Eksdirektører tager endnu en karriere inden pensionen M m

M m ^Ugebrevet

^Morgen

Eksdirektører tager endnu en karriere inden pensionen

En gruppe af særligt entusiastiske topdirektører bliver på ingen måde pensionister, når de går på pension - De starter i stedet en ny karriere i bestyrelsesverdenen - Men deres råd er, at den pensionerede direktør helt forlader virksomhe- den og går nye veje - I Mandag Morgens kortlægning af topleder nes exit-strategier er nonstop-modellen den mest udbredte

De har udviklet milliardforretninger, dirigeret komplicerede fusioner og truffet stribe- vis af svære strategiske valg. Blot fordi de går på pension, holder de ikke op med at gøre det, de har specialiseret sig i gennem et helt arbejdsliv: ledelse på topplan. Mens andre i deres alder trapper markant ned eller stopper helt, går disse erhvervsledere i gang med en ny karriere. De træder et trin op i virksomhedernes øverste lag - bestyrel- serne. Her hæver de sig med tilfredshed over den daglige detailstyring, mens de samti- dig bevarer indflydelse og en hverdag fyldt med møder, konferencer og rejser.

Ud af ti tidligere administrerende direktører, som Mandag Morgen har intervie- wet om deres exit-strategier, har halvdelen valgt at starte en ny arbejdstilværelse, efter at de har sagt farvel til deres virksomhed gennem ofte flere årtier. I stedet for at koncen- trere kræfterne om primært ét selskab som før, har de nu booket kalenderen med aftaler for de mellem 10 og 20 nye bestyrelser, de er gået ind i. Det oplever de ikke som over vældende, tværtimod giver flere af de fratrådte topchefer udtryk for, at både ansvaret og arbejdspresset er lettet.

“Det er rart at være herre over sin egen tid, jeg kan kun anbefale det. Grænserne mellem arbejde og fritid bliver mere flydende, og jeg savner på ingen måde ræset fra før,” siger Hans Werdelin, tidligere koncernchef for Berendsen.

Han er en af de fem erhvervsledere, der i interview-rækken repræsenterer den særdeles aktive exit-strategi defineret som nonstop-modellen. De øvrige er Birger Riisager (FLS Industries), Erik Bonnerup (Danica), Palle Simonsen (ATP) og Waldemar Schmidt (ISS). Modellen byg ger på en ubrudt overgang fra direktørstillingen til et fuldtidsjob som professionelt bestyrelsesmedlem. Se tekstboks og Ugebrevet Mandag Morgen nr. 28, 2001.

Fælles for de direktører, der vælger at fortsætte arbejdslivet i et højt tempo, er, at de anser værdien af “det grå guld” for indlysende. Derfor vil de næsten heller ikke kendes ved begrebet pensionister. Det er ikke sådan, de opfatter sig selv. Mest direkte udtrykker Waldemar Schmidt det: “Jeg er i gang med en ny karriere, frem til jeg bliver 70 år. Først derefter bliver jeg pensionist, det er jeg ikke i dag.”

Valget af nonstop-strategien hænger nøje sammen med den type ledere, disse eksdirektører har været, mens de var i aktiv tjeneste. De har været dybt engagerede i deres arbejde og lagt broderparten af døgnets vågne timer i det. Den kutyme slår tydeligt igennem i etableringen af deres nye liv, for som Danicas ekschef Erik Bonnerup siger, så “er man administrerende direktør, fordi man altid synes, der er noget nyt og spændende at kaste sig over - og det slutter ikke bare, fordi man går på pension.”

Mere arbejde og mindre fritid efter pensionen

Det mest kontante udtryk for, at disse direktører ikke går på tilbagelænet pension, er længden af deres nuværende arbejdsdag. For de fleste er den kortere end før, men ikke meget. Fra 60-70 timer lig ger niveauet nu omkring 40 timer ugentligt. For nogle er det i perioder betydeligt højere, det gælder for eksempel Birger Riisager og Waldemar Schmidt - og det er endda kommet bag på dem selv. De troede, at de også skulle slappe af.

Waldemar Schmidt havde aftalt med sig selv, at han årligt skulle arbejde 40 uger af 40 timer - det ville give tid til ferier og især familien, som nu atter er samlet i England.

