Casevirksomhed 2 – »Telekommunikation«

oven-nævnte koncernstabsfunktion ny chef, da den hidtidige chef fratråd-te koncernen.

Den nuværende chef for koncernstabsfunktionen fortæller: »Vi be-finder os i en økonomisk krise. Vi kunne konstatere, at vores risiko-styring trods alle gode intentioner har haft karakter af en mellem-ting mellem et fata morgana og en dyr mappe på chefens aflåste kontor. Der har været en betydelig distance til anvendelse. Informa-tionerne blev ikke brugt. Ude i linjen var opfattelsen, at Risk Mana-gement var en papirtiger, rapportering for rapporteringens skyld.

Øvelsen gik ud på, at kopiere tallene fra sidste rapport, så det ikke kunne ses, at det var den forrige rapport. Nu har vi valgt at gøre det simpelt, og tager et skridt ad gangen. Vi fokuserer mere på at få in-kluderet risikovinklen i beslutningsprocesserne. Og det har dermed blevet mere end en disciplin i sig selv. For et års tid siden stillede vi os derfor spørgsmålet, hvordan vi kunne få risikostyringen ind i den daglige ledelse og ud af vores stabsfunktion. Vi er mere eller min-dre startet forfra.«

Han påpeger endvidere, at koncernen nu lader det være op til de en-kelte divisionsledelser at afgøre, hvordan man vil indrette sig i for-hold til risikostyring. Der eksisterer ikke længere overordnede krav på koncernplan, »men vi opfylder selvfølgelig, hvad der kræves af regulatorisk karakter. Og koncernmæssigt beskæftiger vi os stadig med håndtering af forsikringsbare risici og finansiel risikostyring«.

I det nye paradigme er beslutningsrelationen højt prioriteret: »Der eksisterer nu meget mere kontante krav til et gennembearbejdet be-slutningsgrundlag, når der skal træffes strategiske beslutninger«.

c. Analyse

Det indikeres klart, at drivkræften til at opbygge et risikostyringsap-parat i koncernen aldrig har været en påberåbelse af argumentet om værdiskabelse. Det oprindelige motiv kan ses som værende udløst af konkrete tabsrelaterede hændelser, der formentlig samtidig har været tilskyndet af et vist legitimeringspres udløst af eksterne inte-ressenters (konsulenters) »gode råd«. I det lys kan det oprindelige initiativ ses som respons til den øgede risikoproduktion, men ikke som målrationalitet i Webersk betydning. Men det er også interes-sant at notere, at svaret på koncernens senere »dårlige beslutninger«

ikke er mere formaliseret risikostyring. Tværtimod afvikler man det overordnede helhedsorienterede sigte på risikostyring, men bestræ-ber sig i højere grad på at få relevante informationer ind i de

ledel-Trods gode intentioner – et fata morgana

Vi skal undgå tab!

sesmæssige beslutningsprocesser, »fordi beslutninger skal træffes der, hvor viden er«, som den nuværende chef for stabsfunktionen udtrykker det. Kausalitetsproblematikken er således evident i dette tilfælde. Erfaringen er, at man ikke har kunnet få den formaliserede, helhedsorienterede risikostyring til at give en værdi, der kunne ret-færdiggøre ressourceanvendelsen. Man kan således hævde, at det formaliserede apparat ikke har været bragt i stand til at levere en vi-densproduktion, der fandtes anvendelig i beslutningsprocesserne. I stedet har man fokuseret og skærpet kravene til beslutningsgrund-lag. Dermed søger man at flytte »risikostyringen« fra administrativt til ledelsesmæssigt niveau. Virksomheden nedjusterer følgelig sine ERM-bestræbelser til afgrænsede fagdiscipliner, og tilpasser den generelle adfærd i risikostyringen til eksternaliserede forventninger.

Deri ligger således et træk af coerciv isomorfisme.

alt-nævnte koncernstabsfunktion ny chef, da den hidtidige chef fratråd-te koncernen.

