og kultursyn
ceorganisation. Jeg ser serviceorganisationer, hvor de fri-villige er blevet til besvær, så ser en organisation sig ikke som medlemsbaseret, er det nok bedst ikke at inddrage frivillige.
• Ansæt mennesker til at arbejde med de frivillige, som hele tiden udfordrer de frivilliges nærmeste udviklings-zone/hvad kunne være den næste interessante opgave for dig?
• Husk at sende en mail, sig tak, spørg til, hvordan det gik Hvad motiverer DGI’s frivillige
efter jeres erfaring?
DGI har mange typer frivillige, men de er også ens. Der er 3 hovedgrunde til, at de er frivillige:
• Præstationen
• Magten – at få lov at sætte retning/kurs
• Fællesskabet
De gamle siger ”Fællesskabet”.
De unge spørger ”Hvad får vi ud af det? ” – og for at sikre deres interesse laver DGI konkrete projekter og tilbyder – og det er nyt – realkompetence.(Se nærmere i Bilag 6).
Mange af dem får deres første oplevelse med ledelse gen-nem hjælpetræner- og træneropgaver – og så er de ”fanget ind” som frivillige.
Peder Nedergaard:
• Det, der bl.a. tænder, er, at vi i DGI tør sige: Vi vil være de bedste til det her. Vi har sat overliggeren højt og ved, det kræver en stor og ekstraordinær indsats.
• Find ud af, hvad der motiverer den enkelte frivillige og til-pas det til jeres behov. Det er ikke den enkelte, der må tilpasse sig de opgaver, der er. Det er helt som på det almindelige arbejdsmarked med den demografiske situa-tion, vi står i lige nu.
• Og I skal være opmærksomme på, at der ikke står en kø af folk, der gerne vil være med, og at man må sige nej til at lade frivillige udføre den opgave, de selv ønsker.
Kunststykket er at finde én eller anden opgave i stedet for den, de selv havde tænkt sig.
Hvad demotiverer?
Arbejdet blev anderledes, end de havde troet, først og fremmest fordi man ikke havde sikret en ordentlig forvent-ningsafstemning så tidligt i forløbet som muligt.
Og går det galt, stopper de igen.
DGI gør sig stor umage med at gøre det helt OK at trække sig ud igen, bl.a. ved at starte med at formulere opgaver for et kortere projekt. Så er der ingen sure miner, hvis den fri-villige derefter går. Den aftalte opgave er jo løst…
Hvor mange må I skille jer af med?
Vi søger at sikre os, at de slet ikke kommer ind, bl.a. ved at vi nu starter med at aftale konkrete opgaver for et kortere projekt. Du går kun ind, hvis du ved præcist, hvad du skal lave – hvor længe – og uden bindinger på, at du skal så skal mere end det. Det er en ny måde at tænke på.
Hvad får frivillige til at blive i DGI/Belønningen Peder Nedergaard:
• Kompensationen er ikke lønnen. Det er noget andet. En kombination af et klap på skulderen, et konkret arbejde, der udføres på lige vilkår, som hvis du var ansat, i et kon-kret projekt. Det er en kæmpefordel at sætte professio-nelle og frivillige ved siden af hinanden, men opgaven skal være spændende og den frivillige kompenseres på en måde, der kan bruges i anden sammenhæng, i privatli-vet/ på arbejde etc.
Jette Velling Lindholm:
• Anerkendelsen. At det lykkes. At nogen synes, at det, man gør, er interessant og vigtigt.
• At man ser, at organisationen værdsætter indsatsen så meget, at den gør noget for at videreudvikle mig.
• At man ser, at de erfaringer og den uddannelse, man får, kan bruges andre steder, bl.a. på arbejdspladsen.
• Korte kommandoveje.
• At man oplever, at man altid har ”en pude i ryggen”, så man ikke står alene med et problem.
Er der status i at være frivillig?
Man kan tale status frem med gode historier – og modsat.
Uddannelse, hele realkompetencearbejdet, giver status. (Se Bilag 6)
Er DGI-frivillige interesseret i at lave politisk arbejde?
Det er ikke der, det starter. Hos DGI kommer man som aktiv idrætsudøver. Men mange har på egen krop følt, at deres idræts/klubs eksistensmulighed er afhængig af at have vel-formulerede og velstrukturerede folk i spidsen.
Hvordan finder DGI frivillige?
Mund til øre. De rekrutteres typisk i lokalforeningen og ofte fra uddannelsesinstitutioner
Kan frivillige ledes?
