Serviceassistenter på RASK
Birgit Hjermov Hans Hvenegaard
FORORD
"Serviceassistenter på RASK" er en evaluering af en omfattende omstillingsproces på Roskilde Amts Sygehus i Køge, hvor en gruppe medarbejdere har fået et
bredere arbejde og fået større ansvar og kompetence for at tilrettelægge eget arbejde. Rengørings-, køkken- og portørfunktioner er sammenlagt til ét job med betegnelsen Serviceassistent. Serviceassistenterne er organiseret i selvstyrende grupper. Der er endvidere etableret en Serviceafdeling.
I november 1993 startede de første servicegrupper deres arbejde på RASK. I oktober 1994 fulgte yderligere to grupper og i oktober 1995 er 4 grupper mere startet omstillingen, hvorefter hele sygehuset er dækket af serviceassistenter.
Evalueringen har fundet sted midtvejs i denne proces. Dataindsamlingen star- tede i september 1994 og blev afsluttet i juli 1995. Det betyder, at evalue- ringen udelukkende har beskæftiget sig med de fire første grupper og især har kon- centreret sig om at følge de to grupper, der startede i oktober 1994. Her var det muligt at følge hele udviklingen fra uddannelsen forud for start til og med det første 3/4 år af servicegruppernes eksistens.
Evalueringen afrapporteres med denne rapport. Rapportens sigte er at videregive positive og negative erfaringer fra forløbet på RASK i en form, så andre (det være sig ledelse, tillidsrepræsentanter, faglige organisationer eller medarbejdere), der står over for at gennemføre et lignende projekt, kan lære heraf. Som sådan håber vi rapporten kan være et arbejdsredskab for andre som måtte gå i gang med en lignende omstilling og organisationsændring.
Der har været enighed mellem RASK og os om, at rapporten skulle aftegne de reelle vanskeligheder, der altid vil være i sådanne projekter. Projektet skulle følge den proces, som var i gang og løbende give input til det videre arbejde med at justere serviceassistentprojektet. Fokus har i denne proces været de
vanskeligheder, som opstod undervejs. Derved kan projektet umiddelbart kom-me til at se mere negativt ud end virkeligheden er. Det er vores vurdering, at alle inddragede i dette projekt har arbejdet hårdt på at skabe et vellykket projektforløb - ofte på trods af nogle vanskelige forhold. Så det kan ikke un-derstreges nok, at der er tale om en succesfuld proces på en række områder, selv om rapporten sætter fokus på processens vanskelige sider. Det er trods alt kritikken man lærer af - rygklapning giver sjældent fremskridt.
4
omfang været tale om dette. En af grundene hertil kan være, at der i det seneste 1½ år har været stor forståelse for de mange forskellige faktorer, som spiller ind på, hvordan processen udvikler sig.
Der skal derfor lyde stor ros til såvel ledere som medarbejdere for, at de har haft mod til at være så åbne omkring alle forhold i udviklingsforløbet, som tilfældet har været.
Undervejs har vi udarbejdet tre notater om forløbet: "Før det går løs!", "Den første svære tid" og "Godt i gang!", der er afleveret til projektgruppen på RASK.
Konklusioner og anbefalinger, som er fremkommet i disse delrapporter, er blevet brugt af styregruppen, og har dannet baggrund for en lang række aktiviteter til justering af projektet undervejs.
Evalueringen er finansieret af KEU - Det Kommunale Efteruddannelses Udvalg.
Vi vil gerne her bruge lejligheden til at takke alle på RASK for deres velvillige medvirken ved evalueringen.
