UDGANGSPUNKT FOR FORNYELSE AF PRAKSIS UD FRA ET PERSPEKTIV
2.6 DISKUSSION OG KONKLUSION
Analysen peger på, at der er overvægt i udsagn, der udtrykker god motivation.
I figur 2 fremstilles tre udsagn, der karakteriserer hver sin motivationsgrad. De udvalgte udsagn stammer fra alle fire kommuner.
De to yderpunkter – god og dårlig motivation – er i svarene uden de store varia-tioner. Enten udtrykker den pågældende person fra et givent dagtilbud, at perso-nen har en god eller dårlig motivation. Derimod ser vi variation i mellemformen i alle kommunerne, hvor det er interessant at observere, at der er en tendens til en specifik type mellemform i hver enkel kommune.
Den typiske mellemform indikerer, at man er motiveret, men at motivationen bliver hæmmet af omstruktureringer på dagtilbudsområdet. Det er uklart, hvad omstruktureringerne består i, men ifølge nogle udsagn fra en kommune handler det især om fusioner mellem dagtilbud. Nogle udsagn knyttet til mellemformen er karakteriseret ved, at deltagerne mener, at de har begrænsede ressourcer og tid til at deltage i VIDA-projektet på måder, så de kan realisere målene i VIDA, som de virkelig ønsker.
En anden tendens i mellemformen er, at nogle deltagere mener, at målene i VI-DA-projektet er uklare og dermed gør en realisering af VIDA problematisk. Dette kombineres med nogle få udsagn, som udtrykker, at VIDA-projektet er presset ned over det pågældende dagtilbud. Man føler sig således ikke inddraget i beslut-ningen om at deltage i VIDA-projektet.
Sammenfattende peger denne del af analysen på, at der er overvægt i udsagn, der udtrykker god motivation. De to yderpunkter – god og dårlig motivation – optræder overvejende rene, mens vi ser variation i mellemformen blandt delta-gerne.
delta-I det følgende samles og diskuteres denne undersøgelses hovedresultater med vægt på at opsummere forudsætningerne set i lyset af begrebet om organisato-risk læring.
Opsummerende svarer størsteparten af deltagerne (60 % ), at de arbejder ud fra bestemte pædagogiske teorier, men omvendt viser dette tal jo også, at 40 % ikke arbejder på basis af et teoretisk grundlag.
Mht. ledelse ser det ud til, at lederne selv lægger stor vægt på demokratiske ledel-sesformer, inddragelse, anerkendelse og dialog. Men når det kommer til betin-gelser for organisatorisk læring, må det konkluderes, på den ene side at lederne på hovedparten af dimensionerne har en meget ens fordeling, idet de fleste er enige i de afgivne udsagn om læring i organisationen. På den anden side er på-vist en række markante forskelle mellem lederes og pædagogiske medarbejderes opfattelse af forudsætninger for, om der eksisterer eller skabes en læringskultur i dagtilbuddet. Der er således forskel på svarene vedrørende, om man bruger ny viden og involverer medarbejderne i vigtige beslutninger. Lederne er mere enige i, at dette sker end medarbejderne. Desuden er et vigtigt fund, at der er lav enig-hed (43 %) omkring, at man har formelle procedurer for at modtage og anvende viden udefra. Der er således nogle store udfordringer i arbejdet med ledelse af læring i dagtilbuddene i udgangspunktet. Et af de helt centrale punkter i arbejdet med at udvikle læring gennem VIDA vil være, om lederne bliver i stand til at ud-vikle redskaber og teknikker til at sikre inddragelse af medarbejdere, at skabe og organisere en fælles og åben læringskultur og støtte medarbejderne i at arbejde målrettet og systematisk med opgaven, som ligger i VIDA-Basis og VIDA-Basis +.
Det kan konkluderes, at der er en overordnet positiv forventning til og motiva-tion for VIDA-projektet blandt deltagerne. Analysen peger på, at der kan være forskellige forhold, der forstyrrer eller mindsker motivationen og dermed imple-menteringen af VIDA. Det drejer som om 1) omstruktureringer i kommunen, 2) manglende ressourcer og tid og 3) en oplevelse af ikke selv at have valgt at del-tage. Hovedindtrykket er dog generelt set god motivation og gode forventninger til VIDA. Gennem analyser af kvalitative interview, som er gennemført (sommer 2011) med samtlige ledere, vil vi kunne sige mere om sådanne fund, og dette tages op i en senere publikation (VIDA-statusrapport 3). Mht. ledelsesformer understøttes vores umiddelbare hypotese om, at dagtilbuddenes ledere lægger vægt på en demokratisk ledelsesform frem for at være autoritær, præget af kon-trol og overvågning. Interessant er det, at den demokratiske ledelsesform
sup-fælles projekt suppleres af tilgange til ledelse, som noget der også er rettet mod det individuelle aspekt i dagtilbuddene.
Det kan konkluderes på baggrund af den første del af analysen, at der er en række potentialer, men også barrierer til stede, for at processen fra at VIDA-viden hos den enkelte deltager på uddannelsen bliver kollektivt gældende i organisationen og omsat i handlinger. Videregående analyser vil i den forbindelse sætte fokus på, hvordan uddannelsen omsættes, og specifikt se på ledelsens rolle i arbejdet med at få VIDA-læring integreret i den samlede organisation på måder, så orga-nisationens medlemmer (alle medarbejdere i dagtilbuddet) fastholder eller vide-reudvikler motivationen og oplever tillid til, at de kan få viden til at gælde på et organisatorisk niveau.
Sammenfattende giver analysen anledning til at overveje, hvordan VIDA videre frem kan skabe effektive, forpligtende organisatoriske læreprocesser med ud-gangspunkt i de afdækkede deltagerforudsætninger.
I udgangspunktet er det for hovedparten af dagtilbuddene ikke rutine at arbejde målrettet og systematisk med teori omsat i praksis, hverken generelt eller over for udsatte børn. I anden del af VIDA-uddannelsen er der lagt op til at arbejde endnu mere med fælles mål og retningslinjer, dvs. nogle mere håndfaste, struk-turerede og forpligtende forløb i organisationerne. Eksemplerne fra de kvalita-tive svar omkring dårlig, mellem og god motivation viser, at der ligger nogle for-tællinger indlejret heri, som vil være centrale at belyse gennem videregående analyser af faktorer, der fremmer og hæmmer implementering. Overordnet afspejler svarene, at deltagerne veksler mellem drift og udvikling. Skal organi-satorisk læring blive praksis i dagtilbuddene, er det som nævnt væsentligt, at dagtilbudslederne arbejder på at få ophævet sådanne skel og gør udvikling til en del af den måde, som organisationen arbejder pædagogisk på. Denne analyse suppleres med data om de samme tematikker fra uddybende kvalitative inter-view med henblik på at komme tættere på information om proces og konkrete praksisændringer i interventionsdagtilbuddene. Disse interview er gennemført med ledere fra samtlige deltagende dagtilbud (sommer 2011) og suppleres af yderligere information om ledelses- og praksisudviklingsprocesser. Sidstnævnte analyser falder uden for formålet med nærværende publikation, men præsente-res i VIDA-statusrapport 3 (2012).
Forskningsmæssigt bliver opgaven under inspiration af Prugsamatz (2010) fort-sat at undersøge læringsprocesser frem imod innovation ud fra antagelsen, at læringsmotivation, dynamik i de lærende fællesskaber (team) i organisationen og en forpligtende samt understøttende organisatorisk kultur har stor indflydel-se på, om der kan foregå/ikke foregå organisatorisk læring.