtrykt på generalforsamlingen i 2008:
”I sidste ende handler strategien om at tilbyde kunderne mere end de kan få hos vores konkurrenter. Mere båndbredde. Mere mobilitet. Mere indhold. Bedre service.
Vi skal ikke nødvendigvis være de billigste, men vi skal være dem, der samlet set tilbyder kunderne mest værdi for pengene.”
Med ændringen i opdelingen af forretningsområder gennemførte koncernen nogle markedsførings- mæssige ændringer, der samlede sig om brandet TDC. Således er det nu TDC, frem for de enkelte datterselskaber, der står som afsender i det markedsføringsmæssige budskab.
For at skabe et logo som henvender sig til alle markeder, ændrede TDC logoet fra det klassiske blå logo til et nyt logo omkrandset af små prikker, som forekommer i en pallette af forskellige farver.
Dette tiltag er gennemført, idet TDC’s kunder uden for erhvervssegmentet så selskabets logo som værende meget traditionelt og bankagtigt. Det nye logo skal symbolisere en mere farverig, levende og dynamisk virksomhed.20
Et væsentligt punkt i den nye strategiplan er også at forbedre TDC’s time-to-market, idet det har taget for lang tid at udbyde nye produkter og services. Således er det planen at time-to-market skal forbedres fra at vare op mod 2 år til maksimalt at vare 6 måneder.21
18 Berlingske Tidende d. 2/10-2007: ”Den dyre arv efter Dyremose”
19 www.tdc.dk profil _ strategi
20 ErhvervsBladet d. 15/7-2007: ”TDC vil samle sit brand”
21 Interview med Simon Høgsbro, Strategy Manager, TDC Group Strategy
Selvom en lang række af TDC’s services koncentrerer sig om brandet TDC, har ledelsen dog udtalt at de ikke er bange for at dyrke selvstændige varemærker, såsom Telmore og det nye musikkoncept Play, der er gearet til at gå direkte efter bestemte kunder22, samt lanceret til at skabe værdi for eksisterende kunder og derved være i stand til at holde abonnementspriserne stabile. 23
På denne måde mener TDC, at de er i stand til at favne bredere ved at have flere forskellige varemærker. En strategi, der har vist sig at være succesfuld, hvis man kigger på Telmore, der har haft en kundetilgang på over 30.000 på trods af opstart af konkurrerende selskaber med prismæssigt bedre tilbud. Denne strategi står i kontrast til Telenor, der planlægger at slå deres varemærker, Cybercity og Sonofon, sammen.
I 2007 valgte TDC at foretage en navneændring af TDC Kabel-TV til YouSee. I navneskiftet ligger at YouSee ikke skal være en del af ”one-company”-planen, men i stedet agere som en slags konkurrent i forhold til TDC’s andre produkter.24 Iagttagere mener også at navneskiftet kan være første skridt i en salgsproces der har til hensigt at servicere en del af gældsbyrden.
D8N8N :>+&,,$.(17*-6*+'.-'$7(*
Samlet set betyder TDC’s strategiskifte, at den geografiske strategi er mere fokuseret, samtidig med at tiltag som at forbedre time-to-market og strategien om at tilbyde mere, virker til at være en offensiv tilgang, hvor TDC i højere grad forsøger at være et selskab kunderne vælger til. TDC har i en lang periode kunnet profitere sig af at kunderne ikke har haft nogen reelle alternativer, hvor kunderne har været mere bundet end hidtil, hvorfor TDC har kunnet lægge en defensiv strategi, der tilbyder kunderne et produkt, som de ikke vælger fra.
Strategiplanen byder derfor på initiativer, der skal få kunder til at vælge TDC til, idet det vil påvirke TDC på følgende måde:
22 Børsen d. 19/6-2008: ”Strategichef gør op med TDC’s brede profil”
23 Interview med Simon Høgsbro, Strategy Manager, TDC Group Strategy
24 Berlingske Tidende d. 26/9-2007: ”TDC Kabel-TV bliver til YouSee”
1. Bedre produktudbud 2. Mere stabile produkter 3. Bedre og hurtigere service
4. Mulighed for mere konkurrencedygtige priser 5. Mere trofast kundemasse
Nedenstående er en opstilling af strategien før overtagelsen af TDC, til hvordan strategien er nu og hvordan det skal munde ud ved kapitalfondenes exit.
