Første inklusionskriterium

Organisationssystemets kommunikation tematiserer og konstruerer gennemgående medarbejderfigurens kompetencer som noget, der skal investeres i. Dette fremgår blandt andet af DSB‟s årsrapport:

“At være konkurrencedygtig er i høj grad et spørgsmål om faglig dygtighed. Og da udvikling af den enkelte medarbejder er ensbetydende med udvikling af DSB, investerer vi målrettet i vores medarbejderes dygtighed.

‟Med dygtighed ind i fremtiden‟ er den overordnede filosofi i DSB‟s HR-strategi, hvor omdrejningspunktet er, hvordan man gearer en stor, kommerciel servicevirksomhed til både at levere det optimale produkt og den optimale kundeservice. Det kræver en dynamisk og handlekraftig organisation og ikke mindst dygtighed på alle niveauer” (DSB 2011i:18).

Her italesættes „faglig dygtighed‟ som en egenskab, der korrelerer med DSB‟s

„konkurrencedygtighed‟. Det specificeres ikke hvilken type faglighed, der er tale om. Det fremgår blot, at fagligheden skal udvikles, for at den „kommercielle servicevirksomhed‟ kan udvikles. Denne meningsskabelse optræder hyppigt i kommunikationen:

“Medarbejdernes opkvalificering skal prioriteres, så vi udnytter de kommercielle muligheder” (8:4), “Jeg tror, at her og nu er de fleste ganske udmærket rustet kompetencemæssigt. Men hvis de fortsat skal være de bedste,

Kompetencesemanti kken

60 er der brug for en løbende efteruddannelses-strategi og mere kompetenceudvikling, så de personligt og fagligt kan matche de krav, der stilles i en innovativ servicevirksomhed” (22:6), “Udviklingen i samfundet og ændringerne af virksomhedens betingelser stiller store krav til alle i DSB. Ikke alle har de kvalifikationer, der skal til for at opnå de bedste resultater. Til dem vil DSB give efteruddannelse, så kvalifikationerne matcher forventningerne” (DSB 2010:5) og “Medarbejder og job skal udvikle sig sammen. Den personlige og faglige udvikling er en forudsætning for DSB‟s forretningsmæssige og kvalitetsmæssige succes. Det sætter DSB i stand til at følge udviklingen og skabe attraktive arbejdspladser i en verden, hvor vilkårene konstant ændrer sig” (ibid.).

På baggrund af disse kommunikationer gør vi tre iagttagelser: 1) Det er ikke blot „faglige‟, men tillige „personlige‟ kompetencer, som tilskrives betydning for DSB‟s succes; 2) kompetencerne skal både afstemmes med jobindhold og samfundets krav; og 3) udviklingen i samfundet skaber et behov for konstant udvikling af „virksomheden‟ og dermed udvikling af

„medarbejdernes‟ kompetencer. Med andre ord etablerer organisationssystemet en forståelse af, at uanset hvilke kompetencer der tilskrives medarbejderfiguren, vil disse over tid blive iagttaget som utilstrækkelige. Denne forståelse konstruerer en sammenhæng mellem kompetenceudvikling og konkurrencedygtighed. Kompetenceudvikling italesættes dog ikke blot som fordelagtig for virksomheden, men ligeledes for medarbejderne:

“DSB ønsker, at det skal være attraktivt at kvalificere sig til andre, nye eller mere ansvarsfulde arbejdsopgaver både i egen enhed eller i andre enheder i DSB. Derfor vil DSB støtte de medarbejdere, som har lyst og evne til at udvikle sig i nuværende job eller gøre karriere. F.eks. gennem uddannelse, deltagelse i projektarbejde eller gennem tætte arbejdsrelationer med andre afdelinger” (DSB 2010:7) og “Vi arbejder strategisk med at udvikle og fastholde DSB‟s talentmasse. Gennem det sidste halvandet år har 32 udvalgte talenter fra forskellige dele af DSB deltaget i et intensivt talentudviklingsforløb tæt koblet til Sporskifte 2010 (…) Flere af deltagerne havde allerede undervejs i programmet fået enten øget ansvar eller nye poster i organisationen” (DSB 2011i:19).

I disse kommunikationer etableres en forståelse af, at muligheden for at „gøre karriere‟ i DSB er betinget af en lyst og vilje til at udvikle sine kompetencer. Organisationssystemet iagttager ligeledes, at kompetenceudvikling kan åbne op for eksterne karrieremuligheder:

“DSB vil også sikre den nødvendige uddannelse og udvikling, som på længere sigt kan lette vejen til nye job i DSB eller attraktive jobs udenfor DSB. Til gengæld for de muligheder, DSB tilbyder, må medarbejderen tage

Kapitel 5

61

et ansvar. Den enkelte må være udviklingsparat og hele tiden vedligeholde sin egen uddannelse og udvikling”

(DSB 2010:5).

