Hvad er »virksomhedskultur«

Hvad er »virksomhedskultur«

Af

Guldberg

Første _gangjeg hørteom begrebet virksomhedskultur, var i 1984, da jegvartil møde påenvestjysk virksomhed, hvor dervartaleom, atjeg

skulle foretage en undersøgelse af virksomhedens betydning for den

lilleby, den ^varplacereti (1).

Manhavde indkaldt migsom etnolog, ^ogjeg komog troede, at det

varmig, der havde forstand på kultur.

Men jeg tog fejl. Virksomheden havde netop fået identificeret sin virksomhedskultur,og direktørenoghans direktionssekretærvar me¬

getoptagetafatfortælleomden,hvilket de gjorde medstorbegejstring

ogentusiasme.

Jeg fik præsenteret hele deres introduktionsprogram for nye funk¬

tionærer ^overet vist niveau. Det bestod af 38 overheads, somgjorde

redefor virksomhedensstart,densmålsætning, dens idegrundlag, dens organisationsplan, dens salgssystem og sidst men ikke mindst: dens

kultur(2). Jeg hørte^omværdier, ^omhumlebier (3) ogom,attopledel¬

senskulleopprioritere kulturbegreberne.Til gengæld hørte jeg ikkeno¬

getomkulturen i den by, virksomheden lå i.

Undersøgelsenom fabrikken idenlille by blev aldrig tilnoget,men minnysgerrighedoverfor virksomhedskulturvarblevet vakt,ogi åre¬

ne,derfulgte, prøvedejegatfølge lidtmedi fænomenet,derfraatvære et nytoverraskende begreb erkommet til at indgå mere ellermindre

ubemærket_ogselvfølgeligt blandt andre udtryk, der har med manage¬

ment atgøre.

I detfølgende belyses, hvad der ligger i begrebet virksomhedskultur,

oghvordan det erblevet anvendt. Afslutningsvis diskuteres, hvordan etnologer kan forholde sig til dette begreb (4).

Virksomhedskultur

Enafgrundbøgerneinden for virksomhedskultur først i 1980'ernevar de amerikanske managementskonsulenter Deal og Kennedys bog fra

1982»Corporate Cultures«. Den blevudgivetpådansk i 1984 medtit¬

len »Virksomhedskultur-virksomhedslivets ceremonier_ogritualer«.

Deal _og Kennedys udgangspunkt ^er, at enhver virksomhed og en¬

hverorganisation harenkultur. Kultur omfatter tanke, tale,handling

og kunstprodukter (5), og virksomhedskultur ^er enkelt udtrykt »den måde,vigørtingenepåheri virksomheden«. Kulturen kan^værestærk

eller _{svag, men} den har under alle omstændigheder stor indflydelse

overalti organisationen.

En virksomhedskultur består affølgende 5 elementer:

1) Virksomhedsmiljøet: de omgivelser og betingelser, virksomhe¬

den har såvelgeografisksom forretningsmæssigt.

2) Værdier: de ^normer, der definerersucces og fastlæggerpræsta¬

tionsstandarder. Værdierne erkulturens kerne.

3) Helte: Mennesker, der personificerer kulturens værdier.

4) Ritualer ogceremonier: Systematiske ogplanlagterutiner.

5) Det kulturelle netværk: Det primære, menuformelle kommuni¬

kationsmiddel. I det kulturelle netværk erderforskellige roller:

Historiefortællere,præster,gråeminencer, rygtesmede, sekretær¬

kilder_ogspioner.Desudenindeholderdetklikerogsubkulturer.

Pointener, at ledelsen ved at udnytte kulturen kan få medarbejderne

tilatvære meremotiverede foratydeenindsats; en stærkkultur kan

faktisk drive en virksomhed. Den »hjælper de ansatte« til at udføre

deresarbejde lidt bedre, dels fordienstærk kulturgiver uformellereg¬

lerfor, hvordan mennesker skalopføre sig det mesteaf tiden,og dels

fordi^enstærk kultur_gørfolkmeremotiverede foratarbejde hårdere.

Deal_ogKennedy^mener, atforat retteoppå nedgangeni produkti¬

viteten i det amerikanske erhvervsliv må man vende tilbage til de oprindelige begreber og ideer, som skabte institutioner som NCR,

GeneralElectric,IBMm.fl.Fællesfor disse virksomhederer,atde har

en stærk kultur, og at de harhaft vedvarendesucces i amerikansker¬

hvervsliv.

Selv om kultur altså skal »hjælpe medarbejderne« til at udføre et bedrearbejde, skalmanikketro, atkulturenertil for menneskenes be¬

kvemmeligheds skyld. Dealog Kennedy skriver:

Magtfulde ledere tænker traditionelt først på virksomheden. (De)

»lader(...)virksomheden komme ind i deres hjerte« ogfår således trængt bløde følelser ud. Det er enting, som vore dages ledere kan tageved læreafsommodgift til den^megensnakomerhvervsmæssig

menneskelighed. Menneskelighed ^er vigtig, ^men kulturens mål ^er

detvigtigste. (Dealog Kennedy 1984:74).