:'4LG,[N,D+G3+*4'/I,L@O'I(')4,R%G,5=8,
Kilde: Egen tilvirkning
D8R :.7-1(+-'(41++'.&?'&.*
TDC har med virkning fra den 1. juli 2007 ændret forretningsstruktur, således at der er fire forskellige forretningsområder fordelt på det nordiske marked: Erhverv Norden, Fastnet Norden, Mobil Norden og YouSee. TDC har derved valgt at lade de tidligere datterselskaber TDC totalløsninger A/S, TDC Mobile International A/S, TDC Services A/S og TDC Mobil A/S overgå til den nye struktur, mens YouSee er bibeholdt som en selvstændig enhed.
YouSee har man valgt at beholde som datterselskab af TDC med egen separat rapportering, der stadig fungerer som en separat juridisk enhed. TDC’s udenlandske datterselskab Sunrise er i årsregnskabet et separat forretningsområde, mens HTTC indgår under ”andre aktiviteter”.
:'4LG,\N,;G43)'/3+'%)//+GLI+LG,
L*/0%Z#N$%&#)*/8*'4&*&$#
#
#
D8S <.42&?'$.*
For at skabe overblik over de forskellige produkter og services som TDC tilbyder, vil de blive beskrevet i de efterfølgende afsnit. Opdelingen er baseret på de forskellige produkter og ikke forretningsområder, da disse i mange situationer overlapper hinanden. Derudover vil der være en generel beskrivelse af Sunrise, der ligger uden for ledelsens nordiske strategi, men i en værdimæssig sammenhæng er for stor til at ignorere.
Afsnittet har til formål at klarlægge TDC’s produktområde, samt beskrive udviklingen indenfor de respektive områder, der herved vil kunne videreføres i de beskrevne trends i budgetteringsafsnittet.
D8S89 @4=(5*
TDC er den største udbyder af mobiltelefoni i Danmark og besidder et fuldt udrullet GSM- netværk, der dækker op mod 99% af befolkningen udendørs og 86% indendørs.25 Derudover har TDC et tredje generations mobilnet (3G) i brug, som er ved at blive udbygget.
3G-nettet dækker 63% af den danske befolkning og ventes ved udgangen af 2008 at dække 80% af befolkningen, svarende til en geografisk dækning på 13%. 3G-nettet er blevet udbygget med den seneste HSDPA-teknologi, der muliggør højhastighedsløsninger over mobilnettet. En landsdækkende undersøgelse af dækningen af 3G-netværket i Danmark har dog konkluderet at 3 har den bedste dækning, efterfulgt af .26
25 TDC Årsrapport 2007
26 Ugens Erhverv d. 25/9-2008: ”3 har den bedste 3G-dækning.”
:'4LG,^N,2@O'I(')4,R%G,$%&'()*++*+,
L*/0%Z#I%/%3)()*3)*4#b:#<(/87'#Tdde#
Over de seneste 10 år har der været en stor vækst inden for mobilbranchen, hvori der nu er 110 mobilabonnementer pr. 100 indbyggere i Danmark, samtidig med at forbruget af taletid og sendte SMS-beskeder er støt stigende. Således steg mobiltrafikken med hele 109% fra 2003 til 2007, samtidig med at danskernes samtaleforbrug27 faldt 20 % fra 2003 til 2007. Dette er udtryk for en overgang fra fastnet- til mobiltelefoni, og faldet på 20 % kan forklares ved en større grad af kommunikation gennem SMS og e-mails. 28
Af TDC’s forretningsenheder er det ikke kun Mobil Norden, der skaber omsætning på mobilnettet, da 49% af Erhverv Nordens kunder er mobilkunder gennem erhvervsabonnementer. For Mobil Norden stammer omsætningen primært fra post-paid kunder gennem TDC samt pre-paid kunder gennem Telmore, der tilsammen udgør 1,8 mio kunder.
På mobilmarkedet står TDC langt fra alene som netværksoperatør, idet både Telia og Sonofon har et fuldt udrullet GSM netværk med en dækning på højde med TDC’s, mens 3 har det mest udbyggede 3G netværk. Derudover er der en række teleudbydere, der lejer sig ind på de forskellige netværk, herunder tæller udbydere som BiBob, Unotel og Happii Mobil. I dette segment lejer TDC sit netværk ud til blandt andet Unotel og 3. Mens Unotel udelukkende er på TDC’s netværk, benytter 3’s kunder kun TDC i tilfælde af uopnået forbindelse til 3’s netværk. Indtil 2007 havde TDC også en aftale med Debitel, men grundet opkøb fra Telia ophørte samarbejdet med TDC.