Den nuværende chef for koncernstabsfunktionen fortæller: »Vi be-finder os i en økonomisk krise. Vi kunne konstatere, at vores risiko-styring trods alle gode intentioner har haft karakter af en mellem-ting mellem et fata morgana og en dyr mappe på chefens aflåste kontor. Der har været en betydelig distance til anvendelse. Informa-tionerne blev ikke brugt. Ude i linjen var opfattelsen, at Risk Mana-gement var en papirtiger, rapportering for rapporteringens skyld.

Øvelsen gik ud på, at kopiere tallene fra sidste rapport, så det ikke kunne ses, at det var den forrige rapport. Nu har vi valgt at gøre det simpelt, og tager et skridt ad gangen. Vi fokuserer mere på at få in-kluderet risikovinklen i beslutningsprocesserne. Og det har dermed blevet mere end en disciplin i sig selv. For et års tid siden stillede vi os derfor spørgsmålet, hvordan vi kunne få risikostyringen ind i den daglige ledelse og ud af vores stabsfunktion. Vi er mere eller min-dre startet forfra.«

Han påpeger endvidere, at koncernen nu lader det være op til de en-kelte divisionsledelser at afgøre, hvordan man vil indrette sig i for-hold til risikostyring. Der eksisterer ikke længere overordnede krav på koncernplan, »men vi opfylder selvfølgelig, hvad der kræves af regulatorisk karakter. Og koncernmæssigt beskæftiger vi os stadig med håndtering af forsikringsbare risici og finansiel risikostyring«.

I det nye paradigme er beslutningsrelationen højt prioriteret: »Der eksisterer nu meget mere kontante krav til et gennembearbejdet be-slutningsgrundlag, når der skal træffes strategiske beslutninger«.

c. Analyse

Det indikeres klart, at drivkræften til at opbygge et risikostyringsap-parat i koncernen aldrig har været en påberåbelse af argumentet om værdiskabelse. Det oprindelige motiv kan ses som værende udløst af konkrete tabsrelaterede hændelser, der formentlig samtidig har været tilskyndet af et vist legitimeringspres udløst af eksterne inte-ressenters (konsulenters) »gode råd«. I det lys kan det oprindelige initiativ ses som respons til den øgede risikoproduktion, men ikke som målrationalitet i Webersk betydning. Men det er også interes-sant at notere, at svaret på koncernens senere »dårlige beslutninger«

ikke er mere formaliseret risikostyring. Tværtimod afvikler man det overordnede helhedsorienterede sigte på risikostyring, men bestræ-ber sig i højere grad på at få relevante informationer ind i de

ledel-Trods gode intentioner – et fata morgana

Vi skal undgå tab!

sesmæssige beslutningsprocesser, »fordi beslutninger skal træffes der, hvor viden er«, som den nuværende chef for stabsfunktionen udtrykker det. Kausalitetsproblematikken er således evident i dette tilfælde. Erfaringen er, at man ikke har kunnet få den formaliserede, helhedsorienterede risikostyring til at give en værdi, der kunne ret-færdiggøre ressourceanvendelsen. Man kan således hævde, at det formaliserede apparat ikke har været bragt i stand til at levere en vi-densproduktion, der fandtes anvendelig i beslutningsprocesserne. I stedet har man fokuseret og skærpet kravene til beslutningsgrund-lag. Dermed søger man at flytte »risikostyringen« fra administrativt til ledelsesmæssigt niveau. Virksomheden nedjusterer følgelig sine ERM-bestræbelser til afgrænsede fagdiscipliner, og tilpasser den generelle adfærd i risikostyringen til eksternaliserede forventninger.

Deri ligger således et træk af coerciv isomorfisme.