Menneskene i organisationen er brikker, som man kan rykke rundt med, og forfatterne menermed Napoleon, at »man leder mænd med

flitterstads [dvs.medaljero.lign.], ikke med ord«. Når deetandet sted

i rosende toner omtaler en virksomhed, hvor medarbejderne får en håndfuld flødekarameller afgrundlæggeren, når dehargjortetstykke arbejde godt,varjegsomlæser påetpunkt, hvorjegbegyndteatundre mig alvorligt over, hvad der egentlig foregik i erhvervslivet. Her skal

detdogbemærkes,atmanudoveratarbejde medforskellige virksom¬

hedskulturer også opererer med forskellige nationale kulturer, ^og at danske forfattere advarer mod at overføre amerikanske metoder til Danmark.

Deal _og Kennedy opstiller fire kulturtyper (også kaldet generiske kulturer, idealtyper eller stammer): Skrap dreng/macho-kulturen,

hårdt arbejde/hård afslapning-kulturen, hold-på-din-virksomhed-kul-

turenogprocedure-kulturen (de engelske betegnelsersesi nedenståen¬

deskema). Kulturtyperne bestemmesaf detovariable, dertilsammen udgør virksomhedsmiljøet: graden af risiko og hastigheden af feed¬

back.

RISIKO høj

lav

Bet yourcompany-kulturen

F.eks.storeudviklingsprojekter.

Virksomheder, der producerer kapitalgoder

Process-kulturen

F.eks. banker_ogforsikringsselskaber

Macho/tough guy-kulturen F.eks.politistation, kirurger

Workhard/play hard-kulturen F.eks.salgsorganisationer

lav høj

HASTIGHED AF FEED-BACK Hver af disse kulturer har derestyper af helte, ritualerogceremonier

oghver deres styrkerogsvagheder. Da derertaleomidealtyper, findes

desjældent i »ren«form i virkeligheden.

Meningenerså,atman gennematidentificere sin virksomheds kul¬

tur kan afgøre, om den er hensigtsmæssig eller uhensigtsmæssig for

virksomheden.

Hvis det visersig,aten virksomhed i krise harenkultur, der^erhelt uhensigtsmæssig for virksomhedens overlevelse, kan man overveje,

om der skal iværksættes en kulturforandring. Dette er dog en meget

tidsrøvende_ogkostbarproces,da kulturerermegetsværeatændre,og

manmåvurdere,om ensådanforandringkanbetale sig, ellerominsti¬

tutionenmådø. I defleste tilfælde vilengennemgribende kulturforan¬

dring ikke kunne betale sig.

Deal_ogKennedymener,atbetydningenaf^enstærk kulturvil vokse fremover, idet de imødeseren udvikling, der gåri retning af»den ato¬

miserede organisation«, hvor arbejdet udføres ismå autonome enhe¬

der, som erforbundet istore virksomhedervedhjælp af kommunika¬

tions- _og edb-midler. Det vil gøre de fleste medarbejdere til en slags selvstændige erhvervsdrivende, og for at holde sammen på dem må

manhave^en stærk kultur(6).

Virksomhedskultur i dansk

udformning

Ogsåi Danmarkervirksomhedskulturbegrebet blevet brugt fra begyn¬

delsen af 1980'erne. Dogopererer manher nok såmegetmedtermen organisationskultur, og på Handelshøjskolen ^og Forvaltningshøjsko¬

len harmaninteresseretsigendelfor offentlige forvaltninger frem for private virksomheder(7).

Mankan sige, ati den danske udgave lægges dermere vægtpå det,

Deal _og Kennedy kalder kulturens kerne: værdierne, end på de mere

farverige, for ikke at sige kulørte, indslag i virksomhedskulturen,

såsom helte, ypperstepræster og grå eminencer. Desuden lægger de

danske tekstervægtpåatseorganisationen ikkesom enrationel struk¬

tur men som det, de kalder etløst koblet system præget af interesse¬

modsætninger både interntogeksternt. De serdetsomkulturensrolle

atsløre ellerfordreje disse modsætninger,ogforatkunne forandreen

organisation må man forstå og afdække modsætningerne. Man kan sige,atde med kulturbegrebetsøgeratpegepå noglenyeproblemfelter

inden fororganisationsforståelsen:atenorganisationer mereenddet, organisationsdiagrammet viser.

Denne mådeatanskue kulturpå anvendesdogi første rækkeaf dem,

derbeskæftiger sig med den offentlige sektor. Når det gælder det priva¬

te erhvervsliv i Danmark, harjeg indtryk af, at det mere følger den

amerikanskemodel,somlægger knap såmeget vægtpåmodsætninger,

men merepå atmålrette virksomhedenskultur.