I slutningen af 2007 er der lanceret en række nye teleselskaber, som har slået sig an på billig og prisgennemskuelig mobiltelefoni. Blandt koncepterne er afskaffelsen af opkaldsafgift, samt sekundafregning af opkald. Har de nye selskaber held til at få afskaffet opkaldsafgiften i markedet, vil teleselskaberne miste omsætning for millioner af kroner, og markederne kan blive genstand for øget prispres.
27 Afgående minutter inkluderet PSTN-, IP- og mobiltelefoni.
28 Teleårbog 2008
:'4LG,_N,-R4Y*)@*,+*(*R%)'U,$%&'(#U,R3/+)*+#,%4,C1#+*(*R%)',
Kilde: Telestatistik, 1. halvår 2007
D8S8; T-+'1$'*
TDC har som eneleverandør i Danmark et fuldt udbygget fastnet med tæt på 100% dækning af den danske befolkning. Der er reelt tale om flere forskellige typer af net med vidt forskellig indflydelse for den enkelte forbruger.
Rygraden i TDC’s net er et fiberbaseret transportnet, som transporterer alle slags data mellem TDC’s centraler og teknikhuse. Transportnettet dækker over 19.686 km.
Accessnettet er den direkte linjeføring til kunden fra TDC’s centraler, hovedsageligt udgjort af kobberpar der når helt ind til kunden, også tit referet som det ”rå kobber”, da der er lagt mere end 228.000 km kobberpar, mens der kun er lagt 7.447 km fiberkabler.29
!"#"$"% &'(')*+,-
Accessnettet dækker hele Danmarks befolkning og håndterer traditionel fastnettelefoni samt bredbåndstjenester.
Den væsentligste omsætningsdriver er den traditionelle fastnettelefoni som står for en omsætning på DKK 4,8 mia eller 57% af Fastnet Nordens omsætning.
På Figur 9 ses den afgående telefoni i Danmark, hvor det tydeligt ses at den traditionelle fastnettrafik er voldsomt faldende, mens mobiltelefoni og senest IP-telefoni er voksende markeder.
Trenden udgør en indtægtsmæssig trussel for TDC, idet de afgående minutter går hen på markeder hvor TDC ikke er nær så dominerende som på fastnet-markedet. IP-telefoni abonnementer er oftest en ekstra service til bredbåndsforbindelserne, der koster en brøkdel af hvad TDC tager for traditionel fastnettelefoni.
29 TDC Årsrapport 2006
Ud fra Figur 10 ses markedsandelene for hhv. fastnet- som IP-telefoni, hvor det er tydeligt at en mistet fastnetkunde, der går over til en IP-løsning sandsynligvis vil overgå til en konkurrent. På dette punkt forholder TDC sig stadig til en defensiv strategi jf. afsnit 3.5.5, idet at man vil blive nødt til at sænke priserne ved overgangen til IP-telefoni, såfremt TDC vil beholde den samme markedsandel.30
!"#"$"$ ./'012+0-
Bredbåndsløsninger gennem xDSL-teknologi med en båndbredde på 2Mb/s kan leveres til 95,5 % af danske husstande, hvoraf 89% og 63% af husstandene kan tilbydes båndbredder på henholdsvis 8Mb/s og 20Mb/s.31 I januar 2008 lancerede TDC bredbånd med en hastighed på op til 50Mb/s i København og Århus.
TDC har i Danmark en forsyningspligt til konkurrenter, som ønsker at benytte TDC’s accessnet.32 Denne forsyningspligt benytter andre udbydere som Telia, Cybercity, Telenor, Fullrate mv. sig af, og disse selskaber har efterhånden taget væsentlige andele af TDCs internetkunder.