Hans Hvenegaard Birgit Hjermov December 1995
Indholdsfortegnelse:
Kapitel 1 ... 7
SAMMENFATNING... 7
Målene er delvist nået ... 8
Midlerne var gode nok, men de fik dårlige betingelser... 11
Nogle af forudsætningerne var til stede - andre ikke ... 14
Kapitel 2 ... 25
PROJEKTET OG EVALUERINGENS INTENTIONER ... 25
Om projektet ... 25
Om evalueringen ... 27
Kapitel 3 ... 33
SERVICEASSISTENTPROJEKTETS TILBLIVELSE OG IGANGSÆTNING... 33
Beslutningsproceduren... 33
Forarbejdet ... 35
Igangsætning ... 40
Vurdering af projektplanlægning og -organisering ... 46
Rammer for serviceassistentprojektet ... 47
Vurdering af tilblivelses- og igangsættelsesforløbet... 49
Kapitel 4 ... 53
FORVENTNINGER TIL SERVICEASSISTENTPROJEKTET... 53
Kapitel 5 ... 63
ARBEJDET I SERVICEGRUPPERNE... 63
Indtryk fra et sengeafsnit... 63
Udviklingen af arbejdet i servicegrupperne ... 66
De selvstyrende grupper... 73
Ændrede relationer til samarbejdspartnere... 85
Ændrede relationer til patienterne ... 94
Indtryk af arbejdsmiljøet ... 95
Samlet vurdering af arbejdet i servicegrupperne... 97
Kapitel 6 ...103
UDDANNELSE OG STØTTE ...103
Uddannelse af serviceassistenterne ...103
Planlægning og uddannelse af de to første servicegrupper (U1 og U2) 104 Planlægning og uddannelse af de to næste servicegrupper (U3 og U4) 107 Vurdering af uddannelsen ...114
Støtte til servicegrupperne ...120
Samlet vurdering af uddannelsen og støtten ...124
Kapitel 7 ...131
UDVIKLING AF SERVICEAFDELINGEN ...131
ANVENDT LITTERATUR ...135
Bilag 1 ...137
ANBEFALINGER FRA DE TRE DELNOTATER ...137
Kapitel 1
SAMMENFATNING
I det følgende opridser vi de mest centrale konklusioner af vores evaluering af Serviceas- sistentprojektet på RASK. Konklusionerne dokumenteres og uddybes i de følgende kapitler.
Hvis man som læser vil fastholde overblikket - inden man går i gang med at læ- se hele rapporten - og samtidig få uddybet denne sammenfatnings overvejelser, skal det anbefales at læse de vurderinger og konklusioner, som hvert kapitel afsluttes med.
Roskilde amtsråd besluttede i 1992 at indføre en ny medarbejdergruppe i hopitalsvæsenet:
Serviceassistenter. Fremover skulle rengørings-, portør- og nogle af køkkenfunktionerne udføres af serviceassistenterne. Samtidig skulle serviceassistenterne arbejde i selvstyrende grupper. Endvidere etableredes en helt ny organisationsstruktur på RASK, hvor en ny afdeling så dagens lys: Serviceafdelingen med en Servicechef i spidsen, som var på linie med øvrige afdelingsledelser.
Efter et års planlægnings- og forberedelsesarbejde startede de første grupper på RASK i november 1993.
I denne rapport evaluerer vi forløbet indtil juli 1995. Hovedvægten er lagt på perioden fra september 1994, hvor uddannelsen af serviceassistenterne blev sat i gang. Evalueringen er præget af, at projektet i denne periode er i en indkøringsfase med de særlige problemer dette giver. Denne indkøringsfases problemstillinger bliver endnu mere markante, da der er tale om forandringsaktiviteter, der på en omfattende måde bryder med dybe traditioner i sygehus- væsenet: udfordring af faggrænser, af sygehusets hierarkiske struktur samt af samarbejdsfor- mer i sygehusvæsenet og fagbevægelsen. Dertil kommer den hast, hvormed projektet skulle igangsættes.