Virksomhedskulturbegrebet

Mens der hersker nogenlunde enighed om, hvad virksomhedskultur

er, er der større uenighed ombegrebets status, om hvordan det skal

bruges. Jeg har forsøgtatudskille fire forskellige måderatbruge begre¬

betpå^-fire måder, ^somikke nødvendigvis holdes adskilt hos denen¬

kelteforfatter ellerbruger.

1) Kulturibredforstand

Mankanopfatte virksomhedskultursomkulturibredforstand^-noget der _præger hele samfundet, og som også påvirker virksomhederne;

virksomhederne erså at sige en del af kulturen. I denne opfattelse af begrebet kan kultur ikke eller kun vanskeligt ændres.

2) Virksomheden: etminisamfund

Virksomheden kanopfattes som enminimodel af samfundet, og som ethvert andetsamfund har den enkultur. Men da det kun er enmini¬

model, er kulturen meget lettere at påvirke end i det »rigtige« sam¬

fund,så menneskene,ogisær lederne,erstort setherreroverkulturens udformning. Desuden behøver lederne ikke helhjertetatdeltagei kul¬

turen,de kan»tagedenpå«, nårde kommerpåarbejde,ogde kan skif¬

te den, når de skifter arbejde^- deterbarenoget, man leger.

Atforstå virksomhedskulturpådenne mådegørden^mereanvende¬

lig for karrieremennesket; for hvis detvarsværteller umuligtatskifte

fra en virksomhedskultur til en anden, ville karrieremulighederne

være stærktbegrænsedeog fusionerværeumulige.

3)Metafor

Kulturen kanopfattes som en metafor for virksomheden, en mådeat beskrive denpå,^somkan give størreforståelse for den. Andre metafo¬

rer, der har væretbrugt til at beskrive virksomheder, er en maskine,

hvor ingeniøren er eksperten, og en organisme, hvor biologen er

eksperten.Nuerdet altsåkultur,hvor ekspertenikkeeretnologen eller antropologen menfilosoffen, derundersøgermeningerogholdninger,

eller eventuelt kunstneren. At eksperten ikke er etnolog/antropolog,

må man formode skyldes den gammelkendte modvilje mod at blive

studeret pålige fod med »de vilde«.

Alle disse ekspertroller^erdogogsåmetaforer, for eksperten vil i de

fleste tilfælde være konsulenten.

4) Stærk kultur/korpsånd

Kulturen kan opfattes som noget, ikke alle har, ^{men som er}godt at have,og som man kan værestoltaf. At have kulturopfattes hersom detsammesomathave stærkkultur,athave korpsånd. Især denne be-

tydning,menerjeg, harmedvirket tilatgørebegrebet bådeinteressant

og succesrigtsom managementbegreb.

Virksomhedskultur ^som

styringsform

Under alle omstændigheder kan det slås fast,atvirksomhedskulturer ledelsensbegreb og i forlængelse heraf, atvirksomhedskultur eretle- delsesbegreb.Virksomhedskultur skal bruges tilatfå virksomheden til

at køre bedre.

Det gøres ved, at kulturen udstikker nogle retningslinier og nogle værdier, der erfælles for alle i virksomheden, således at enhver ved, hvad derervirksomhedensmål,oghvad han eller hunderfor skalgøre i en bestemt situation.

EteksempelpådetteerSAS,somvel nokerdenvirksomhed i Skan¬

dinavien, der mest iøjnefaldende har taget denne ledelsesstil til sig.

Her kører ^man efter ^en servicemanagementmodel, hvor man gør mødet mellem kunden_ogdet, mankalder frontmedarbejderen,til det vigtigste samtidig med,atmansatserpåenbestemt delaf markedet for

at blive The businessman's airline. Enhver ansat i SAS skal arbejde

med disse mål forøje.

Atstyre vedhjælp af kulturer enstyringsform, der kanses somfor¬

skellig fra andre styreformer, for eksempel regelstyring, hvor der er helt faste regler for, hvad den enkelte medarbejder skalgøre i enbe¬

stemt situation. Når detgælder kulturstyring,^erdetikke ledelsensop¬

gave at fortælle medarbejderne, præcis hvad de skalgøre oghvordan

de skal _gøre det, men atudstikke nogle retningslinier mod det fælles

mål. Regelstyring og kulturstyring kan være mere eller mindre hen¬

sigtsmæssig ienorganisation,ogde kan ogsåkombineres. Nedenståen¬

de diagram erhentet fra bogen »Organisationskultur i det offentlige«

af Gundelach _og Sandager.

REGELSTYRING høj

lav

Bureaukrati f.eks.IBM.

konsulentfirmaer Forsknings- koncernledelser institutter græsrodsbevægelser

lav høj

KULTURSTYRING Gundelach_ogSandagerfinder,atdetbedsteeratkombinereenhøjre¬

gelstyring med ^en høj kulturstyring, sådan som man finder det hos

IBM. Etaf midlerne tilatgennemføredette eratfortælle »historier«.