30 Interview med Simon Høegsbro, Strategy Manager, TDC
31 TDC Årsrapport, 2007
32 www.itst.dk – vilkår for forsyningspligt
:'4LG,MZN,03GI*@/3)@*(*,R%G,1D5E#+*(*R%)',%4,C1#+*(*R%)',
Kilde: Teleårbog 2007
Bredbåndsløsningerne er historisk set sket med udgangspunkt i TDC’s brand, hvoraf man har favnet meget bredt og været i stand til at skaffe en ledende markedsposition. At de ovenstående selskaber har taget andele af markedet, skyldes at de har profileret sig i dele af markedet hvori brandet TDC ikke har været konkurrencedygtigt. Som en reaktion har TDC valgt at benytte Telmore-brandet til at dække markedet for bredbåndsløsninger til det mere prisbevidste kundesegment.33
TDC har grundet dets store udbredelse af kobberet valgt en strategi, hvori man ved en teknisk løsning har mulighed for at fremskyde telefoncentralen, så den kommer tættere på kunden.34 Dette gør at man med de samme kobberpar er i stand til at opnå en højere kapacitet, idet telefoncentralen, der er fiberforbunden, ligger tættere på kunden. Denne løsning er primært rettet mod private, mens man i højere grad satser på at tilbyde fiberforbindelser direkte til erhverv gennem deres Pro@ccess- løsning.
I løbet af de seneste år er elselskaberne begyndt at grave fiber ned, hvorved der er to ting der betyder noget i denne sammenhæng.
! TDC’s accessnet bliver udfordret som distributionskilde
! Den nedlagte fiber er teknologisk overlegen i forhold til de mange km kobberpar som accessnettet primært udgøres af.
Således burde elselskaberne altid være i stand til at tilbyde en meget bedre forbindelse i forhold til accessnettet, så længe TDC’s accessnet er udgjort af ældre kobberpar. I områder hvor der i forvejen er nedgravet fibernet vil det alt andet lige være mindre rentabelt for TDC også at nedgrave fibernet.
D8S8D U-=$5A')*
TDC har udover de nævnte net også et COAX-net, der udbyder Kabel-TV gennem datterselskabet YouSee. Nettet når ud til forbrugeren fra 41 fordelingspunkter fra transportnettet, hvorfra der udsendes både analoge og digitale signaler til kunden. YouSee tilbyder tre forskellige analoge TV- pakker, samt digitale løsninger såsom digitale TV-signaler, Video-on-Demand og internet- opkobling.
33 Interview med Simon Høgsbro, Strategy Manager, TDC Group Strategy
34 Interview med Simon Høgsbro, Strategy Manager, TDC Group Strategy
YouSee’s net dækker op imod 52% af alle danske husstande. Nettet bliver gradvist udbygget og digitalt forbedret, hvorfor teknologien vil kunne tilbyde kunder internet på op til 100 Mb/s.35
Deres største konkurrent er Telia Stofa A/S, idet Telia forsyner ca. 600.000 husstande med TV- signaler, hvoraf 350.000 også har mulighed for tilslutning af internet.
Den store fordel ved kabel-TV ligger i den forhøjede kapacitet i forhold til sendenettet, hvor man ved kabel-tv kan tilbyde op mod 50 analoge TV-kanaler og op imod 100 digitale kanaler, kan det analoge sendenet i dag kun tilbyde et meget begrænset antal kanaler.
Man har i Folketinget besluttet at nedlægge det analoge sendenet i 2009 og i stedet bruge kapaciteten til digitale kanaler, som ikke behøver den samme kapacitet. Dette kommer til at øge mængden af kanaler i sendenettet, samt give mulighed for betalings-TV. Det svenske selskab Boxter har ved en budrunde i 2008 vundet retten til at varetage sendenettet i Danmark, hvorfor der fra efteråret 2009 bliver styrket konkurrence på TV-markedet.
!"#"$ %&'()*+,
TDCs datterselskab i Schweiz, Sunrise, tilbyder ligesom TDC i Danmark internettjenester, mobiltelefoni og fastnettelefoni og er den næststørste teleudbyder efter Swisscom. På trods af en vis lighed mellem produktudbuddet, er forskellene betydelige mellem TDC og Sunrise.
De primære forskelle ligger i væsentlig dyrere infrastruktur, grundet den Schweiziske geografi med store bjerge, samt et mindre liberaliseret telemarked set i forhold til Danmark.36
Mobiltelefoni udgør langt den største del af omsætningen for Sunrise og omfatter både detail og engrossalg, omfattende i alt 1,5 mio. kunder ved udgangen af 2007. Heraf var 55% af abonnenterne taletidskort.