På trods af de vanskeligheder, der har været i projektforløbet er det vores vurdering, at serviceassistentprojektet har været en succes:
* En række faggrænser er i opbrud
* Der er færre faggrupper og overenskomster
* Der er blevet en større fleksibilitet
* Den enkelte serviceassistent har opnået en større arbejdstilfredshed
* Nogle af serviceassistenterne har fået et lønløft
* Der er sket et uddannelsesløft for serviceassistenterne.
Dette er et flot resultat efter knap to år i et organisationsændringsprojekt i denne
størrelsesorden, hvor der har været mange interne og eksterne interessenter, og hvor der har skullet banes nye veje. Centrale fagforbund, lokale fagforeninger, Amtsrådet, Amtsråds- foreningen, klubber, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter og berørte enkeltpersoner har skullet tænke nyt og anderledes. Der har da også været stor opmærksomhed og
medieinteresse for projektet - ikke altid til glæde for projektforløbet.
Med en fortsat målrettet indsats overfor projektets svage sider og en tiltagende
erfaringsdannelse og rutine hos serviceassistenterne, plejepersonalet, ledelsen og andre i organisationen, er fundamentet lagt til, at processen kan fortsætte i den ønskede retning.
Indarbejdelse af serviceassistenter på sygehuset er en langvarig proces, som langtfra er afsluttet endnu, selv om de første grupper har fungeret i små 2 år. Der er stadig grupper som ikke er kommet i gang. Forandringer af denne type, som ændrer ved de sociale og
psykologiske sider af arbejdspladsen tager tid - også længere end det har været tænkt i dette projekt.
I evalueringen fokuserer vi på:
* Om målene er nået?
* Om midlerne var de rette?
* Om forudsætningerne var tilfredsstillende?
Målene er delvist nået
Formålet med at indføre serviceassistenter på RASK var at få:
* Færre faggrupper og faggrænser.
* Større fleksibilitet.
* Større arbejdstilfredshed.
* Bedre konkurrenceevne.
Færre faggrupper og faggrænser
Serviceassistentkategorien erstatter husassistenter, rengøringsassistenter og por- tører. Når projektet er gennemført i sin helhed vil det reducere antallet af fag- grupper.
Faggrænserne vil i takt hermed forsvinde mellem disse kategorier, i hvert fald udadtil, men vil muligvis - i en overgangsperiode - i et vist omfang blive opretholdt internt i servicegrupperne.
Overenskomstmæssigt er der tegnet en overenskomst, som dækker hele området som serviceassistenter.
Etableringen af en ny faggruppe indebærer imidlertid andet og mere end blot at sammenlægge nogle arbejdsfunktioner. Serviceassistenterne skal opleve sig som en gruppe med en ny fagidentitet.
Eftersom de fleste serviceassistenter tidligere havde etableret en fagidentitet som enten
rengøringsassistent, portør eller husassistent, indebærer denne proces et skifte fra den tidligere fagidentitet til en ny.
10
Ændringen af faglig identitet er en langvarig proces, som er ved at være fuld- ført i foråret 1995 for de to servicegrupper, der startede i november 1993. I den ene af de to efterfølgende grupper har det været svært at etablere en fælles identitet, bl.a. i kraft af at nogle af
gruppemedlemmerne ikke ønskede skiftet. Processen vanskeliggjordes af at der fortsat på RASK var en portørkultur og et portørfællesskab, hvor den "gamle" identitetsfølelse kunne hente næring.
Større fleksibilitet
Serviceassistenternes primære samarbejdspartnere er plejepersonalet på afde- lingerne.
Generelt opleves serviceassistenter som en stor aflastning i forbin- delse med madservering, mens der ikke er tilfredshed med serviceassistenternes udførelse af løft. Dette har i evalu- eringsperioden ført til, at plejepersonalet selv udfører flere løft end de forventede at skulle, og at de fortsat tilkalder portører. Denne mulighed vil forsvinde, når hele hospitalet er dækket af servicegrupper.
