Organisering af de boligsociale indsatser

I evalueringen af den foregående uddeling fra Landsbyggefonden til boligsociale indsatser i 2006-10-puljen blev der identificeret tre typer af projektorganiseringer (Nielsen, Mølgaard & Dybdal, 2012):

§ Den centralt forankrede professionelle projektorganisering, hvor styregruppen er forankret på det øverste politiske og administrative niveau både i kommune og boligorganisation

§ Den lokalt forankrede fagprofessionelle projektorganisering, som er kendetegnet ved en høj deltagelse af lokale faglige repræsentanter, fx fra lokale daginstitutioner og skoler på de beslut-ningstagende niveauer i organiseringen

§ Den lokalt forankrede semiprofessionelle projektorganisering, som er baseret på en høj grad af deltagelse af afdelingsbestyrelsen og evt. andre beboere.

I de boligsociale indsatser under 2011-14-midlerne er der sket en styrkelse og formalisering af or-ganiseringen. Således finder vi, at der er flere centralt forankrede professionelle projektorganiserin-ger og færre lokalt forankrede semiprofessionelle projektorganiserinprojektorganiserin-ger. Dette leder over i, at vi med afsæt i de gennemførte interview kan optegne en række organisatoriske fællestræk for helhedspla-nerne, der er illustreret i figur 8.1. Som figuren viser, er den boligsociale indsats ofte organiseret med et samarbejde mellem en styregruppe og en arbejdsgruppe. Dette samarbejde bliver støttet og evalueret af en eller flere følgegrupper. Samtidig indgår arbejdsgruppen, særligt projektleder og de boligsociale medarbejdere, i formelle og uformelle samarbejdsfora. Vi udfolder de organisatoriske fællestræk herunder.

Figur 8.1 Organisering af de boligsociale indsatser.

Styregrupper i den boligsociale indsats

I hovedparten af helhedsplanerne er der oprettet en styregruppe, som træffer de overordnede be-slutninger og sikrer, at visionen i helhedsplanen udleves på det strategiske niveau. Styregrupperne består ofte af helhedsplanens projektleder, repræsentanter fra boligorganisationerne, kommunale repræsentanter på medarbejderniveau, faglige ledere samt forvaltningschefer og beboerrepræsen-tanter. I nogle helhedsplaner er der nedsat en styregruppe for hvert af de indsatsområder, der ar-bejdes med i helhedsplanen. I enkelte helhedsplaner har man i stedet for en styregruppe nedsat en bestyrelse, som har det overordnede ansvar for helhedsplanen.⁹

Arbejdsgrupper i den boligsociale indsats

Ud over styregruppen er de fleste helhedsplaner organiseret med en arbejdsgruppe (også kaldet koordinations-, drifts- eller netværksgruppe), der varetager en mere driftsorienteret og koordine-rende rolle og sikrer, at indsatsen udleves på det praktiske plan. Gruppen er typisk repræsenteret af projektlederen, kommunale repræsentanter, samarbejdspartnere, relevante fagpersoner for ind-satsområderne og i nogle tilfælde beboerrepræsentanter.

I flere af helhedsplanerne er der ligeledes etableret ad hoc-arbejdsgrupper, hvor konkrete aktiviteter, indsatsområder eller problemstillinger er i fokus. Typisk mødes relevante samarbejdspartnere og medarbejdere fra helhedsplanen for at drøfte udfordringer og mulige løsninger på problematikker i boligområdet. En del af ad hoc-grupperne er nedsat med beboerrepræsentanter for at understøtte beboerne i vedvarende netværk. Erfaringerne med de ad hoc-baserede beboergrupper er dog, at de ofte opløses, når de professionelle fra helhedsplanen trækker sig ud af gruppen. De ad hoc-baserede arbejdsgrupper er typisk mere fleksibelt organiseret, hvilket muliggør, at arbejdsgruppen hurtigt kan tilpasses nye behov.

Følgegrupper i den boligsociale indsats

For flere af helhedsplanerne gør det sig ligeledes gældende, at der er nedsat en eller flere følge-grupper, som ofte er organiseret i faglige følgefølge-grupper, men der ses ligeledes eksempler på politiske

9 Der er indført nedsættelse af en bestyrelse i forbindelse med alle helhedsplaner finansieret af 2015-18-midlerne.

følgegrupper, som følger styregruppens arbejde. Følgegrupperne har ofte til formål løbende at eva-luere arbejdet og de konkrete aktiviteter under helhedsplanen, men der er samtidig mulighed for, at de kan komme med forslag til ændringer eller nye tiltag. De kan være repræsenteret af beboere, samarbejdspartnere, bestyrelsesmedlemmer og medarbejdere fra helhedsplanen.

Formelle og uformelle samarbejdsfora i den boligsociale indsats

Der ses ligeledes en række samarbejds- og mødefora af mere eller mindre formel karakter. I de mere formelle samarbejdsfora mødes en række samarbejdspartnere og projektlederen samt med-arbejdere under helhedsplanen typisk for at diskutere en konkret aktivitet eller et specifikt tema (fx forældrekompetencer og børns trivsel).