35 TDC Årsrapport, 2007, s. 23
36 Liberalisering af telenettet i Schweiz vil blive yderligere beskrevet i afsnit 4.1.1.3
Sunrise har siden 2006 gennemgået en ændring af logoets farver, forenkling af priser, samt en nedskæring til 3 forskellige abonnementer og et pre-paid tilbud. Samtidig har Sunrise i 2005 lanceret brandet ”yallo”, en pre-paid service der kan sammenlignes med Telmore-konceptet.
”Yallo” er konkurrencedygtigt på både indlands og udlandstelefoni, hvorfor konceptet også appellerer til en stor gruppe af udlændinge bosiddende i Schweiz37, som udgør ca. 1,6 mio ud af en total population på 7,5 mio.38
Ligesom i Danmark er Sunrise i fuld gang med udbygningen af 3g mobilnettet og kunne ved udgangen af 2007 dække 70% af befolkningen med dette, mens GSM-nettet er fuldt udrullet og dækker 99% af befolkningen. Netværket anses nu for at være på niveau med Swisscom, men opfattelsen af tidligere tiders erfaringer med nettet hænger stadig ved.39
Sunrise’s væsentlige styrke ligger i at de har fuld integration mellem deres systemer, det værende indenfor mobil, bredbånd og fastnet. Således kan man udsende én regning til forbrugeren, hvilket ingen andre konkurrenter er i stand til. Dette gør også at Sunrise går efter at tilbyde bundle- produkter med mobil, fastnettelefoni og bredbånd, som er prissat efter at kunden sparer udgiften til bredbånd væk.
I modsætning til TDC har Sunrise ikke dets eget accessnet, men besidder deres eget transportnet.
For at få forbindelsen til kunderne er Sunrise derfor tvunget til at leje sig ind på Swisscoms accessnet.
Grundet yderligere liberalisering af accessnettet blev Swisscom pålagt at give konkurrenter adgang til det rå kobber til omkostningsbaserede priser fra midten af 2007. Der blev fra Sunrise gjort indsigelser imod videresalgspriserne og pr. september 2008 har Sunrise fået medhold heri, hvilket har medført en kraftig prisreduktion.40
37 TDC Årsrapport, 2007
38 Bundesamt für Statistik BFS, 2006
39 Interview med Rasmus Burchardt, Finance Controller, Sunrise AG
40 Sonntag AZ d. 28/9-2008: ”Geeinte Swisscom-Konkurrenz“
At skulle leje sig ind på Swisscoms fastnet har betydet særdeles lave marginer, samt få muligheder for at kunne differentiere sig. Sunrise har efter den øgede liberalisering foretaget investeringer i accessnettet fra fjerde kvartal 2007 og forventer større marginer ved internettjenester, samt mulighed for at kunne tilbyde billigere produkter til en større befolkningsandel.
Grundet de lave avancer på fastnettet er det ikke her Sunrise generer driftsmæssigt overskud. Der bliver dog tilbudt produkter på området, idet kunderne efterspørger samlede løsninger. Endvidere håber man gennem konkurrencemæssige retssager at videresalgsprisen fra Swisscom ændres, herunder også med tilbagevirkende kraft. Det er således et håb at eksisterende ikke-profitable kunder på fastnettet, ved hjælp af konkurrencemæssige domme, bliver profitable fremover.
D8V W?414,(*
Efter NTC’s overtagelse af TDC har virksomheden været gennem to omstillingsår, hvori der er sket væsentlige strukturelle ændringer i form af frasalg og tilkøb. Samtidig er kapitalstrukturen i selskabet blevet ændret, hvilket har givet væsentlig større finansielle omkostninger.
Omsætningen er over perioden steget fra DKK 34,7 mio. til DKK 39,3 mio. Den primære årsag til omsætningsfremgangen skyldes tilkøbet af Song Networks i december 2004, hvorefter omsætningen har ligget på et meget stabilt niveau.
Forventningen fra TDC’s side er en nulvækst for de kommende år, primært drevet af nedgang i traditionelt fastnettelefoni og vækst i mobil- og erhvervssegmentet.