Samtidig er det tydeligt, at det tager tid for servicegrupperne at få et overblik over arbejds- gangene og at tilrettelægge arbejdet mest hensigtsmæssigt. Det er vores vurdering, at servi- cegrupperne er blevet og stadig vil blive mere fleksible i takt med at rutinerne og erfaringerne opsamles i servicegrupperne. Dette forudsætter, at grupperne får mulighed for ind imellem at diskutere arbejdets tilrettelæggelse og får tid til at mødes med plejepersonalet og
centralkøkkenet med henblik på at få en fælles diskussion af relevante spørgsmål.
Større arbejdstilfredshed for den enkelte
For de tidligere rengøringsassistenter og husassistenter har serviceassistentprojektet været et stort fremskridt. Deres arbejde er blevet mere varieret. De har fået større selvtillid og følelse af kompetence. Arbejdsglæden er langt større end før, for de fleste. Der har været enkelte servicegrupper, der i perioder har haft større eller mindre indkøringsvanskeligheder, som har sat arbejdsglæden over styr. Rengørings- og husassistenter har fået et lønløft.
For de fleste tidligere portører ser der derimod ud til at være tale om et tilba- geskridt. De synes de har fået et mindre spændende og mindre frit arbejde og de synes ikke, at dette er kompenseret af andre gevinster som fx selvstyre. De har heller ikke fået højere løn.
Konkurrenceevnen er ikke forbedret endnu
Projektet blev blandt andet til som et alternativ til en udlicitering af rengørings- og køkkenfunktionerne.
Med serviceassistentprojektet blev antallet af ansatte i centralkøkkenet skåret ned med en tredjedel. Reduktionen blev gennemført uden afskedigelser, idet nogle af de ansatte valgte at blive serviceassistenter mens andre valgte fratrædelsesordninger.
Reduktionen indebar, at blandt andet udportionering og opvask fremover skulle udføres af servicegrupperne.
Effektiviteten og konkurrenceevnen er ikke forbedret endnu. I omstillingspro- cessen har der fundet budgetoverskridelser sted. Dette er ikke overraskende. Hvis man sammenligner med andre organisationsændringer af samme omfang, er erfaringen, at der altid i begyndelsen vil være en ekstraudgift. Problemet her er, at der ikke fra starten klart har været taget stilling til dette. Merudgifterne er i de to første år blevet dækket ind gennem tillægsbevillinger.
Indførelsen af serviceassistenter skete også med en forventning om, at den ser- vice pågæl- dende medarbejdergrupper leverede, ville blive forbedret. Imidlertid er det stort set ikke muligt at afgøre om dette er sket, da evalueringen blev startet knap et år efter de første grupper begyndte at fungere. Der er derfor ingen data fra perioden før serviceassistenterne kom til.
Dermed må evalueringen udelukkende basere sig på de involverede parters hu- kommelse.
Det er vanskeligt at huske, hvordan niveauet var inden - de fleste mennesker farver deres erindringer af den nuværende situation, genskriver så at sige historien. Samtidig farves de personlige erindringer og opfattelser af andres opfattelser. Når der derfor er mange, der mener, at rengøringsstandarden er blevet væsentlig ringere, er det vanskeligt at vide om dette er tilfældet - eller om standarden også tidligere var under det ønskede niveau.
Problemerne her er, at der ikke er udarbejdet kvalitetsmål, som der reelt kan sammenlignes med. Det skal ligeledes siges, at rengøringen er kommet til at fungere som en arbejdsmæssig buffer, når der har været travlt på grund af syg- dom, fravær eller vikarer i indkøringsperioden.
Hvordan dette vil være med de færdiguddannede og rutinerede servicegrupper, kan der kun gisnes om.
Midlerne var gode nok, men de fik dårlige betingelser
De midler, der blev taget i anvendelse til at opnå de ønskede mål i serviceassistentprojektet bestod af tre elementer:
* Sammenlægning af tre job til et.
* Etablering af selvstyrende grupper.
* Etablering af en serviceafdeling.