Hos IBM lyderen af dem sådan her:

ThomasWatsonJr.,sønaf IBM'sgrundlægger, yndedeatfortælleen historieom ennaturelsker,somgodt kunnelideatsedevilde ænder flyve sydpå i store flokke hvert år i oktober måned. Af sit bedste hjerte begyndte han at læggefoder ud til dem i endami nærheden.

Efter etstykke tid var der nogle af ænderne, som ikke længere gad flyve sydpå; de overvintrede i dammenoglevede af hans foder. Ef¬

terhåndenfløj de mindreogmindre. Eftertreeller fire år blev de så

fede_ogdovne,atdeefterhånden fandt det vanskeligt overhovedetat flyve. Watsonhavde fået øjepå dennehistorie iSørenKierkegaards

skrifter.Og han sluttedealtid med pointen,atmankantæmmevilde ænder, men man kan aldrig gøre tammeænder vilde igen. Watson tilføjer herudover, at »den and, der^ertæmmet, flyver aldrig ^nogen

stedermere.Vieroverbevistom, aterhvervslivet har brug for vilde ænder, oghos IBM forsøger vi ikke^attæmmedem«.

Watson fortalte denne historie om og om igen for at videregive

folk denafvigelsesværdiogden tolerance for fredløse helte, dervari

en virksomhed, som var velkendt for konformitet og standardise¬

ring. Imidlertid varderengang enansat, somskal havesagttil Wat¬

son»selvvilde ænderflyver i flok«. Denne lille tilføjelse blev omgå¬

ende endelaf historienom de vildeænder, netop fordi den tilføjer

endnu etvigtigt punkt vedrørende kulturen: vi går alle i sammeret¬

ning. (Deal ogKennedy 1984:109) (8).

Kulturstyring forudsætter, at alle i virksomheden har eller kan have

fælles mål,nemlig virksomhedens mål, hvilket somregel vil sige øko¬

nomisksucces for virksomheden.Detgælderomatfå medarbejderne

til at føle sig solidariske med virksomheden, at identificere sig med

den. Man taler _om, at i dagens splittede samfund skal virksomheden givemedarbejdernedenidentitet, somdetidligere kunne finde i fami¬

lien, fagforeningen, de politiske partier, lokalmiljøet eller religionen.

Det fremstilles ^som værende i den enkeltes interesse at gå ind for målet,ogde, derikkegørdet,^somnogle, der »endnuikke« har indset,

hvorspændende deter.

Jan Carlzon, direktør for SAS, skriver i sin bog »Riv pyramiderne

ned« _om, hvordan han »endnu ikke« harfået overbevist fagforenin¬

gernei SAS. Han skriver:

Altfor_mangetillidsmænd følerdetnaturligtatnæremistro til ledel¬

sen og dens ideer. Når virksomhedsledelsen tilbyder samarbejde,

bliver rollenuvantoguklar.

Deterendnuikke heltlykkedesosatgøredet klartfor alle de fagli¬

gerepræsentanter, atden nyerolle er mereinteressantogkrævende

end dengamle. (Carlzon 1985:104).

Denideellemedarbejdererdenmedarbejder, der lægger hele siniden¬

titet_oghele sit engagementi virksomheden, ellerdenselvstændigeer¬

hvervsdrivende, dererknyttet til virksomheden, for »folker mereef¬

fektive, når de har kontrol overderes egen skæbne«, mener Carlzon.

En egentlig lønarbejder, der ikke lægger andetengagement i virksom¬

heden end detattjenepenge, eruinteressant ud fraetvirksomhedskul¬

tur-synspunkt.Derfor kunnemanfå det indtryk,atvirksomhedskultu¬

ren stopperved etvistniveau i organisationen. Men selv den laveste lønarbejder bør^væreprægetaf kulturen, hvilket^enaf Carlzons favorit¬

historier viser:

Et skoleeksempel erhans historie om to stenhuggere. Desad begge

oghuggedeenblok granit firkantet. Enmand komforbi ^ogspurgte, hvad de lavede. Den enesvarede: »Jeg hugger deher stenfirkante¬

de«. Den anden svaredeglad: »Jegermedtilatbyggeenkatedral«.

Og såtilføjer Jan Carlzon: »I SAS vil vi gerne, at hvert menneske

skal have en vigtig rolle medatbygge vorkatedral«. (Larsen 1984:

46).

Mankunne _{så spørge,} til hvisære SAS byggeren katedral.

Deal_ogKennedygivereteksempel på, hvordanenamerikansk virk¬

somhed sikrersig, atmedarbejderneermotiverede. Man^sørgerfor,at medarbejderne kommer igennem en lang og omhyggelig ansættelses¬

procedure; f.eks. indkaldte man enmand fire gange til samtale til et job somlagerassistent. På den måde sikredeman sig, atmandenfølte

sigsom nogetsærligt, da han blevansat.