2. Casevirksomhed 2 – »Telekommunikation«

a. Baggrund

»Telekommunikation« er en betydende spiller på det danske tele-kommunikationsmarked. Koncernen havde tidligere ambitioner om en større rolle på det europæiske marked, men i forbindelse med en ændring i ejerstrukturen (fra børsnoteret til private equity) blev flere udenlandske aktiviteter afhændet. Virksomheden råder over den grundlæggende distributionsstruktur, og er såvel Business-to-Business som konsumentrettet. Virksomheden er organiseret i en koncernstruktur med et mindre antal relativt selvstændige forret-ningsenheder, der har gennemgået visse tilpasninger i strategisk fo-kus undervejs i forskningsforløbet. Koncernen har de senere år væ-ret præget af relativt markante effektiviseringsprocesser og skærpet konkurrence på centrale forretningsområder.

b. Observationer

I lyset af den udbredte ERM-diskurs, og koncernens egne erfaringer

med Sarbanes-Oxley-reglerne, iværksatte koncernledelsen i 2005 en

større konsulentanalyse af risici og risikohåndteringen i en af

kon-cernens forretningsdivisioner. Analysen var baseret på moderne

ERM-tænkning, og konsulenterne havde til opgave – udover

risiko-afdækningen i divisionen – at levere forslag til analysens

implikati-oner på koncernniveau, herunder også et oplæg til en

koncernbase-ret ERM-organisation. Konsulenterne leverede en detaljekoncernbase-ret

risiko-vurdering i forhold til divisionen, men også en liste over

prioritere-de risici, prioritere-der kunne have betydning på koncernstrategisk niveau,

alt-så alt-såkaldt strategiske risici, jf. f.eks. (Jul Andersen, 2009), (Henrik-sen, 2009).

Konsulenterne foreslog også, at koncernen etablerede en central (og ressourcetung) ERM-funktion, der kunne forestå udrulningen af ERM-principper i hele koncernen. I de efterfølgende diskussioner, fandt koncernledelsen ikke, at analysen havde afdækket risici, som ikke i forvejen var identificeret og inddraget i beslutningsstrukturer-ne. Den direktør i koncernens finansfunktion, hvor konsulentanaly-sen var forankret, siger: »Rapporten fortalte jo ikke koncernchefen noget nyt. Han kendte de identificerede risici i forvejen, og kunne derfor afslå, at vi fulgte konsulenternes råd om at etablere en stor central ERM-funktion«. Man fandt således ikke noget argument for at anvende store ressourcer på at opbygge en central ERM-funktion.

Forslaget blev forkastet. Koncernens mangeårige (nu pensioneret) CFO og direktionsmedlem understreger problematikken mellem udbytte og ressource: »ERM udviklede sig nok til at blive en skræm-mende størrelse«. Det i risikostyringssammenhæng mest markante udkomme af analysen var en central beslutning om, at man på kon-cernniveau ville afdække koncernens strategiske risici med henblik på en løbende overvågning i direktion og bestyrelse.

Koncernens daværende CFO udtaler også en vis skepsis i forhold til den moderne risikostyrings bevæggrunde. »Vi så [i 2005] i nogen grad risikostyring som et trendfænomen, selv om det er svært at sige nej til noget, der er en general udviklingstendens. Men vi valgte at stille spørgsmålstegn ved, om det var noget vi skulle gøre kun ud fra et synspunkt om »fashionabilitet««. Den daværende CFO har også gjort sig andre markante tanker om den organisatoriske effekt af at indføre moderne ERM-principper i koncernen: »Vi var også negati-ve onegati-verfor ERM, fordi vi mente det kunne udvikle sig til at blinegati-ve en organisatorisk ansvarsfraskrivelse, hvor man blot udviklede en liste med acceptable undskyldninger for ikke at nå målet«.

»Men vi bibeholdt den indstilling, at man skal være opmærksomme på risici. Men ikke i et statisk »what-if« system. Vi havde større tro på bedømmelse og fornemmelse i samtaler end kalkulationer«

Risikostyring som »fashion-abilitet«

Beslutningen fra 2005 om ikke at etablere en ERM-funktion er ikke siden blevet ændret, tværtimod. Men i forbindelse med et koncern-chef-skifte har koncernens strategifunktion fået større betydning i organisationen. Fra 2007 har strategifunktionen således foretaget en årlig analyse af »key risks associated with the strategic and financial plan«. Det kan ses som en videreførelse og formalisering af beslut-ningen i 2005 om at overvåge strategiske risici. Men indstillingen til måden at håndtere risiko på, har ikke ændret sig. Som direktøren for Group Strategy siger: »De risici, der er af alvorlig karakter for kon-cernen, skal vi være i stand til at se fra ledelseshold. Det er vores holdning.«