I det følgende ser vi på om disse tre elementer har været relevante midler til at indfri
12 projektets mål.
Sammenlægning af tre job til et
Sammenlægningen af jobbene har umiddelbar effekt i forhold til to af projek- tets formål:
nemlig færre faggrupper & faggrænser og større fleksibilitet. Den enkelte medarbejders arbejdsfelt er udvidet, hvilket medfører mindre sårbarhed ved sygdom og færre barrierer for at udføre arbejdet fleksibelt under hensyn- tagen til en helhedsbetragtning.
Det forudsætter imidlertid, at hver enkelt er i stand til at bestride alle opgaver, hvilket ikke endnu er tilfældet på RASK, hvor det især kniber med løft. Det forudsætter også, at hver enkelt ønsker at udføre alle opgaver - og at der ikke opbygges nye barrierer fx, at nogle opgaver er finere end andre eller at nogle søger at undgå visse typer af opgaver. Her har det til en vis grad knebet med at få alle til at udføre rengøringsfunktioner tilfredsstillende.
Jobudvidelsen indebærer mulighed for større arbejdstilfredshed for den enkelte - afhængigt af om det udvidede arbejde er ønskeligt for den enkelte. Dette har ikke været tilfældet for alle.
Ikke mindst de tidligere portørvikarer har haft vanskeligt ved at se fordelen i at gøre rent og vaske op.
Undervejs har flere såvel fra plejepersonalet som blandt serviceassistenterne stillet spørgs- målstegn ved om portørarbejdet burde være med i jobbeskrivelsen. Nogle fremhævede afdelingsportører som en mulig løsning, andre ønskede portørcentralen bevaret.
Et undervurderet forhold i projektet har været, at der ikke kun er tre jobs, der er blevet til ét, men hele fire. Nemlig arbejdslederjobbet. Dette er der ikke ta- get højde for i normeringerne og kun meget lidt - og indirekte - i uddannelsen.
Etablering af selvstyrende grupper
Der er to elementer i de selvstyrende grupper. For det første skal de varetage traditionelle ledelsesopgaver: planlægge, tilrettelægge, koordinere og kontrollere arbejdets mængde og kvalitet. For det andet skal dette foregå i fællesskab med kollektivt ansvar.
Grupperne har arbejdet ihærdigt på at tage ledelse og ansvar. Nogle personer har selvfølgelig været mere ansvarlige end andre. Men i alle grupperne har der været flere, som har taget auto- ritet og bidraget til en positiv udvikling.
Grupperne har kæmpet hårdt, men i nogle af grupperne har det været svært at finde fælles fodslag. Grupperne har i nogle situationer manglet støtte og opbak- ning. I andre situationer har de været afvisende herfor.
Som projektet er forløbet indtil nu, har det i perioden været vanskeligt for flere af grupperne at tilrettelægge arbejdet hensigtsmæssigt og at løse de konflikter der uundgåeligt opstår. Det er imidlertid vores vurdering, at grupperne kan bringes til at blive den gevinst, de var tænkt som - både for gruppemedlemmerne og for sygehuset. Det kræver, at der hele tiden gives 'kærlig' støtte til flere af servicegrupperne, hvad angår det faglige, gruppedynamikken og sam- spillet med plejen og køkkenet.
Servicegrupperne har valgt en koordinator. Der har været stor uklarhed om denne funktion. I flere af grupperne har koordinatorens opgave primært været at varetage nogle af de skiftende arbejdsopgaver. Derimod er opgaven som gruppens repræsentant udadtil ikke tematiseret.
Nogle grupper har valgt andre personer til at varetage konkrete opgaver af denne karakter. Fx kontakten til plejeafdelingerne. Koordinatorrollen har skiftet engang om ugen, hvilket hæn- ger sammen med at servicegrupperne har skiftende arbejdstider: dag, aften og weekend.
