Rivalisering mellem eksisterende virksomheder i branchen

Rivaliseringen mellem de eksisterende virksomheder i branchen viser sig i forskellige former, f.eks.

via prisreduktioner, nye produktintroduktioner, reklamekampagner og serviceforbedringer. Høj intern rivalisering kan begrænse profitabiliteten i en industri. I hvilken grad den interne konkurrence begrænser en industris indtjeningspotentiale afhænger både af intensiteten af konkurrencen, samt grundlaget virksomhederne konkurrerer på⁷¹.

3.2.5.1 Forretningsområdet diabetes

I takt med at det amerikanske sundhedssystem har ændret sig i de seneste år, har lægemiddelbranchen oplevet øget konkurrence og pres på priserne. Som nævnt skyldes konkurrencesituationens skærpelse især at PBM’erne har konsolideret sig, og at flere produkter er, eller vil blive, lanceret på et stadig mere fyldt marked, især indenfor diabetesbehandling og insulinsegmentet, som også tidligere nævnt⁷². Novos andet nøglemarked Europa, som står for lidt under 20 pct. af den samlede omsætning, er også kendetegnet ved udviklede sundhedssystemer, hvor der er stærk konkurrence og prispres⁷³. Det kinesiske marked, som står for ca. 10 pct. af Novos samlede omsætning, har været påvirket af, at den økonomiske vækst er lavere end tidligere. For Novo har dette først og fremmest betydet øget prispres, idet regeringen forsøger at nedbringe sundhedsudgifterne. Der er også kommet øget konkurrence, navnlig fra lokale producenter af både human og moderne insulin⁷⁴.

Der opleves derfor øget konkurrence indenfor forretningsområdet diabetes på Novos vigtigste markeder, især på det amerikanske. Dette er en udfordring for Novo, da insulin udgør 56 pct. af Novos samlede omsætning, og det amerikanske marked samtidig står for over 50 pct. af den samlede omsætning. Som også nævnt i virksomhedspræsentationen domineres diabetes markedet af 3 store udbydere. Novo er markedsleder indenfor insulin, hvor de har en markedsandel på 41 pct.

71 Porter: 2008, “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”, s. 85

72 Novo Nordisk, Årsskrift 2016, s. 18

73 Novo Nordisk, Årsskrift 2016, s. 40

74 Novo Nordisk, Årsskrift 2016, s. 40

42 målt på omsætning, med to tætte konkurrenter, det franske Sanofi og amerikanske Eli Lilly, med hhv. 32 pct. og 20 pct. af markedsandelen målt på omsætning. På GLP-1 markedet er Novo markedsleder med en andel på næsten 60 pct. opgjort i værdi⁷⁵, hvor Novos produkt, Victoza®, udgør 22 pct. af virksomhedens omsætning i forretningsområdet Diabetes og fedme. På trods af den øgede konkurrence er der stadig faktorer, som er med til at mindske intensiteten af konkurrencen i markedet. Ifølge Porter vil intensiteten af konkurrencen forøges hvis markedet er præget af mange små udbydere, hvilket altså ikke er tilfældet her⁷⁶. Derudover kan den forventede stigning i den demografiske udvikling, indenfor diabetesområdet, være med til at mindske intensiteten i industrien, da der også i fremtiden vil være mulighed for at vinde markedsandele uden at skulle slås om konkurrenternes andele.

3.5.2.2 Forretningsområdet fedme

Under segmentet fedme gjorde Novo først sin entré i 2015, og har i dag en markedsandel på 27 pct., opgjort i værdi, med en strategi om at forfølge lederskab indenfor området, hvilket de allerede har opnået i USA med en markedsandel på 35 pct. opgjort i værdi⁷⁷. Markedet er også her domineret af 3 store udbydere. Det er Novo, Orexigen og Belviq med en markedsandel på hhv. 27 pct., 27 pct. og 24 pct. Markedet for fedmebehandling er langt fra mættet, og anslås til at der er over 600 mio.

voksne på verdensplan, som lider af fedme (BMI på 30 eller derover), hvor kun omkring 10 mio.

modtager medicinsk behandling⁷⁸. Der er altså en stor mulighed for vækst i dette marked, og virksomhederne skal derfor heller ikke her kæmpe om hinandens markedsandele, men kan i stedet tage andel i vækstpotentialet, hvilket Porter fastslår er med til at mindske intensiteten af konkurrencen⁷⁹.

3.5.2.3 Forretningsområdet hæmofili

Hæmofili er, efter diabetes og fedme, det forretningsområde, som bidrager med den næststørste del af omsætningen. Også indenfor dette segment har konkurrencesituationen på det amerikanske

75 Novo Nordisk, Årsskrift 2016, s. 18

76 Porter: 2008, “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”, s. 85

77 Novo Nordisk, Årsskrift 2016, s. 19

78 Novo Nordisk, Årsskrift 2016, s. 18-19

79 Porter: 2008, “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”, s. 85

43 marked en markant betydning, og Novo forventer også her lavere realiserede priser, samtidig med at de væsentligste patenter på området er udløbet⁸⁰. Dog har Novo en langtidsvirkende udgave til behandling af hæmofili B, som der er søgt tilladelse til markedsføring af i USA og Europa, og en langtidsvirkende udgave til behandling af hæmofili A, som er i udviklingsfase 3. Dette mener Novo selv er et stærkt udgangspunkt for at opnå en førerposition indenfor segmentet i fremtiden⁸¹.

3.5.2.4 Forretningsområdet vækstforstyrrelser

Forretningsområdet vækstforstyrrelser er også et segment, som Novo satser på i fremtiden. Her gælder de samme konkurrencevilkår på nøglemarkederne, men Novo er dog selv optimistiske omkring dette segment. Novos produkt Norditropin® er i dag global markedsleder med en markedsandel på 37 pct. opgjort i værdi, dog med patentudløb i flere af de største markeder i 2017.

Novo har imidlertid et nøgleprojekt i gang, som der satses på i fremtiden til styrkelse af lederskab indenfor segmentet. Det er et langtidsvirkende væksthormonprodukt, som befinder sig i fase 3 af det kliniske udviklingsforløb⁸².

3.5.2.4 Konklusion på rivaliseringen i branchen

På baggrund af ovenstående vurderes riveringen mellem de eksisterende virksomheder i branchen til at være moderat til høj. Især ændringen i det amerikanske sundhedssystem har virkelig skabt udfordringer for lægemiddelbranchen i form af øget konkurrence og pres på priserne, hvilket allerede har haft store konsekvenser for Novo. Novo har dog en god markedsposition på de forskellige forretningsområder de opererer på og gode projekter i pipeline, som i fremtiden kan støtte og styrke denne position.

Intern analyse

Den eksterne analyse var brugbar til at identificere de muligheder og trusler som Novo står overfor og må tilpasse sig, både i form af makro- og branchespecifikke faktorer. Den interne analyse belyser derimod de faktorer som en virksomhed selv kan påvirke og kontrollere, hvilket kaldes de

80 Novo Nordisk, Årsskrift 2016, s. 9

81 Novo Nordisk, Årsskrift 2016, s 19

82 Novo Nordisk, Årsskrift 2016, s 19

44 virksomhedsspecifikke faktorer. Formålet med den interne analyse er at identificere og analysere de styrker og svagheder som Novo selv besidder, og dermed finde Novos interne strategiske value drivers, som senere hen skal benyttes i budgetteringen.