Peder Nedergaard:
Min tese er: Kan frivilliges arbejde måles? Er svaret ja – og det er det – kan de også ledes. Den måde, DGI leder på, er at vi definerer opgaverne så præcist, at to piger på 17 år kan blive deres egne ledere og selv klare opgaven. Men der skal naturligvis være folk lige bag dem, så de ikke ople-ver sig alene.
Tænk opgaveorienteret – så der er mindst behov for ledel-se, gå fra overvågningsledelse til at coache, sparre og være mentor. Den fremtidige idrætsleder er mere coach og mentor end leder i gammeldags opfattelse, så det adskiller sig ikke voldsomt fra at være professionel leder i dag.
Problemer/muligheder ved at lade ansatte og professionelle arbejde side om side
Det er vigtigt at være obs. på de roller, vi hver især har, og på den fælles opgave: Vi skal sammen sikre os legitimitet udadtil og indadtil, sikre os en plads på markedet.
Den ansattes opgave er at gøre det interessant for de folke-valgte at være med, at give dem succes’er og kredit for ind-satsen.
De frivillige skal løse den opgave, der er aftalt, men de kommer jo også med kompetencer fra deres private liv – og dem skal organisationen tage imod og bruge.
Jette Velling Lindholm:
Som medarbejder skal man kunne gå forrest og holde sig i baggrunden. Og modsat.
Medarbejderne skal sikre, at de frivillige kan gøre det, de ønsker, men vi skal også være med til at få dem til at ændre praksis/udvikle sig.
Peder Nedergaard:
Der er folk, som laver de samme arrangementer på helt samme måde som for 10 år siden, de retter bare årstallet i programmet. For 5-6 år siden stillede vi ikke spørgsmål til det, det gør vi nu. Prøver at skabe forandringer, får folk til at stille nye krav, tænke nyt.
Konsulent Jette Velling Lindholm/jette.velling.lindholm@dgi.dk/tlf. 2080 9353 Peder Nedergaard/peder.nedergaard@konsulting.dk/tlf. 4013 4532
Janni Poort – som tidligere har arbejdet med frivillige i Kræf-tens Bekæmpelse – arbejder i dag i FriSe, paraplyorganisati-onen for landets lokale frivilligcentre og selvhjælpsprojek-ter. Hun har skrevet speciale til sin kandidateksamen som cand.scient.soc. om det frivillige arbejde på Onkologisk afdeling i Århus, og her skal kort refereres de resultater, hun selv er mest optaget af:
-Vi har altid troet, det var så godt med frivilligt arbejde, for-di de frivillige har god tid. Sådan er det ikke, de har ikke god tid. Den dimension, vi ikke har haft øje for, er deres særlige position. Den frivillige har ikke nogen magtposition over patienten. Den frivilliges position er gæstens, den fremmedes. Og de kommer til at spille en meget stor rolle.
Jeg oplevede, patienterne fortalte dem de hemmeligheder, de havde brug for at dele med nogen (fx utroskab), de for-talte om alt det, de ikke turde/ville fortælle pårørende og personale (fx ønsker om selvmord) – og de fortalte om det, de ikke turde tale med behandlerne om (fx alternativ behandling).
Det spillede en rolle for patienterne, at de frivillige var frivil-lige og altså kom, fordi de gerne ville, og uden at få penge for det – og det spillede en rolle, at ”de frivillige har god
tid”. Det havde de ikke, men det lykkedes dem at give pati-enterne det indtryk.
Ifølge Janni Poort var hemmeligheden bag succes’en, at Kræftens Bekæmpelses og Det Palliative Teams Janne Hasling, der var leder af projektet, havde foretaget en nøje udvælgelse. Ingen af de frivillige havde selv haft kræft, men de havde haft andre sygdomme eller familiemedlemmer med kræft, og først og fremmest havde de en evne til at være sammen med andre mennesker.
- Man kan ikke bruge alle. Det skal være en udvalgt skare, de skal have en vis erfaring – det er af uvurderlig betyd-ning, siger patienterne i interviewene, og så skal de kvalifi-ceres løbende, er Janni Poorts erfaring.
KB burde være på sygehuset om aftenen Mange af patienterne siger i specialet, at det havde været en stor hjælp, hvis der var frivillige fra Kræftens Bekæmpel-se på hospitalet i hvert fald om aftenen.
Janni Poorts egen dyrekøbte erfaring – som tidligere kræftpatient – er at man som kræftpatient kender så meget til angsten. Det gør de andre ikke. - Den erfaring skulle man bruge meget mere. Det kunne fx være som frivillige om aftenen, siger hun.