Perioden var ekstrem hård for B&O, som led af økonomisk krise og svigtende omsætning. Slutningen af denne periode viste ikke de store håb for fremtiden; B&O beskyldte krisen for at være eneste grund til deres finansielle nedtur. Der blev ikke kigget indad, og overvejet om der eventuelt skulle ske ændringer inden for koncernen. Heldigvis, for B&O, ændrede denne holdning sig, da en ny direktør satte sig i stolen, og stod i spidsen for den nye strategiplan; ”Pole Position 2008”. Denne strategiplan ændrede kritisk punkter i den eksisterende strategi. Det medførte, at i stedet for udelukkende at benytte en differentieringsstrategi, blev der nu satset på en fokuseret differentieringsstrategi samtidig med, at der kom fokus på omkostningerne.
Strategiændringerne betød en øget fokus inden for B&O’s kerneområder og at der kunne ske en hurtigere udvikling af produkterne samt under større hensyntagen til kundernes ønsker. En hurtigere udvikling af produkter har været en mangelvare fra B&O’s side, og skal forbedres, hvis der skal være håb om en fremtid for selskabet.
Opmærksomheden på omkostninger har betydet at nulpunktsomsætningen blev forbedret, hvilket er ensbetydende med en bedre grundbund for at tjene penge på bundlinjen. Ændringen af strategien viste også at budskaberne fra blandt andet kunderne var blevet hørt, nemlig den rigtige kvalitet til den rigtige pris. At få ændret folks holdning om for høje priser for for lav kvalitet er et kritisk punkt for B&O, da holdningen ikke er den bedste hos de mulige aftagere, som desuden mener at de er bedre stillede med konkurrenternes produkter. Denne holdning er blevet hørt, og der forsøges gennem den nye strategi
73 Årsrapport 2008/09, side 26
74 Kilde til Swot-analyse: Regnskabsanalyse og værdiansættelse – en praktisk tilgang, side 105 Figur 9: SWOT-analyse under krisen, egen tilvirkning
31
at komme dette til livs. Hvorvidt ændringen af strategi vil have en positiv effekt kan ikke siges endnu, men det skaber en smule håb om fremtiden. B&O har i hvert fald indset, at de var tvunget til at satse på nye strategier, hvis det hele skulle vendes.
Brand’et B&O er stadig stærkt, og har hjulpet til, at det ikke er gået helt galt. Men brand’et kan ikke stå alene;
der skal tages nogle initiativer. Ændringerne skal dog tage hensyn til at produkterne er kendt for visse kvaliteter. Den nye fokus på omkostninger må ikke gå ud over kvaliteten, for det kan i værste fald betyde, at B&O mister deres position hos forbrugerne angående kvalitet og brand’et vil tage skade. Sker der først en fald i brand’ets værdi, så er fremtiden yderst usikker for B&O.
Til at hjælpe med at bevare værdien i navnet B&O er det en styrke at distributionsnettet er bibeholdt. Ved at sælge gennem de to typer butikker B1- og Shop-in-Shop-forretninger, som salget stadig sker gennem, opretholder B&O produkternes høje status blandt befolkninger. En status der bygger på, at det er unikke produkter, som ikke er allemandseje.
Fra B&O side skal der arbejdes på at kunne følge med tidens trends; det nytter ikke noget at vakle mellem valget mellem plasma- og LCD-skærme, når alle kunderne efterspørger LCD-skærme. I sådanne tilfælde skal der reageres og ændres produktion til, hvad kunderne efterspørger. Det kan være en bekostelig affære, men det er nødvendigt, for at kunne hamle op med konkurrenter. B&O må blive bedre til at gennemskue nye og kommende trends, og tilpasse sig disse, eller endnu bedre forsøge at være først fremme med noget nyt, og forsøge at styre disse trends.
Konkurrencen var meget høj, og et selskab som Loewe viste stor styrke med en fornuftig salgsvækst. Der skulle altså ske noget drastisk fra B&O, og en ny strategiplan kan forhåbentlig være vejen ud af krisen. Der skulle i hvert fald skabes en holdning hos kunderne om, at B&O stadig kan hamle op med konkurrenterne, og at man fik noget helt unikt ved at købe et B&O produkt.
De hjælpepakker der fra politisk side er blevet gennemført er alle af positiv karakter for B&O, da de kan være med til at kickstarte i økonomien, og derigennem højne levestandarderne hos befolkningerne og forhåbentlig tilskynde disse til at forbruge igen. Øget forbrug er meget betydningsfuldt, hvis B&O skal opleve en økonomisk vækst igen, da produkternes salg i stor stil afhænger af, hvorvidt der er højkonjunktur eller ej.
En trussel for B&O er stadig deres meget tætte samarbejde med få leverandører, som har skabt en afhængighed, der kan være farlig, såfremt leverandørerne ikke lever op til forventningerne eller svigter
32
samarbejdet. Det vil derfor stadig være fornuftigt at gennemgå dette fra B&O’s side, og se om man ikke kan tilknytte lidt flere leverandører. Kravene til disse nye skal selvfølgelig være de samme, som er til de eksisterende leverandører, for produkterne må ikke lide skade.
Alt i alt går B&O en uvis fremtid i møde, som både kan ende med en opblomstring af B&O, men kan også ende med at selskabet bukker under. I starten af krisen, var frygten for en konkurs, en reel risiko B&O; der blev satset på forkert strategi, kundernes præferencer blev ikke efterkommet, trends blev ikke fulgt etc..
Gennem krisen skete der dog ændringer, som gør at man godt tør tro lidt på, at B&O også i fremtiden vil spille en rolle. Tvivlen er dog stadig stor omkring størrelsen af den rolle B&O vil spille, og det er tvivlsomt om de kan komme op på samme salgsniveau, som de lå på inden krisen. Der er skabt forhåbninger, men intet er sikkert.
Sikkert er det dog, at B&O skal lære at tilpasse sig omgivelserne og være med på de nyeste trends, hvis ikke dette sker, ser fremtiden meget mørk ud.
33
8 Efter finanskrisen
75Perioden 2009/10 er perioden, hvor krisen så småt begynder, at slippe sit tag. De økonomiske vækstrater er blevet en smule forbedret, dog stadig ikke i nærheden af niveauet for 2005-2007. Markedet er stadig meget usikkert, og der ses fremgange i nogle lande, mens andre lande oplever nedgang.
Da forbrugernes købelyst (og kraft) stadig ikke er på 2006/07-niveau, er det en periode hvor producenterne skal yde noget specielt, for at få solgt lige netop deres produkter. Produktudvikling bør derfor stadig være i højsædet, samtidig med at økonomisk ansvarlighed fortsat er en nødvendighed.
Udfordringerne for B&O i denne periode er, at få vendt den onde spiral, som selskabet har været inde i gennem krisen. Nogle af de fundamentale, problemer som B&O stod overfor var prisen på deres produkter, som i mange tilfælde lå langt over konkurrenternes, på trods af at forskellen på produkterne ikke var specielt synlige. Dernæst havde B&O problemer med timingen; der herskede en slags ”vent-og-se”-holdning omkring nye tiltag. Denne vent-og-se holdning bør en nichespiller76 ikke anvende77. B&O skal være helt frem i front og hele tiden kunne tilbyde produkter, som konkurrenter ikke kan, eller i det mindste leve op til samme standarder i alle henseender.
8.1 Eksterne analyser