De mere uformelle samarbejdsfora handler i højere grad om at etablere et samarbejde mellem pro-jektlederen og fx lederen af en eller flere lokale institutioner. Her kan formålet blandt andet være at informere om helhedsplanen og de igangværende tilbud, så de kan bidrage til rekrutteringen, og samtidig kan det fungere som sparringsrum for parterne. Yderligere afholder flere af helhedspla-nerne løbende orienteringsmøder, der har til formål at informere om, hvad der sker i projektet. Typisk er det åbne møder, hvor alle interessenter inviteres, og der kan ligeledes være en åben invitation til beboerne i området. I nogle helhedsplaner afholdes der ligeledes enkelte dialogmøder, hvor inte-ressenter og beboerne i området bliver informeret om arbejdet under helhedsplanen og kommer med input, og aktuelle problemstillinger kan diskuteres.

8.1.1 Større projektsekretariater

Med 2011-14-midlerne er der sket en justering i en række projektsekretariater landet over. Således er der blevet flere bydækkende indsatser med større projektsekretariater. I nogle tilfælde er den kommunale tilknytning også øget, blandt andet i form af flere kommunale medarbejdere, som er placeret i den boligsociale indsats.

I evalueringen af den tidligere uddeling blev der identificeret fire typer af projektsekretariater (Niel-sen, Mølgaard & Dybdal, 2012). For det første det store boligorganisatoriske projektteam, som ud-gøres af projektansatte boligsociale medarbejdere, der er udførende på størstedelen af helhedspla-nens aktiviteter. For det andet det tværorganisatoriske projektteam, hvor kommunale og projektan-satte boligsociale medarbejdere indgår i et fælles projektteam. For det tredje det opdelte projekt-team, hvor styringen af kommunale henholdsvis boligsociale aktiviteter foregår parallelt, og for det fjerde en-mands-projektsekretariatet, hvor der er ansat én boligsocial projektkoordinator, som igang-sætter og styrer projekter. I og med at der er kommet flere bydækkende og større indsatser, og at den kommunale tilknytning er øget, er der sket ændringer i projektsekretariaterne i de boligsociale indsatser under 2011-14-midlerne, som nu grundlæggende er boligorganisatoriske, tværorganisa-toriske og opdelte projektteam.

Fra casestudierne kan vi se, at der både er fordele og ulemper i de større bydækkende indsatser.

Projektledere og projektmedarbejdere oplever generelt, at det kan gøre samarbejdet med kommu-nen – særligt på det strategiske niveau – lettere. Med den bydækkende organisering står den bolig-sociale indsats stærkere og kan i højere grad være en attraktiv samarbejdspartner. På det udførende niveau kan det dog i nogle tilfælde være vanskeligt for de bydækkende medarbejdere at skabe samarbejde med lokale aktører, idet der nu kan være en længere række af aktører, som den enkelte medarbejder skal oparbejde et samarbejde med. Det kan både dreje sig om lokale skoler og dagin-stitutioner og – i det beskæftigelsesrettede arbejde – om samarbejdet med virksomheder.

Casestudierne viser også, at i de store bydækkende indsatser kan medarbejdere i højere grad spe-cialisere sig fagligt og i forhold til afgrænsede målgrupper. Det giver nogle fordele, at den enkelte

medarbejder kan fokusere på afgrænsede temaer, såsom beskæftigelse eller det familierettede ar-bejde. I de store sekretariater er der også i højere grad mulighed for, at medarbejderne kan tilbyde hinanden faglig sparring, ligesom der er bedre vilkår for kommunikationsarbejde m.m. Omvendt er der en risiko for, at de store indsatser, hvor medarbejderne er forankret i sekretariater uden for boligområ-derne, mister eller ikke udnytter de særlige potentialer i det lokalt funderede boligsociale arbejde. Der-for er det vigtigt at være opmærksom på, at medarbejderne Der-fortsat bruger tid på at være tilstedevæ-rende i boligområderne, og at beboere kender dem og har god adgang til dem. Generelt oplever sam-arbejdspartnere i caseområderne netop, at de boligsociale indsatser er en særlig ressource i det tvær-sektorielle samarbejde, blandt andet på grund af det nære og lokale kendskab til beboerne.

8.1.2 Målstyring og fleksibilitet

Med 2011-14-midlerne er der også kommet et øget fokus på målstyring og dokumentation af resul-tater, end der har været i tidligere uddelinger. Generelt vurderer projektledere og medarbejdere, at det er nyttigt at have fokus på mål og milepæle. Alle helhedsplaner har udformet milepælsplaner, og i nogle caseområder anvender man aktivt milepælsplanerne som et fælles værktøj til dialog om-kring indsatsen og de enkelte aktiviteter. Det er dog også en generel vurdering, at dokumentations-arbejdet kan forekomme tungt og ufleksibelt, og at det til tider kan være vanskeligt at få det til at spille sammen med en hverdag, hvor man gerne løbende vil tilpasse aktiviteterne til den varierede målgruppe. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på at finde den rette balance mellem forudde-finerede mål og muligheder for løbende justeringer.

Overordnet set, tegnes et billede af, at det er vigtigt, at det boligsociale arbejde tager afsæt i en formaliseret organisering, der optegner klare rammer og snitflader både på strategisk niveau, fx mellem kommunale ledere og boligorganisation såvel som på taktisk og praktisk niveau mellem de medarbejdere, der udfører den boligsociale indsats i praksis.