Men realiteterne ser helt anderledes ud: “Min arbejdsbyrde går langt ud over, hvad jeg havde forestillet mig. Jeg tror faktisk, at jeg arbejder flere timer i dag end tidligere,” siger han.

Foruden 19 bestyrelsesposter og andre tillidshverv har Waldemar Schmidt påta- get sig et krævende forsknings- og undervisningsprojekt på den schweiziske lederskole IMD. Her skal han inden for et år samle materiale til en MBA-case om servicebranchen, der kan bruges i undervisningen af ledere. Ved årsskiftet skal et bogmanuskript om emnet ligge klar, og alt i alt kommer den tidligere ISS-chef til at bruge 1.000 arbejdsti-

M m ^Ugebrevet

^Morgen

Waldemar Schmidt

Nuværende alder:

61 år Pensionsalder:

60 år

Administrerende direktør i ISS, Brasilien, 1973-79,

divisionsdirektør i ISS 1979-89, administrerende direktør ISS Europe 1989-95, koncernchef I S S 1 9 9 5 - 2 0 0 0 .

Formand for Energi E2, Excellent Match, Navision, Superfos A/S, Tholstrup Cheese A/S (samt holding), Thrane & Thrane. Næst- formand for F Group, medlem af Ove Arkil A/S (samt holding), Group 4 Falck, Viterra Energy Services, Alfa Laval, Endonis. Medlem af advisory board for Industri Kapital, London Business School, Dresdner Kleinwort Wasserstein. Medlem af Socialministeriets netværk The Copenhagen Centre.

Executive-in-Residence ved IMD, Schweiz.

Konservativt medlem af Folketinget i perioderne 1968- 75 og 1977-89. Direktør i Civilforsvars-Forbundet 1970- 82. Socialminister 1982-84 og finansminister 1984-89.

Direktør for ATP 1989-98.

Formand for Post Danmark, Fonden Pension for Selvstændige, Socialforskningsinstituttet, Erhvervsøkonomirådet, Vanførefonden og Det Centrale Handicapråd. Næstformand for Finansieringsinstituttet for Industri og Håndværk, Kofoed Skole og Det Danske Filminstitut. Bestyrelsesmedlem i Wonderful Copenhagen, Progres Center for Psychology.

Formand for advisoryboard i Communique.

Nuværende alder:

68 år Pensionsalder:

65 år Palle Simonsen

Direktør i Nyborg Jern 1968-75, direktør i Vølund 1975-76, koncerndirektør i Sophus Berendsen 1977-82, dernæst administrerende direktør og koncernchef 1982-99.

Formand for Danske Trælast, Fritz Hansen, Lomax, C.W.Obel og Publicis (Danmark).

Næstformand for Navision, Skandinavisk Holding og Skandinavisk Tobakskompagni.

Bestyrelsesmedlem i Novo, Novozymes og Mayfair Hotel.

Nuværende alder:

62 år Pensionsalder:

61 år Hans Werdelin

Formand for Fondsrådet, Symbion og Bella Center. Bestyrelsesmedlem i Symbion Fonden, Cat-Symbion Innovation, Privathospitalet Hamlet, PLS Rambøll Management og Skodsborg Sundhedscenter. Formand for Indenrigsministeriets tænketank om integra- tionsindsatsen i Danmark, for tilsynsrådet for Dagspressens Finansieringsinstitut og tilsyns- rådet for Arbejdsløshedsforsikring.

Departementschef i

Finansministeriet 1977-83, administrerende direktør for Dagbladet Politiken 1984-88, administrerende direktør for Statsanstalten for Livsforsikring 1988-90, derefter en række topposter i Baltica og Danica.

Erik Bonnerup

Nuværende alder:

62 år Pensionsalder:

61 år

Formand for Danfoss, Ferritslev Jernvarefabrik, Eldon Holding, DTU Innovation, Web 500, NKB Private Equity I og II. Næstformand i Energi E 2, Quizpeople, Aalborg Industries. Medlem af bestyrelsen for Bitten og Mads Clausens Fond, C.W. Obel og Danionics. Medlem af Danske Banks advisory board, senioradvisor i EQT.

Konsulent i KPMG 1968-71, A.P. Møller 1971-83 heraf seks år som vicepræsident i Maersk Container Line, finansdirektør i FLS Industries 1983-87, koncernchef 1987-00.