Men fravalget af en ERM-struktur betyder ikke, at risikostyring som disciplin er fraværende i koncernen. Men risikostyring fastholdes i sagens natur som fagspecifikke funktioner, hvad enten det er kon-cernjuridisk, forsikringsbare risici, operationel eller finansiel risiko-styring. På koncernniveau udføres endvidere det der opfattes som nødvendigt og relevant af regulatoriske årsager. Herunder indehol-der årsrapporten et større risikoafsnit, hvortil det dog anføres, at ri-sikostyringsaktiviteterne hovedsagelig styres af en koncernforsik-ringspolitik.

c. Analyse

I sit bevidste fravalg af ERM, er denne virksomhed i et vist omfang atypisk i forhold til de fleste andre deltagere i forskningsprojektet.

Men kernen er, at man bevidst stillede krav om en afdækning af ri-sikostyringens bidrag til værdiskabelsen. Da det kausale bevis mel-lem ERM og værdi ikke kunne findes, og da man samtidig havde en række betænkeligheder om de organisatoriske effekter af en ERM-struktur, foretog ledelsen et bevidst fravalg af ERM. Det interessan-te her er netop, at en ledelsesmæssig begrundelse for ikke at opbyg-ge er ERM-apparat, præcis peopbyg-ger på det ansvarsfraskrivelsesargu-ment, som vi har påpeget som en teoretisk drivkraft. Det forhold, at argumentet her anvendes i omvendte betydning, altså som selve ar-gumentet mod opbygningen af en ERM-struktur, understreger i sin bevidste italesættelse jo netop, at risikostyring som ansvarsfordeling kan eksistere som drivkraft. Samtidig indgår risikotænkningen eks-plicit i virksomhedens strategiprocesser. Dermed kommer man mu-ligvis tættere på en ledelsesmæssig udfordring af det beslutnings-mæssige vidensgrundlag, altså potentielt tættere på at forbinde risi-kotænkning til værdiskabelse. Så man valgte i stedet at fastholde eksisterende beslutningsstrukturer, dog således at risiko indgår i

En virksomhed,

der går mod strømmen.

OBS:

risikostyring som ansvars- fraskrivelse

så såkaldt strategiske risici, jf. f.eks. (Jul Andersen, 2009), (Henrik-sen, 2009).

Konsulenterne foreslog også, at koncernen etablerede en central (og ressourcetung) ERM-funktion, der kunne forestå udrulningen af ERM-principper i hele koncernen. I de efterfølgende diskussioner, fandt koncernledelsen ikke, at analysen havde afdækket risici, som ikke i forvejen var identificeret og inddraget i beslutningsstrukturer-ne. Den direktør i koncernens finansfunktion, hvor konsulentanaly-sen var forankret, siger: »Rapporten fortalte jo ikke koncernchefen noget nyt. Han kendte de identificerede risici i forvejen, og kunne derfor afslå, at vi fulgte konsulenternes råd om at etablere en stor central ERM-funktion«. Man fandt således ikke noget argument for at anvende store ressourcer på at opbygge en central ERM-funktion.

Forslaget blev forkastet. Koncernens mangeårige (nu pensioneret) CFO og direktionsmedlem understreger problematikken mellem udbytte og ressource: »ERM udviklede sig nok til at blive en skræm-mende størrelse«. Det i risikostyringssammenhæng mest markante udkomme af analysen var en central beslutning om, at man på kon-cernniveau ville afdække koncernens strategiske risici med henblik på en løbende overvågning i direktion og bestyrelse.

Koncernens daværende CFO udtaler også en vis skepsis i forhold til den moderne risikostyrings bevæggrunde. »Vi så [i 2005] i nogen grad risikostyring som et trendfænomen, selv om det er svært at sige nej til noget, der er en general udviklingstendens. Men vi valgte at stille spørgsmålstegn ved, om det var noget vi skulle gøre kun ud fra et synspunkt om »fashionabilitet««. Den daværende CFO har også gjort sig andre markante tanker om den organisatoriske effekt af at indføre moderne ERM-principper i koncernen: »Vi var også negati-ve onegati-verfor ERM, fordi vi mente det kunne udvikle sig til at blinegati-ve en organisatorisk ansvarsfraskrivelse, hvor man blot udviklede en liste med acceptable undskyldninger for ikke at nå målet«.