»Det

Nye Menneske«

Nårmanagementfolkene skal forklare, hvorfor virksomhedskulturbe¬

grebet^erblevet aktuelti 1980'erne,eretaf de forhold, der læggesmest vægt på, ændringerne i medarbejdernesindstilling ^ogkvalifikationer.

Medarbejderneacceptererikke længere hierarkiske opbygninger,siger

man, og den type af veluddannede, selvstændige og opfindsomme

medarbejdere, manhar behov for, ønsker udfordrende arbejde af høj

kvalitet_oglader sig ikke lede med regelstyring.

Carlzon talerligefremomDet Nye Menneske, som erveluddannet

ogselvsikkert i modsætning tilden mennesketype, dereksisterede fra

feudalsamfundets dage og op til midten af dette århundrede. Dette

nye menneske findes på alle niveauer, og det er det, der skal i cen¬

trum (9).

DeteraltsåfordiDetNye Menneske kræver det,atvirksomhedskul¬

tur erin. Men man kunneogså vende det om ogsige, at med den ar¬

bejdsløshed, der har været et markant træk ved 1980'erne, har virk¬

somhedernehaftmulighed foratvælgenetopdemedarbejdere, dervar mest engagerede og veluddannede. Mulighederne for de mennesker,

hvis hænderer»skruetgodt på«,men somikkeerså stærke på det bog¬

lige område, erblevet stærkt forringede, både hvad angår muligheden

forat få etrimeligt job og forat få etjob overhovedet. Befolkningen

som helhed ermåske nok blevet mere veluddannet, menvirksomhe¬

derne harogså mulighedforat vælge de mest veludannede. De men¬

nesker, som ikke fik jobbet somlagerassistent efter fire samtaler, har ingen interesse ud fra et virksomhedskultur-synspunkt.

Resultatet afet årtis diskussion af virksomhedskultur erblevet, at det i det _{store og}hele opfattes som en given realitet, at enhver virk¬

somhed har sin kultur. Desuden at kulturen kan bruges af virksom¬

hedsledelsen tilatfremme virksomhedens mål. Til dette formål må le¬

delsen _sørge for at være bærer af kulturen og udbrede kulturens

værdier til heleorganisationen (10). Kanledelsenikketrængeigennem

medsineværdier, kan den blivetvungettilat startesin virksomhedet andet sted. Detvarforeksempel tilfældet,daTuborgskulle udvide sit bryggeri. Ledelsen kunne ikke komme igennem med sine ideer på det gamle bryggeri i København, hvor der ^{var en} stærk fagforening, der

holdt på sine tilkæmpede privilegier (eller »endnu ikke havde indset ...«). Altså startedemandetnyebryggeri i Fredericia, hvor arbejderne

ikkevarpåvirket afden»skadelige« kultur (til gengæld fikmansåpro¬

blemer medgærkulturen!).

I et sådant tilfælde kan en stærk virksomhedskultur ^være uhen¬

sigtsmæssig for ledelsen. En stærk kultur kan ogsågøre virksomheden

ufleksibelover forydre forandringer, og hvis to konkurrerende virk¬

somheder skalfusioneres, kandetværenæstenumuligt, hvis de begge

har stærkekulturer, dersiger, at netop deresvirksomhed erden bed¬

ste.

Hvilken kulturmedarbejderen eventueltmåtteværei besiddelse af,

ermindreinteressant, den skal blot tilpasses virksomhedens mål.

Atskelne således mellem kulturbærendelagogden kulturløse under¬

klasse, som skal bibringeskultur, har lange traditioner, især når man talerom det, man kalder finkultur.

Hervil detværepåsinpladsatse nærmere påkulturbegrebetforat diskutere, hvorforordet kulturervalgt, oghvorfor det harhaft såstor gennemslagskraft.

Kulturbegrebet

Kulturbegrebeter enomdiskuteret størrelse. 1 1952 kunne Kroeberog Kluckhohn _opregne 162 forskellige kulturdefinitioner, og antallet er sikkert ikke blevet mindre siden.Deterderforettaknemmeligt begreb

atkastesigover,daingen harpatentpå det,og manfølgelig kan lægge

næstenhvad ^somhelst i det, uden atandre kommer ogprikker én på

skulderen.Mankanogsåudtrykke det således,atderikke findesnogen alment anerkendt videnskabelig definition på kultur.

Nårdet gælder den daglige anvendelse af kulturbegrebet, kan man identificeretoforskellige måderatbruge det på; mankunne kalde det

et bredt _oget snævert kulturbegreb.

Detsnævrekulturbegreb, det ^manogså kalderfinkultur, ernokden

ældste måde at bruge begrebet kultur på. I 16-1700-tallet begyndte

manatbruge detsom enmetafor for dyrkelsen af åndeligeaktiviteter- enmetafor,^manhentede fra dyrkningen afjorden: agrikultur. I denne betydning kanman sættekulturlig med dannelse,og kulturernoget,

manhar eller ikke har.