Birger Riisager

Nuværende alder:

58 år Pensionsalder:

57 år

Kilde: Ugebrevet Mandag Morgen.

Profil Karriere-highlights Tillidshverv i dag

Figur 1: Flertallet af nonstopperne går tidligt på “pension” og fylder deres nye tilværelse med 10-20 bestyrelsesposter og andre tillidshverv.

mer i år alene på IMD-projektet.

“Ikke at jeg skal beklage mig, for jeg er jo fri for at have en chef, det er det gode i det. Selvfølgelig har jeg stadig min kone, hun er min økonomichef, men hende har jeg jo altid haft,” siger Waldemar Schmidt.

Når arbejdsintensiteten er så høj, skyldes det især, at denne type direktører trækker sig fra chefjobbet i en relativt ung alder. Undtagen Palle Simonsen, som har en særlig historie i denne sammenhæng, er de fire øvrige nonstoppere gået på pension omkring de 60 år. Bonnerup og Werdelin fordi det var aftalt i deres ansættelseskontrakt, Schmidt fordi han valgte at gå fem år før kontraktens udløb, og Riisager fordi han blev fyret og brugte den anledning til allerede som 57-årig at skabe sig en ny karriere som professio-

M m ^Ugebrevet

^Morgen

nelt bestyrelsesmedlem. Palle Simonsen besluttede som 56-årig af runde sin politiske løbebane af med en ny karriere i det private erhvervsliv.

“Jeg havde lyst til at tage en tur mere og ville gerne ud i det private. Det er noget helt andet at lede en virksomhed end at være politiker, normalt er ledelseserfaring jo ikke det, der plager ministre. Derfor har tiden i ATP været fantastisk spændende for mig,”

siger Palle Simonsen, som nåede at stå i spidsen for Danmarks største pengetank i knap ni år, indtil han gik af for tre år siden som 65-årig.

Men Palle Simonsen er stadig i vigør. Foruden er række sociale tillidshverv er han formand for Post Danmark og har netop fået et fireårigt næstformandskab for Det Danske Filminstitut. “Jeg har haft et meget højt aktivitetsniveau gennem mange år, mine job og tillidsposter har fyldt al min tid, det kan ikke gøres op i timer. Jeg har ikke haft tid til at dyrke en masse hobbyer, og derfor håber jeg, at jeg stadig kan bidrage på det overordnede, politisk betonede plan. Der har jeg trods alt et kæmpe erfaringsgrundlag, hvis jeg nu ikke skal være beskeden et øjeblik,” siger Simonsen.

Fællestrækket for de aktive eks-chefer er, at de aldrig har forestillet sig at blive

“almindelige” pensionister. Dertil har de for meget arbejdsenergi og lyst til at bruge deres erfaringer på en ny måde. Så de har længe før pensionsdatoen arbejdet på... at arbejde videre.

Den svære kunst at finde en kronprins

Som interviewundersøgelsen med de 10 fratrådte topchefer viste i forrige nummer af Ugebrevet, så starter de tidlige forberedelser på pensionen typisk fem år før fratrædel- sen. Disse forberedelser spænder lige fra strengt personlige overvejelser om økonomi, bopæl og mere filosofiske tanker om livsindhold til den professionelle planlægning af den nye karriere og af udfasningen fra virksomheden.

Her er spørgsmålet om arvefølgen et emne, der optager topcheferne voldsomt.

De færreste har på papiret noget at skulle have sagt, det er pr. definition en sag for bestyrelsen. Alligevel bliver mange direktører hørt ad mere eller mindre officielle kana- ler, og de færreste undlader at give deres mening til kende. Men - hånden på hjertet - mange afgående topchefer har en tvetydig interesse i, hvem der bliver kronprins. På den ene side skal vedkommende magte opgaven - så forretningen udvikles og overlever.

På den anden side skal han ikke rive ned, hvad forgængeren har byg get op - det skader eftermælet.

“Det er naivt at tro, at man kan være objektiv, når det drejer sig om at udtale sig om ens efterfølger. Derfor bør man holde sig fra det - for der er jo ingen, der kan være en god nok erstatning,” siger tidligere Danica-chef, Erik Bonnerup, selvironisk og fortsætter:

“Emnet er meget følsomt, for det handler også om at skulle sige farvel til men- nesker, man har arbejdet tæt sammen med, som man selv har været med til at udnævne til chefer, og i mit tilfælde mennesker, som jeg var igennem fusion, fission og så igen fusion med.”