»Men vi bibeholdt den indstilling, at man skal være opmærksomme på risici. Men ikke i et statisk »what-if« system. Vi havde større tro på bedømmelse og fornemmelse i samtaler end kalkulationer«

Risikostyring som »fashion-abilitet«

Beslutningen fra 2005 om ikke at etablere en ERM-funktion er ikke siden blevet ændret, tværtimod. Men i forbindelse med et koncern-chef-skifte har koncernens strategifunktion fået større betydning i organisationen. Fra 2007 har strategifunktionen således foretaget en årlig analyse af »key risks associated with the strategic and financial plan«. Det kan ses som en videreførelse og formalisering af beslut-ningen i 2005 om at overvåge strategiske risici. Men indstillingen til måden at håndtere risiko på, har ikke ændret sig. Som direktøren for Group Strategy siger: »De risici, der er af alvorlig karakter for kon-cernen, skal vi være i stand til at se fra ledelseshold. Det er vores holdning.«

Men fravalget af en ERM-struktur betyder ikke, at risikostyring som disciplin er fraværende i koncernen. Men risikostyring fastholdes i sagens natur som fagspecifikke funktioner, hvad enten det er kon-cernjuridisk, forsikringsbare risici, operationel eller finansiel risiko-styring. På koncernniveau udføres endvidere det der opfattes som nødvendigt og relevant af regulatoriske årsager. Herunder indehol-der årsrapporten et større risikoafsnit, hvortil det dog anføres, at ri-sikostyringsaktiviteterne hovedsagelig styres af en koncernforsik-ringspolitik.

c. Analyse

I sit bevidste fravalg af ERM, er denne virksomhed i et vist omfang atypisk i forhold til de fleste andre deltagere i forskningsprojektet.

Men kernen er, at man bevidst stillede krav om en afdækning af ri-sikostyringens bidrag til værdiskabelsen. Da det kausale bevis mel-lem ERM og værdi ikke kunne findes, og da man samtidig havde en række betænkeligheder om de organisatoriske effekter af en ERM-struktur, foretog ledelsen et bevidst fravalg af ERM. Det interessan-te her er netop, at en ledelsesmæssig begrundelse for ikke at opbyg-ge er ERM-apparat, præcis peopbyg-ger på det ansvarsfraskrivelsesargu-ment, som vi har påpeget som en teoretisk drivkraft. Det forhold, at argumentet her anvendes i omvendte betydning, altså som selve ar-gumentet mod opbygningen af en ERM-struktur, understreger i sin bevidste italesættelse jo netop, at risikostyring som ansvarsfordeling kan eksistere som drivkraft. Samtidig indgår risikotænkningen eks-plicit i virksomhedens strategiprocesser. Dermed kommer man mu-ligvis tættere på en ledelsesmæssig udfordring af det beslutnings-mæssige vidensgrundlag, altså potentielt tættere på at forbinde risi-kotænkning til værdiskabelse. Så man valgte i stedet at fastholde eksisterende beslutningsstrukturer, dog således at risiko indgår i

En virksomhed,

der går mod strømmen.

OBS:

risikostyring som ansvars- fraskrivelse

koncernens strategiske forretningsprocesser. Visse af de

formalise-rede og fagorienteformalise-rede risikostyringsaktiviteter, der foretages, ses

primært som respons til regulatoriske forventninger. Virksomheden

fremviser dog et ganske ekstensivt risikostyringsafsnit i

årsrappor-terne. I sit fravalg af den formaliserede ERM-struktur, synes

virk-somhedens drivkraft således primært at være relateret til coerciv

isomorfisme.

In document Enterprise Risk Management Rationaler og paradokser i en moderne ledelsesteknologi (Sider 116-120)