Et brederekulturbegreb, det^manogså kunne kalde detantropologi¬

ske kulturbegreb, finder vi i 1800-tallet, hvor Edward B. Tylor i 1871

fremsatte sin bredekulturdefinition, hvorkulturomfatter kundskab, tro,kunst, moral,retsfølelse, skikke^samtalle andrefærdighederog va¬

ner, somet menneske hartilegnet sigsommedlem at etsamfund.Her

erkultur ikkenoget,manhar,mennogetman erendelaf,^ogdet^erdet¬

tekulturbegreb,antropologienogetnologienmereellermindre bygger

videre på.

Ombegrebet virksomhedskultur kanman sige, at detprimært hol¬

dersig til den antropologiske definition,menatdetspiller på dobbelt¬

hedenfinkultur/bred kultur. Sammenstillingen af virksomhed ^ogkul¬

turvirkede overraskende, da begrebet kom frem. I hvertfald gik min

første reaktion i retning af,atdet nok dækkede,at virksomhedensør¬

gedeforatfå hængt kunstoppåvæggene,elleratde havdeen persona¬

leforening, der dyrkede kulturelle aktiviteter ibetydningen finkultur.

Ligesådanermit indtryk,atmangevirksomhedsledere opfatter kul-

tursomnoget,manhar^-dvs. finkultur^-ogatdei førsteomgangbli¬

ver lidt smigrede over at få at vide, at deres virksomhed har enkul¬

tur.

Man kunne have kaldt detmeget andet end virksomhedskultur, for eksempel virksomhedsstil, virksomhedsideologi, virksomhedspolitik, virksomhedsreligion, virksomhedsånd, Carlzons klister ^... kulturbe¬

grebetgiver ikke sig selv. Men jegmener,atderi hvert faldertrevigti¬

getræk ved kulturbegrebet, dergør, atman netophar valgt det:

1) Det erkonsensusorienteret^- kulturernoget,man erfælles om.

2) Det har enpositiv klang.

3) Det erdobbelttydigt.

Isin dobbelttydighedrepræsentererkulturbegrebet bådenogetalment

ogneutralt på denenesideognogetpositivt, fintogsmigrende på den

anden side. For eksempel var det tydeligt, at man på den vestjyske virksomhed, der omtaltes i starten, var stolt ikke bare afathave den kultur, man havde,men i det heletaget afat have (en) kultur.

Groftsagtmedvirker kulturbegrebet tilatforskønne nogle hensigter,

derfraetandetsynspunkt ville kunne beskrives negativt,ogkulturbe¬

grebeti sig selv medvirker til at tilsløre modsætninger.

Etnologi

virksomhedskultur

Hvilken relevans har nu virksomhedskultur for etnologer? Man kan

startemedatkonstatere, atdeterminimalt, hvad »udøverne« af virk¬

somhedskultur mener at kunne bruge etnologerne til. På trods afen

antropologisk-etnologisk inspiration i konstruktionen af begrebet har

deøjensynligt ikke fundet,at dervarret meget andet endtermerne at hente hos etnologerne.

Setfra etnologens synsvinkelerdertoprincipielt forskellige måder

at anskue virksomhedskulturbegrebet på. Denene erat se det somet managementfænomen, som mankan studere pålinie med andrefæno¬

mener. Det er det, jeg har forsøgt her, og det ^er nok det,jeg ville fo¬

retrækkeatholde mig til.

En anden måde atundersøge begrebets mulighederogbegrænsnin¬

geri etnologisk sammenhæng. Skulleman gøredet, kan jeg ganske kort

pegepåfølgende problemfelter, somkun ertre blandtmange.

Kulturbegrebet bliver ikkemerehåndterligt eller mindre problema¬

tiskaf, atmanopdeler kultur i mangedelkulturer. Harman sagtvirk-

somhedskultur, måman ogsåsige boligkultur, forbrugskultur, fritids¬

kulturosv. osv. -det kan opsplittesi detuendelige.

Yirksomhedskulturbegrebet, som det hidtil erblevet anvendt, luk¬

ker i de fleste tilfælde af fornæstenenhverform forkulturrelativisme.

Derfindes én kultur, som errigtig, nemlig den, der fremmervirksom¬

hedens mål. Andre kulturer tolereres kun, hvis de ikke modarbejder

den.

Den samme kritik, som i sin tid blev rettet modlokalsamfunds¬

studierne foratse lokalsamfund som ensluttethelhed, kanman også

rette mod virksomhedskulturbegrebet: det ser kun på virksomheden

ogikkepå dekontakterogrelationerogden baggrund, dens medlem¬

merhar udenfor virksomheden.

