Casevirksomhed 1 – »Transport«

a. Baggrund

»Transport« er en stor danskbaseret, men internationalt opererende koncern, der primært er involveret i international transport, men og-så i en række andre forretningsområder. Udover koncernniveauet, har vi primært gennemført vores empiri i koncernens transportdivi-sion samt i en anden divitransportdivi-sion, der er aktiv på energiområdet (be-nævnt »kontrakt« i det videre).

b. Observationer

Den tidligere chef for den koncernstabsfunktion, der har haft et

cen-tralt ansvar for introduktionen af moderne risikostyring: »Vores

konkrete prioritering af helhedsorienteret risikostyring startede

formelt i 2004. Koncernchefen udstedte simpelthen et direktiv, som

fastlagde, at koncernens forretningsenheder fra samme dato forven-tes at arbejde proaktivt og fokuseret med risikostyring. Jeg blev sat i spidsen for at udforme koncernens »skabelon« for helhedsorienteret risikostyring. Efter at have studeret diverse rammeværker og rele-vant ERM-litteratur, fastlagde vi en intern ERM-skabelon til brug for de enkelte divisioner. Vi valgte derefter at rulle skabelonen ud i to divisioner, »transportdivisionen« og »kontraktdivisionen«.

Men hvad lå bag koncernchefens direktiv og initiativet med at ud-forme og udrulle en helhedsorienteret risikostyringsmodel? En di-rektør i »kontrakt« siger: »Vi lavede på et tidspunkt en ret dyr bom-mert i en større forretning i Afrika. Der er ingen tvivl om, at vi kun-ne have gjort vores forarbejde og ikke mindst risikovurderingen meget bedre. I et efterfølgende projekt anvendte vi systematisk risi-kostyringsprincipper. Projektet lykkedes ret godt, og reelt tror jeg, at det var med til at gøre koncernchefen interesseret i risikostyring.

I samme periode var vi i vores division ret opmærksomme på kon-sekvenserne for Shell i Brent Spar-sagen, men også på at undgå ødelæggende ulykker som Piper Alfa i slutningen af firserne. Alt dette – og formentlig også diverse konsulenthuses påvirkning af koncernchefen og den øvrige direktion, tror jeg gjorde det afgøren-de udslag til direktivet i 2004.«

Den tidligere chef for koncernstabsfunktionen peger også på, at på-virkningen fra tidligere projekter, der løb af sporet » fordi folk gjorde ting, de ikke kendte konsekvenserne af«, var en afgørende faktor for koncernchefens spirende interesse for organisationens håndtering af risici. Han peger endvidere på, at Barings Bank konkursen i 1995 og-så havde indflydelse på koncernchefens interesse for risikofeltet, selv om risikostyring på det tidspunkt ikke blev italesat som disciplin.

»Barings-casen og vores egne knap så heldige eksempler medførte rent faktisk, at en international konsulentvirksomhed i 1997 blev sat til at afdække og gennemanalysere koncernens top-50 risici. Den proces havde ret stor påvirkning på organiseringen af koncernens finans- og økonomifunktion, herunder også at der blev etableret en intern revisionsfunktion. Jeg er faktisk ret sikker på, at der bag ved det hele lå en opfattelse hos koncernchefen om, at verden i stigende omfang var blevet kompleks og uforudsigelig. Den opfattelse påvir-kede på en eller anden måde den store vægt, vi senere lagde på de makroøkonomiske faktorer i vores risikostyringsskabelon.«

Måske var det en bommert der gjorde udslaget!

Barings gav anledning til reflektion

En direktør i »transportdivisionen« peger på, at der fra ca. år 2000 kunne observeres et stigende fokus på risikostyring i koncernen.