Etablering af serviceafdelingen
Serviceafdelingen blev på papiret etableret pr. 1.4.1993, samtidig med at hele RASK fik en ny organisationsstruktur.
Etableringen af Serviceafdelingen skulle bidrage til at medarbejderne i serviceafdelingen fik en mere markant og synlig placering på RASK.
Samtidig skulle ansættelsen af en servicechef og to stabsmedarbejdere bidrage til at støtte og udvikle serviceenheden og de selvstyrende servicegrupper.
Der var imidlertid store problemer forbundet med etableringen af serviceafdelingen:
* I vigtige faser var der ikke ansat en servicechef.
* Stabsfunktionen har ikke været fuldt bemandet.
* Strukturen i afdelingen synes ikke hensigtsmæssig.
Ledelsen skal være på plads
En af de største hindringer for et vellykket projekt og en smidig proces har været mangel på ledelse i Serviceafdelingen.
Servicechefen blev først ansat et par måneder efter de to første grupper var startet. Han var hverken med til at planlægge og forberede denne start eller til at støtte de to første grupper i den første svære tid.
14
Ydermere sagde servicechefen op efter ½ år på posten og der var efterfølgende en vakance på godt 3 måneder inden en ny servicechef tiltrådte. I denne pe- riode startede de to næste
servicegrupper.
"Nogen skal se det som sin væsentligste opgave at få selvstyret til at fungere"
Den manglende serviceledelse har medført, at grupperne i lange perioder er blevet overladt til sig selv. Forskellige har foretaget redningsaktioner, fx over- sygeplejersker og stabs-
medarbejderen i Serviceafdelingen. Der har manglet en ildsjæl, der troede fuldt og fast på de selvstyrende servicegrupper og som samtidig havde kompetence og en faglig indsigt i, hvorledes grupperne kunne støttes.
Forståelsen for, at ledelse af selvstyrende grupper, er en anden ledelsesopgave end det at lede medarbejdere i et traditionelt hierarki har i perioder været man- gelfuld. Under alle
omstændigheder har de skiftende fungerende, konstituerede og udnævnte chefer haft for- skellig opfattelse af denne opgave, hvilket har væ- ret forvirrende for grupperne.
Stabsfunktionerne skal være ansat og uddannet til opgaven
Heller ikke de to forudsatte stabsfunktioner: Planlægningsmedarbejder og uddannelses- medarbejder, har været til rådighed i perioden.
I juli 1994 blev der ansat en uddannelsesmedarbejder, men ikke en planlægningsmedarbejder da ingen kvalificerede ansøgere havde søgt. Imidlertid fik uddannelsesmedarbejderen 1½ måned efter til opgave at varetage chefrollen i forhold til servicegrupperne. Dermed manglede der igen en person til at koncentrere sig om at designe uddannelse og at støtte grupperne.
Samtidig har han ikke fået uddannelse og støtte selv til at udfylde sine nye funktioner, som det var forudsat i grundlaget for projektet. Dermed hviler udførelsen af opgaverne på tidligere viden og erfaringer og personligt talent.
Strukturen i serviceafdelingen var ikke hensigtsmæssig
Servicegrupperne har direkte reference til servicechefen. Dette har i en vis udstrækning
betydet, at servicechefen har beskæftiget sig meget med detailspørgsmål. Dermed har han ikke tilstrækkelig tid til at udvikle andre dele afdelingen og afdelingens medarbejdere. Når
servicechefen har markeret at han ikke vil belastes med "småting", har servicegrupperne følt sig ladt i stikken, fordi de ikke har andre steder at gå hen med problemerne.
Fra juni 1995 er der indført servicekonsulenter til at varetage den direkte kontakt med
grupperne, så servicechefen kun involveres ved principielle eller særligt vanskelige spørg- smål.