53&*(,WN,2@O3(4+*,`%O*@#,%4,)a4(*+3(,R%G,5=8,
63(L+3N,=>>$, PZZV, PZZW, PZZ[, PZZ\,
!%))++-39)&*&$# Qg:jkc# Qk:kgk# Qc:cgb# Qc:QTb#
NXVIKA# bb:hTc# bT:gcT# bT:ccb# bT:gck#
l'%)3#'%31/)()# c:cbd# e:ghd# Q:ggQ# k:bje#
N&$(&$35+3)%'# j:geg# Q:The# gkb# h:gQg#
A4)*8%'#KLL# cd:Tjg# cQ:hTg# kd:ejc# ec:hQj#
X%)(/)#10."))%# T:hhh# T:ggd# gg:QgQ# jcg#
## ## ## ## ##
NXVIKA#-('$*&#*#i# !!"#$ !#"#$ !#"%$ !&"'$
F+/*0*)%)3$'(0# d>gQ# d>ge# d>dg# d>bQ#
F(-/%)#41&0%-(33%# bd:kbg# bb:khk# bT:QQh# bb:bed#
A&)(/#-%0('.%=0%'%# bk:hjh# bc:QeQ# bk:bjg# be:Qcd#
L*/0%Z#IKD#l'3'(55+')#TddgCTdde#
Over perioden formår TDC at have en gennemsnitlig EBITDA margin på 32,4%, hvoraf 2007- regnskabet viste den dårligste margin over perioden. Heri skal dog lægges at 2007 anses som et omstillingsår, hvori de omkostningsreducerende initiativer ikke har set sin effekt.
Årets resultat har i perioden været betydeligt påvirket af engangsindtægter fra salg af forretningsområder. I 2007 indgår indtægter fra salg af det 100% ejede tyske datterselskab Talkline på DKK 3,5 mia. og salg af Bité på DKK 1,1 mia., samt salg af aktiepost i One på DKK 859 mio.
Yderligere har 2004 og 2005 primært været påvirket af henholdsvis salg af andele i Belgacom (gevinst DKK 6,4 mia.) og TDC Forlag (gevinst DKK 3,7 mia.).41
Den største omkostningsmæssige udfordring relaterer sig til personalelønninger, hvilket i nævneværdig grad kun kan nedbringes ved en reduktion i medarbejderstaben. TDC har påbegyndt denne process i de seneste år, men har fortsat lang vej endnu, hvis der skal opnås bedre resultater fremadrettet.
41 TDC Årsrapport 2004 - 2005
F O'.-'$7(+?*-1-5/+$*
Den strategiske analyse har til formål at analysere på de strategiske faktorer i og omkring TDC, idet disse forhold er kritiske elementer i en kommende budgettering og senere værdiansættelse af virksomheden.
Den strategiske analyse opdeles i en intern analyse, branche- og omverdensanalyse.
Brancheanalysen fokuserer på de faktorer der skaber konkurrencemæssige fordele og er med til at analysere konkurrenceintensiteten i markedet, hvilket bliver beskrevet ud fra brugen af Porters Five Forces-modellen. Omverdensanalysen tager udgangspunkt i de eksterne faktorer der påvirker TDC, hvortil PEST-modellen benyttes.
Den interne analyse tager udgangspunkt i de kompetencer og ressourcer TDC besidder og derved er i stand til at give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Til brug for analysen benyttes Porters værdikæde.
For at opsummere og konkludere på de faktorer der er beskrevet i virksomhedsbeskrivelsen og i den strategiske analyse, benyttes SWOT-modellen til at beskrive de væsentligste styrker, svagheder, muligheder og trusler tilknyttet til TDC.
F89 <"OXA-1-5/+$*
TDC er underlagt faktorer i omverdenen, som selskabet ikke eller kun i ringe grad kan påvirke. Til brug for at beskrive disse faktorer benyttes PEST-modellen, der grupperer disse faktorer i politiske, økonomiske, sociokulturelle og teknologiske faktorer. Disse faktorer kan på både kort og lang sigt have betydning for værdien af TDC.
Analysen er delt op i sektioner for fastnettelefoni og bredbånd samt mobiltelefoni, da omverdensfaktorerne påvirker forretningsområderne forskelligt. Derudover foretages en sondring mellem det danske og schweiziske marked på de politiske og legale forhold, da forskellene landene imellem er af en væsentlig karakter. Analysen vil tage udgangspunkt i det danske marked, mens betydelige forhold for det schweiziske marked efterfølgende vil blive beskrevet.