Han peger konkret på, at transportdivisionen i en længere periode havde voldsom vækst, men også at uventede problemer i forbindel-se med 2 større akkvisitioner, må tillægges stor betydning. Han til-lægger, at etableringen af koncernens interne revisionsfunktion i 1996 og ikke mindst tilkomsten af en ny intern revisionschef om-kring årtusindskiftet også har haft betydning for den interne priorite-ring. »Og så hører vi jo også, hvad der udgår fra handelshøjskoler-ne og fra konsulenterhandelshøjskoler-ne«, afslutter han.

Men hvad er så sigtet i koncernens risikostyring? Hvilken oriente-ring antager »skabelonen« og den måde risikostyoriente-ringen udføres på?

Den nu tidligere chef for koncernstabsfunktionen fortæller: »Jeg har aldrig været enig i de fine ord om risikostyringens virkning på mu-ligheder og værditilvækst. Det er fine konsulentord. Vores fokus var (og er), at bruge risikostyring til at undgå uventede overraskelser og tab. Eller måske endnu bedre udtrykt, at undgå negativ påvirkning af vores målsætninger. Men vi har i processen været meget optaget af at identificere og vurdere forandringer i den globale makroøkonomi.

På et tidspunkt oplevede vi – helt uforberedt – at væksten i Kina havde enorm betydning for stålpriserne. Stålpriserne steg og steg til stor skade for en række store investeringer i »transport«. Så vi byg-gede vores struktur op omkring netop dette, at vores folk rundt om-kring i verden skal være observatører på lokale og regionale foran-dringer, der kan have betydning for koncernens forretninger og in-vesteringer. Informationsindsamling og rapporteringsstruktur til di-visionsledelser og bestyrelsens revisionskomite blev netop bygget op omkring denne skabelon. Men den grundlæggende observans er at undgå negativ påvirkning i forhold til vores beslutninger.«

Fokus på at undgå uventede overraskelser og tab bekræftes af andre i koncernen. F.eks. peger en direktør i »transportdivisionens« engel-ske operation på, at risikostyringen har til formål at identificere risi-ci, der kan forhindre eksekveringen af strategien. Direktøren i »kon-traktdivisionen« er ikke til at misforstå: »I vores division ser vi altid glasset som halvtomt. Det gennemsyrer organisationen«.

Koncernen fik ny koncernchef i 2008, da den tidligere chef fratrådte

i forlængelse af en række problematiske beslutninger og en vigende

indtjeningsevne. Chefskiftet følges af et paradigmeskifte i forhold

til koncernens tilgang til risikostyring. I 2009 fik også den

oven-fastlagde, at koncernens forretningsenheder fra samme dato forven-tes at arbejde proaktivt og fokuseret med risikostyring. Jeg blev sat i spidsen for at udforme koncernens »skabelon« for helhedsorienteret risikostyring. Efter at have studeret diverse rammeværker og rele-vant ERM-litteratur, fastlagde vi en intern ERM-skabelon til brug for de enkelte divisioner. Vi valgte derefter at rulle skabelonen ud i to divisioner, »transportdivisionen« og »kontraktdivisionen«.

Men hvad lå bag koncernchefens direktiv og initiativet med at ud-forme og udrulle en helhedsorienteret risikostyringsmodel? En di-rektør i »kontrakt« siger: »Vi lavede på et tidspunkt en ret dyr bom-mert i en større forretning i Afrika. Der er ingen tvivl om, at vi kun-ne have gjort vores forarbejde og ikke mindst risikovurderingen meget bedre. I et efterfølgende projekt anvendte vi systematisk risi-kostyringsprincipper. Projektet lykkedes ret godt, og reelt tror jeg, at det var med til at gøre koncernchefen interesseret i risikostyring.