Udpegningen af kronprins afhænger af to forhold: personerne og omstændighe- derne. De kan variere i et utal af kombinationer, men på baggrund af de ti interview og kendskab til praksis i en række andre virksomheder kan de tre hovedmodeller defineres således:

! Den årelange intro. Kronprinsen udpeges i god tid, arvefølgen er åbenlys for enhver både internt og eksternt. Det signalerer enighed om en velovervejet beslut- ning. Fordel: Glidende overgang med grundig oplæring, som er positiv for både personerne og virksomheden. Ulempe: Uklarhed om, hvem der bestemmer, og som følge deraf nedsat beslutningsdygtighed, der kan skade forretningens udvikling.

! Kandidatholdet. Bestyrelsen arbejder med to-tre kandidater, der kan blive arvta- ger, men beslutter sig først i sidste øjeblik. Fordel: Optimale chancer for at udvikle og siden udpege bedste mand til posten. Ulempe: Intern kappestrid og positio- nering, der kan tappe energi fra den basale forretningsdrift.

! Missing link. Fyringen eller den pludselige fratrædelse, hvor bestyrelsen ikke har

M m ^Ugebrevet

^Morgen

en ny direktør parat og derfor ofte via et searchfirma går på jagt efter en afløser.

Fordel: Alle muligheder for at finde en ny frisk profil, der kan give et nyt fokus i virksomheden. Ulempe: Processen kan trække ud og underdreje forretningen på grund af magttomrum og frustration blandt interne kandidater.

Især de to førstnævnte modeller stiller store krav til den siddende koncernchefs selvdisciplin. Han kan risikere at miste gejsten, fordi hans arvtager allerede er på ind- march. Blandt de interviewede er der ikke stor begejstring for det fænomen, at topche- fen trapper ned på arbejdsopgaverne og skridt for skridt giver ledelsen fra sig. Som Waldemar Schmidt formulerer det, så “har ingen glæde af at have én fra fortiden løben- de rundt”. Ikke desto mindre praktiseres det i visse virksomheder. Et helt aktuelt eks- empel på fremgangsmåden er Ecco, hvor den 74-årige stifter, Karl Toosbuy, i sidste uge meddelte, at han glidende vil fralægge sig ansvar og overlade opgaver til sin nye kronprins.

Eksdirektører bør forlade virksomheden helt

Udpegningen af arvtager er én afgørende faktor for, om en chefrokade på øverste plan lykkes eller ej. Et andet element er, om den afgående direktør efterfølgende får plads i bestyrelsen. Det emne har de fratrådte topchefer stærke meninger om - for og imod.

På plussiden er, at virksomheden bevarer en tung kompetence indenhus. Modsat risi- kerer den tidligere koncernchef at køre sin linie videre i bestyrelsen og dermed reelt begrænse efterfølgerens råderum.

Erik Bonnerup har prøvet beg ge versioner. Først som administrerende direktør i Politikens Hus, hvor hans forgænger Ernst Klæbel forsatte som bestyrelsesformand.

Siden i Statsanstalten, hvor Bonnerup erstattede Søren Rasmussen, der blev afskediget og forlod selskabet 100 pct. På baggrund af de erfaringer er Erik Bonnerup ikke i tvivl om, hvad han personligt vil anbefale:

“Når man forlader en virksomhed, så skal man gå helt. Hvis der sidder en stærk person i bestyrelsen, som tidligere har haft det daglige ansvar, så kan der altid være nogen, der prøver at gå uden om direktøren og direkte til bestyrelsen. Det duer ikke, og da slet ikke, hvis man har forskellige vurderinger af, hvad der skal ske i virksomhe- den,” siger han. Og Waldemar Schmidt er på linie: “Man skal ikke blive siddende i bestyrelsen, når man er gået som direktør. Det er ikke hensigtsmæssigt. Hvis der er valgt den rigtige efterfølger, er der heller ikke behov for det.”