Man kunne godt forestille sig, at en etnologfik til opgave at iden¬

tificereenvirksomheds kultur.Menskulleenetnolog selvtilrettelægge

en undersøgelse afen virksomhed, ville virksomhedskultur nok ikke

væredetmesthensigtsmæssige begrebattageudgangspunkti-jeg vil¬

lei hvert fald ikke haveopfundet det, hvisdet ikkefandtes. Jeg ville

nok foretrække at tage udgangspunkt i de mennesker, der arbejder i

virksomheden_{og se}påhelheden afderes liv. Deterkunendelaf dette liv, dertilbringes i virksomheden, ^ogkun i meget få tilfælde vil virk¬

somhedens kultur/ånd_præge heleindividet. At sevirksomhedensom

det, der skalgive den enkelte identitet, må siges i bedste fald at være

ren ønsketænkning fra virksomhedsledelsens side og i værste fald at have uhyggelige konsekvenser for den del af befolkningen, som ikke

harnoget arbejde.

Det,brugerneaf virksomhedskulturbegrebetsøger, erikkeetvelud¬

viklet kulturbegreb til opnåelse afstørre erkendelse, men eteffektivt ledelsessystem. Her har kulturbegrebet vist sig brugbart, i hvert fald

forenperiode (11).

Jegsynes,atvi skal lade konsulenterne beholde kulturbegrebetsom

enmetafor elleretledelsesinstrument.Jegtror, atudøverneselverklar

oversvaghedernei det ud fra^etkulturvidenskabeligt synspunkt, men blev desvaghederrettet, erdetikke sikkert, det længere ville egnesig

somledelsesbegreb. Der kan^{være mange}gode grundetil,atetnologer beskæftiger sigmed erhvervslivet,menbegrebetvirksomhedskulturer ikke enaf de bedre.

Noter:

1 Nærværendeartikelblevoprindelig holdtsommagisterforelæsning på Institut for Eu¬

ropæisk Folkelivsforskning, Københavns Universitet, juni 1989. 2 Stikord tilatkarak¬

terisere denne virksomheds kulturvar:»Handlekraft,mandsmod,ansvarsfølelse,entre-

prenør-ånden,tropå vækst, kan selv,vestjyskprofessionalisme,igangsætter,der skal ske noget nyt, springeudivandet,humlebi, klarmålsætning,allehjælper hinanden, ingen smålighed, fælles målogfjende, der skal skenoget,venligogdirekte, realiteterogkonse¬

kvens,foran,helhed«. 3 Humlebiener enpolulærmetafor inden for virksomhedskul¬

tur.Aerodynamiskeeksperter harfundetudaf,athumlebiensvingererforsvage ogkrop¬

penfortungtil,atinsektetkanflyve.Men det ved humlebien ikke, så denflyver alligevel.

Budskabet_er,atmankan klare alt,hvismanhar selvtillidogudholdenhedtilatprøve.

4 Jeghar valgt atfokuserepåvirksomhedskultursom managementbegrebogdermed

kunantydet-eller helt afskåretmig fraattrække-mangeandrelinier,somogså kunne

værerelevante. 5 Deal_ogKennedy har hentet deres kulturdefinition fraWebsters lek¬

sikon: »Kultureretintegreretmønsteraf menneskelig adfærd,^somomfattertanke, tale, handlingogkunstprodukterogafhænger afmennesketsmulighed foratlæreogoverføre viden til efterfølgende generationer«. 6 Et udtrykfor denne tendens erfranchise- systemet,somanvendesaf eksempelvis burger-kædenMcDonalds. Hererforhandlersy¬

stemetorganiseret sådan,atden enkelteforretning drives afenforhandler, der i princip¬

peterselvstændig,men somnedtildemindsteenkelthederfølger modervirksomhedens direktiver forvaresortiment, butiksindretningogkundebetjening.McDonalds »stærke«

virksomhedskultur^eropsummeret imottoet: kvalitet, service, renlighedogvalutafor

pengene. 7 F.eks. Peter GundelachogHanneSandager: Organisationskultur i det of¬

fentligeogSøren ChristensenogJ.Molin: Organisationskulturer. Disse forfattereereni¬

ge omfølgende definitionpåorganisationskultur: »Organisationskultur^erorganisatio¬

nenssærlige, traditionsbestemtemønsterafmyter,normer ogrutinersom-overleveret fra'generation' til 'generation'^-fårbestemtetyperaf forklaringeroghandlingertilat fremståsomindlysendeognaturlige«. 8 Litteraturenomvirksomhedskultur vrimler medhistorier af denneslags,gernemedlitterær inspiration,ogvirksomhedskulturlittera¬

turener somhelhedenunderholdende_ogletlæstgenre. 9 Denne»skandinaviske«op¬

fattelse står imodsætning tilDealogKennedy,som serkulturensometmiddel tilatven¬

detilbage til de »gamle« værdier. 10 Ledelsen skal ikke fortælle medarbejderne,at virksomheden harenbestemtkultur,menden skalsørgefor,atde centraleværdier bliver slåetfast_ogstår klart for medarbejderne. F.eks. brugte Carlzon i de førsteåri SAS halv¬

delenaf sin tidpåattaletil folk.Dereretelement af showbizogteaterihans»optræ¬

den«,oghanmener,atovertydelighed i budskabeterbedre, endatbudskabet ikkenår frem. 11 BøjeLarsen, lektor vedHandelshøjskolen i København, taleromledelsesteo¬

riensevige svingning mellem de hårde traditioner (det formelle, det strategiskeogdet strukturelle)ogde blødetraditioner (værdier,normer,mennesker)(Franssonm.fl. 1984).