I samme periode var vi i vores division ret opmærksomme på kon-sekvenserne for Shell i Brent Spar-sagen, men også på at undgå ødelæggende ulykker som Piper Alfa i slutningen af firserne. Alt dette – og formentlig også diverse konsulenthuses påvirkning af koncernchefen og den øvrige direktion, tror jeg gjorde det afgøren-de udslag til direktivet i 2004.«

Den tidligere chef for koncernstabsfunktionen peger også på, at på-virkningen fra tidligere projekter, der løb af sporet »fordi folk gjorde ting, de ikke kendte konsekvenserne af«, var en afgørende faktor for koncernchefens spirende interesse for organisationens håndtering af risici. Han peger endvidere på, at Barings Bank konkursen i 1995 og-så havde indflydelse på koncernchefens interesse for risikofeltet, selv om risikostyring på det tidspunkt ikke blev italesat som disciplin.

»Barings-casen og vores egne knap så heldige eksempler medførte rent faktisk, at en international konsulentvirksomhed i 1997 blev sat til at afdække og gennemanalysere koncernens top-50 risici. Den proces havde ret stor påvirkning på organiseringen af koncernens finans- og økonomifunktion, herunder også at der blev etableret en intern revisionsfunktion. Jeg er faktisk ret sikker på, at der bag ved det hele lå en opfattelse hos koncernchefen om, at verden i stigende omfang var blevet kompleks og uforudsigelig. Den opfattelse påvir-kede på en eller anden måde den store vægt, vi senere lagde på de makroøkonomiske faktorer i vores risikostyringsskabelon.«

Måske var det en bommert der gjorde udslaget!

Barings gav anledning til reflektion

En direktør i »transportdivisionen« peger på, at der fra ca. år 2000 kunne observeres et stigende fokus på risikostyring i koncernen.

Han peger konkret på, at transportdivisionen i en længere periode havde voldsom vækst, men også at uventede problemer i forbindel-se med 2 større akkvisitioner, må tillægges stor betydning. Han til-lægger, at etableringen af koncernens interne revisionsfunktion i 1996 og ikke mindst tilkomsten af en ny intern revisionschef om-kring årtusindskiftet også har haft betydning for den interne priorite-ring. »Og så hører vi jo også, hvad der udgår fra handelshøjskoler-ne og fra konsulenterhandelshøjskoler-ne«, afslutter han.

Men hvad er så sigtet i koncernens risikostyring? Hvilken oriente-ring antager »skabelonen« og den måde risikostyoriente-ringen udføres på?

Den nu tidligere chef for koncernstabsfunktionen fortæller: »Jeg har aldrig været enig i de fine ord om risikostyringens virkning på mu-ligheder og værditilvækst. Det er fine konsulentord. Vores fokus var (og er), at bruge risikostyring til at undgå uventede overraskelser og tab. Eller måske endnu bedre udtrykt, at undgå negativ påvirkning af vores målsætninger. Men vi har i processen været meget optaget af at identificere og vurdere forandringer i den globale makroøkonomi.

På et tidspunkt oplevede vi – helt uforberedt – at væksten i Kina havde enorm betydning for stålpriserne. Stålpriserne steg og steg til stor skade for en række store investeringer i »transport«. Så vi byg-gede vores struktur op omkring netop dette, at vores folk rundt om-kring i verden skal være observatører på lokale og regionale foran-dringer, der kan have betydning for koncernens forretninger og in-vesteringer. Informationsindsamling og rapporteringsstruktur til di-visionsledelser og bestyrelsens revisionskomite blev netop bygget op omkring denne skabelon. Men den grundlæggende observans er at undgå negativ påvirkning i forhold til vores beslutninger.«

Fokus på at undgå uventede overraskelser og tab bekræftes af andre i koncernen. F.eks. peger en direktør i »transportdivisionens« engel-ske operation på, at risikostyringen har til formål at identificere risi-ci, der kan forhindre eksekveringen af strategien. Direktøren i »kon-traktdivisionen« er ikke til at misforstå: »I vores division ser vi altid glasset som halvtomt. Det gennemsyrer organisationen«.

Koncernen fik ny koncernchef i 2008, da den tidligere chef fratrådte

i forlængelse af en række problematiske beslutninger og en vigende

indtjeningsevne. Chefskiftet følges af et paradigmeskifte i forhold

til koncernens tilgang til risikostyring. I 2009 fik også den

oven-nævnte koncernstabsfunktion ny chef, da den hidtidige chef fratråd-te koncernen.