Men den anden model anvendes flere steder i erhver vslivet - blandt andet i Novo Nordisk, hvor tidligere koncernchef Mads Øvlisen er blevet formand. Spørgsmålet om

Mandag Morgen sætter fokus på topchefers exit-strategier Administrerende direktørers exit-strategier er et underbelyst emne i dansk erhvervsliv. Ikke desto mindre har det betydelig indflydelse på ledelseskvaliteten i virksomhederne. Mandag Morgen har kortlagt hovedlinierne i direktørernes fratrædelsesmønstre og på baggrund af ti nøgleinterview defineret de tre dominerende modeller. Serien blev indledt i sidste uge, i dag beskrives nonstop-modellen, der er den hyppigst anvendte. De tre modeller er:

! Nonstop-modellen. Bruges af arbejdsjunkierne, der bevarer et højt tempo med et stort antal bestyrelsesposter. Flertallet af disse direktører har gennem en årrække planlagt deres exit og gødet jorden for spændende poster, der både giver livsindhold og sikrer en fortsat indtjening. De arbejder stort set lige så meget som før og bevæ- ger sig i mange af de samme netværk.

! Friherre-modellen. Denne gruppe prioriterer fritid over arbejde. Gamle interesser og drømme bliver støvet af, de supplerer deres tilværelse med nyt indhold - men de sikrer sig også en livline til det gamle liv i form af enkelte bestyrelsesposter. De rejser, de nyder - men arbejder for “en sikkerheds skyld” også.

! Pensionist-modellen. Det er den mest sjældne model, der står i kontrast til de to øvrige. Her vælger topdirektørerne at gå på ægte pension, de opfatter sig som pensionister og afbryder forbindelsen til det aktive erhvervsliv næsten 100 procent.

De påtager sig ingen eller kun få bestyrelsesposter.

M m ^Ugebrevet

^Morgen

en bestyrelsespost efter direktørjobbet er for mange topchefer en temperamentssag:

Skal man - og kan man - slippe den virksomhed, man har arbejdet for gennem så mange år?

For Hans Werdelin var det “forbløffende nemt” at vænne sig til en tilværelse uden Berendsen. “Det gik hurtigt, og man skal heller aldrig kig ge tilbage. Nu er jeg ret computerinteresseret, og det har gjort livet meget lettere for mig. Det gør, at jeg ikke savner informationsstrømmen fra virksomheden og ikke føler mig isoleret,” siger Werdelin.

Eftersom han stadig er aktionær i selskabet, følger han naturligvis Berendsens udvikling tæt. Men i dag er hans interesse og engagement fordelt på en hel stribe selska- ber i den bestyrelsesportefølje, han har skabt sig. Den nye brede orientering mod en række selskaber i en række brancher rummer den fordel, nonstopperne selv lægger mest vægt på i deres nye tilværelse. Men også den ekstra frihed, der trods alt er kommet ind, sætter de stor pris på.

Birger Riisager har leget med tallene og regnet på, hvor megen tid han har tilbragt i lufthavne, fly og andre lande gennem årene. Regnestykket viser, at han ud over tre år som udstationeret for A.P. Møller i USA reelt har tilbragt yderligere to år i staterne.

Hans rejser til Thailand svarer til, at han har levet dér i et halvt år. I alt har Riisager haft over 3.000 rejsedage i sin karriere, det svarer til, at han har opholdt sig næsten ni år i udlandet. Udregningen har givet den tidligere FLS-chef stof til eftertanke, men da han uventet blev fyret sidste år, besluttede han alligevel at tage endnu en karriere på farten med 13 bestyrelsesposter.

“Men det er en helt anderledes tilværelse nu. Ansvaret har skiftet karakter. Som formand og bestyrelsesmedlem har du det overordnede ansvar, og det er en fantastisk forskel fra tidligere, hvor det var mig som direktør, der skulle gøre alt arbejdet,” siger Birger Riisager, der nu har fået tid til rejser til den nyerhvervede lejlighed på Mallorca og til kone, børn og børnebørn.

Hverken han eller nogen af de andre aktive eksdirektører behøvede at arbejde videre af økonomiske årsager. Men indtægterne luner da, og Riisager tjener i dag mere end i sin tid hos FLS. Heller ikke ønsket om magt og indflydelse er den primære årsag til, at de nye bestyrelsesfolk knokler videre langt ud over pensionsdagen. Det handler nærmere om arbejdsmani - eller sagt på riisagersk: “Jeg er i den fantastiske situation, at mit arbejde er min hobby.”

Ghita Boring gb@mm.dk