Medtilden»bløde« tradition i1980'erne harhørtTimeManagerfænomenet,somsatser påatforbedreden enkeltemedarbejders forvaltning af sin tid.

Litteratur:

Carlzon, Jan: Rivpyramidernened! EnbogomChefen,LederenogDetNyeMenneske.

København1985.

Christensen,S. ogJ.Molin: Organisationskulturer.København 1983.

Christensen,S.,m.fl.:Carlzons klister. Kulturogforandring i SAS. København1984.

Deal, T. E.ogA. A. Kennedy:Virksomhedskultur.København 1985.

Fransson, Hanne m.fl. (red.):Virksomhedskultur-teoriogpraksis. Referat, forårskon¬

ference10.maj 1984.DanskInstitut for Personalerådgivning, København1984.

Gundelach, P.ogH. Sandager: Organisationskultur idetoffentlige. Traditionogforan¬

dring. Teknisk forlag 1987.

HåndbogforManagere. Enpraktisk guide til succesfuldledelse. København 1987.

Klausen, Arne-Martin:Antropologiens historie.Oslo 1981.

Kroeber_ogKluckhohn: Culture. A Critical Review ofConcepts andDefinitions.New York 1952.

Larsen,Henrik Holt: Virksomhedskulturogerfaringslæring^-belyst vedkulturrevolutio¬

neni SAS.København 1984.

Summary

Corporate

Culture

Atthebeginning of the1980's theconceptof»corporateculture«begantoappearincon- nection with modern managementstrategies.Theconcept,forexample,waspresentedin

theAmericanbookCorporate Cultures in 1982, where thetwoauthors Deal and Kenne¬

dy describetheconceptofcorporateculture and (alsodescribe)how itcanbeemployed in connection with management.Deal andKennedy believe thateveryenterprisehasa culture, and thatthisculturecanbemore orlessexpedient forthe survivaloftheenter¬

prise. Corporate culture consists of the five elements Business Environment, Values, Heroes, TheRites and Rituals, and the Cultural Network. Byidentifying the culture ofa

Corporation itcanbedecidedwhether the culturefitstheenterpriseornot.If theenter¬

prise hasan unsuitableculture,anattemptcanbe madeat initiatingachange in cul¬

ture.

Theconceptofcorporateculture also establishedafooting in Denmark, where it has

beenemployed both within the publicadministration and in private enterprises.

Therearemanydifferentwaysof usingtheconceptofcorporateculture, butinmost

casesthe conceptis employed in connection withmanagement.Corporatecultureisto contributetomarkingoutthe generallines accordingtowhich employeesmustwork,

andasuitableandstrong corporateculturecantherefore almostrun anenterpriseonits

own.On the otherhand,anunsuitablecorporateculturecandestroyanenterprise, since itcausestheemployeesto aetagainsttheinterests oftheenterprise.Itis the task ofmana¬

gementtoensurethat the cultural valuesarepassedontothe membersof the staff of the enterprise.Inthiswaythemanagementoftheenterprise becomes therepository of the culture, whomustsupply culturetothe culture-less lower levels. Therearelongtraditions

tothisapproach and thereasonthatitcanbeappliedherecanbe found in theduplicity of theconceptof culture.

Roughlyspeaking the word »culture«canbe usedintwodifferentways.We could call them thenarrowand thebroad conceptsof culture. Thenarrowconceptof culture,»re-

finement«, equatesculture with good breeding and manners, somethingone canand oughttoacquire. Thisconceptof culture has itsrootsbackin the 17thcentury. Inthe broadconceptof culture, the anthropological/ethnologicalconcept,cultureis something

oneisapartof, andE. B.Tylorsdefinition of culture from 1871, culture comprises all the abilities andhabits whichahumanbeing acquiresas amemberofasociety.

Theconceptofcorporateculturehas itssourceintheanthropological/ethnographical definition but itplaysontheduplicity refinement/broad culture. Theconceptisnotself- evident. Itmight have been calledanumberof otherthings:corporate style,corporate ideology, corporatepolicy, corporatereligion orcorporate spirit. The reasonthat the conceptofculture has been chosenmustbefound in it beingconsensusorientated, that it

hasapositive ringtoit,and thatit is equivocal andambivalent.

Eventhough theconceptofcorporatecultureis formedonthebasis of the anthropolo¬

gical/ethnological concept of culture, it is very limited how much anthropology and ethnology have beenapplied in the developmentof theconceptofcorporateculture. Itis developedtobeaneffective instrument ofmanagementandnot togaingreaterrecog- nition. Seen from an ethnographical viewpoint theconcept does not appearto bein- dispensable.