Den nuværende chef for koncernstabsfunktionen fortæller: »Vi be-finder os i en økonomisk krise. Vi kunne konstatere, at vores risiko-styring trods alle gode intentioner har haft karakter af en mellem-ting mellem et fata morgana og en dyr mappe på chefens aflåste kontor. Der har været en betydelig distance til anvendelse. Informa-tionerne blev ikke brugt. Ude i linjen var opfattelsen, at Risk Mana-gement var en papirtiger, rapportering for rapporteringens skyld.

Øvelsen gik ud på, at kopiere tallene fra sidste rapport, så det ikke kunne ses, at det var den forrige rapport. Nu har vi valgt at gøre det simpelt, og tager et skridt ad gangen. Vi fokuserer mere på at få in-kluderet risikovinklen i beslutningsprocesserne. Og det har dermed blevet mere end en disciplin i sig selv. For et års tid siden stillede vi os derfor spørgsmålet, hvordan vi kunne få risikostyringen ind i den daglige ledelse og ud af vores stabsfunktion. Vi er mere eller min-dre startet forfra.«

Han påpeger endvidere, at koncernen nu lader det være op til de en-kelte divisionsledelser at afgøre, hvordan man vil indrette sig i for-hold til risikostyring. Der eksisterer ikke længere overordnede krav på koncernplan, »men vi opfylder selvfølgelig, hvad der kræves af regulatorisk karakter. Og koncernmæssigt beskæftiger vi os stadig med håndtering af forsikringsbare risici og finansiel risikostyring«.

I det nye paradigme er beslutningsrelationen højt prioriteret: »Der eksisterer nu meget mere kontante krav til et gennembearbejdet be-slutningsgrundlag, når der skal træffes strategiske beslutninger«.

c. Analyse

Det indikeres klart, at drivkræften til at opbygge et risikostyringsap-parat i koncernen aldrig har været en påberåbelse af argumentet om værdiskabelse. Det oprindelige motiv kan ses som værende udløst af konkrete tabsrelaterede hændelser, der formentlig samtidig har været tilskyndet af et vist legitimeringspres udløst af eksterne inte-ressenters (konsulenters) »gode råd«. I det lys kan det oprindelige initiativ ses som respons til den øgede risikoproduktion, men ikke som målrationalitet i Webersk betydning. Men det er også interes-sant at notere, at svaret på koncernens senere »dårlige beslutninger«

ikke er mere formaliseret risikostyring. Tværtimod afvikler man det overordnede helhedsorienterede sigte på risikostyring, men bestræ-ber sig i højere grad på at få relevante informationer ind i de

ledel-Trods gode intentioner – et fata morgana

Vi skal undgå tab!

sesmæssige beslutningsprocesser, »fordi beslutninger skal træffes der, hvor viden er«, som den nuværende chef for stabsfunktionen udtrykker det. Kausalitetsproblematikken er således evident i dette tilfælde. Erfaringen er, at man ikke har kunnet få den formaliserede, helhedsorienterede risikostyring til at give en værdi, der kunne ret-færdiggøre ressourceanvendelsen. Man kan således hævde, at det formaliserede apparat ikke har været bragt i stand til at levere en vi-densproduktion, der fandtes anvendelig i beslutningsprocesserne. I stedet har man fokuseret og skærpet kravene til beslutningsgrund-lag. Dermed søger man at flytte »risikostyringen« fra administrativt til ledelsesmæssigt niveau. Virksomheden nedjusterer følgelig sine ERM-bestræbelser til afgrænsede fagdiscipliner, og tilpasser den generelle adfærd i risikostyringen til eksternaliserede forventninger.

Deri ligger således et træk af coerciv isomorfisme.

In document Enterprise Risk Management Rationaler og paradokser i en moderne ledelsesteknologi (Sider 113-116)