Her kommunikeresom en forpligtigelse til at acceptere og udnytte de udviklingsmuligheder, DSB tilbyder. Denne forpligtelse relateres eksplicit til dét at være udviklingsparat. Vi finder, at denne egenskab betegner kompetencesemantikkens første inklusionsværdi. Værdien refererer til en medarbejderfigur, som er villig til at opgradere sine eksisterende kompetencer med henblik på både at styrke DSB‟s konkurrencedygtighed og egne karrieremuligheder.

Dette kvalifikationskrav kan endvidere anvendes som betegnelse for en forventning, som vi udleder af kommunikationen om DSB‟s praksis for årlige medarbejderudviklingssamtaler:

“MUS-samtalen er det årlige tjek af, om man fortsat har de rette kompetencer, eller der er behov for udvikling på den ene eller anden måde” (24:4) og “Samtalen er en oplagt mulighed for at drøfte, hvordan det sidste år er gået og særligt at se frem mod det næste års opgaver og mål. Hvad er gået godt, hvad venter der rundt om hjørnet, og hvor skal kompetencerne udvikles, så medarbejderen og afdelingen i endnu højere grad kan understøtte forretningen?” (36:8).

Kommunikationen konstruerer den udviklingsparate medarbejderfigur som én, der aktivt deltager i evalueringen af sine kompetencer og diskussionen af sit forbedringspotentiale.

Mening kondenseres derved omkring selvrefleksion i forståelsen at kunne forholde sig til egne kompetencer og udviklingsbehov. Vi sporer her en parallel til præstationssemantikkens krav om en konstruktiv refleksionsevne. I denne meningssammenhæng erdet dog egne kompetencer, ikke udfordrende situationer, der kræver refleksion. At udviklingsparathed forbindes med en form for selvrefleksivitet kommer ligeledes til udtryk i forhold til, hvordan midler til efteruddannelseskurser skal ansøges:

“Kompetencefonden uddeler hvert år midler til DSB-medarbejdere, der gerne vil dygtiggøre sig. For at kunne komme på kursus i 2012 skal man lave en plan og en ansøgning med sin leder til MUS-samtalen. Hver medarbejder kan søge midler til ét kursus, og med ansøgningsskemaet sendes en begrundelse for valget. Den behøver ikke være lang, men den skal være konkret. »Det er vigtigt, at man gør sig klart, hvorfor det er relevant at tage netop det kursus. Hvad får du som medarbejder ud af det, og hvad får DSB ud af det,« siger Lis Kræmmer. Kurserne – eller udviklingsaktiviteterne – skal enten være effektivitets- eller kundeorienterede”

(41:6).

Kompetencesemanti kken

62 Her reproduceres forventningen om, at medarbejderfiguren evner at gennemskue og redegøre for sit eget samt DSB‟s udbytte af et givent kursus. Det specificeres endvidere, at efteruddannelsen enten skal kunne forbedre serviceydelsen eller tilskrives en effektiviseringseffekt. Igen iagttager vi en lighed med præstationssemantikken, mere præcist kravet om at innovationer effektiviserer eller forbedrer grundproduktet. Forventningen former gennemgående kommunikationen om efteruddannelse:

“Skolebænkene er klar til at tage imod de medarbejdere i DSB, der har fået ønsket om et kursus via kompetencefonden opfyldt (…) I år er der også blevet penge til et kursus hos Bombardier for nogle medarbejdere fra DSB Vedligehold. På kurset bliver de uddannet i blandt andet fejlfinding, så de ikke behøver hidkalde assistance fra Bombardier, hver gang noget skal rettes. Det giver gode besparelsesmuligheder for DSB, siger Lis Kræmmer: »Der er ingen tvivl om, at disse kurser også er en god investering. Når vi selv har kompetencerne til at reparere fejl, mindsker vi selvfølgelig udgifterne til hjælpen udefra«” (18:2) og “Hver tirsdag bliver der talt engelsk i et rum på værkstedet i Sonnesgade i Aarhus, når seks mand afvikler deres kursus i engelsk konversation (…) Kurset er bevilget af Kompetencefonden, og det var ikke svært at få lov.

»Vi kiggede os lidt omkring efter det billigste tilbud, ansøgte om lov hos Kompetencefonden og fik hurtigt et ja,« siger han (…) »Jeg opfordrer altid mine medarbejdere til at tage kurser, og vi er gode til det her. Jeg synes, det er vigtigt at efteruddanne sig. For det første giver det et godt afbræk i hverdagen, og så giver det en personlig tilfredsstillelse at få nogle nye kompetencer«” (41:6).

I disse kommunikationer italesættes efteruddannelse som en omkostningsbesparende

„investering‟. Samtidig konstruerer organisationssystemet det som selvfølgeligt, at den udviklingsparate medarbejderfigur medtænker kursets pris og italesætter det som „personligt tilfredsstillende‟ at opbygge nye kompetencer.