Nogle af forudsætningerne var til stede - andre ikke
For at serviceassistentprojektet kunne få den bedste start, var der i projektets grundlag en række forudsætninger, der skulle være på plads:
* Der skulle rekrutteres serviceassistenter
* De kommende serviceassistenter skulle uddannes.
* Støtte til servicegrupperne og udvikling af en lærende organisation.
* Afdelingskøkkenerne skulle etableres.
* Normeringen skulle fastlægges.
* Der skulle indgås overenskomst om serviceassistenternes løn- og arbejdsforhold.
* Omstillingen skulle planlægges og forberedes.
* Økonomisk skulle omstillingen hvile i sig selv.
Af disse forudsætninger var kun enkelte på plads forud for projektets start.
Rekrutteringen var nemmest til de to første grupper
RASK havde et ønske om, at der i servicegrupperne skulle være en blanding af personer, der tidligere havde arbejdet enten i rengøringen, som portør eller i køkkenet. Herved ville grupperne have faglig ekspertise fra de tre vigtigste opgaveområder.
Serviceassistenterne i de to første grupper kom fra RASK og var rekrutteret ved at de, der havde lyst, meldte sig frivilligt og efterfølgende var til en samtale.
Eftersom der var ansøgere fra alle tre faggrupper, lykkedes det at sammensætte grupperne tværfagligt.
Da de to næste grupper skulle starte, var der ikke et tilstrækkeligt antal ansø- gere, specielt ikke med portørbaggrund. Der blev derfor ansat en del personale, der havde fungeret i vikarstillinger på RASK i ganske få måneder. Derudover ansattes personer uden hospi- talserfaring.
Da normeringen ikke var aftalt, blev rekrutteringen først tilendebragt undervejs i uddan- nelsesforløbet.
Eftersom der har været ansat en del ledige som afløsere for de medarbejdere der har været på uddannelse, og eftersom disse har gennemgået et længerevarende uddannelsesforløb (17
16
uger), har der indtil videre ikke været problemer med at rekruttere nye til de første fire
grupper. Disse ledige har oven i købet den fordel at have arbejdet i flere grupper forud for fast ansættelse, og kan dermed bibringe gruppen viden om hvorledes opgaverne tilrettelægges i andre grupper.
Grupperne er selv involveret i ansættelsesproceduren ved at de får mulighed for at vælge mellem et antal ansøgere.
Uddannelsen var delvist gennemført - men synes for kortvarig
Serviceassistenterne har i løbet af projektperioden fået 4-6 ugers faglig uddannelse og 2-3 ugers generel uddannelse. Hermed er der givet betydelig mere efteruddannelse til den enkelte medarbejder end sædvanligt for denne gruppe - og for hele sygehuset. Serviceassistenterne har fået et løft i deres uddannelsesniveau.
De to første servicegrupper har fået en anden kvalificering end de to næste grupper, hvilket er i pagt med at der i grupperne er markante forskelle i forudsætninger, især i hospitalserfaring.
De to første servicegrupper gennemgik forud for starten et tre ugers forløb med vægt på at kvalificere serviceassistenterne til at fungere i selvstyrende grupper. Den faglige opkvalifi- cering forudsattes i starten gennemført som sidemandsoplæring mens der siden hen skulle gennemføres faglige kurser. Fraværet af de faglige kurser viste sig at være uhensigtsmæssigt.
Derfor besluttedes det, at de to næste grupper skulle være fagligt uddannet forud for start.
Uddannelsen af disse to grupper nedprioriterede imidlertid det at arbejde i selvstyrende grupper, hvilket gav specielt den ene gruppe vanskeligheder. Vægtningen mellem faglig uddannelse og selvstyret ser ikke ud til endnu at have fundet et fornuftigt leje.
Faglig kvalificering til at arbejde som serviceassistent
Ud fra den foreliggende uddannelse er det spørgsmålet om de mange faglige og personlige kvalifikationskrav kan indfries på max. 6 ugers fagmoduler. Det bliver højst tale om, at kursisterne snuser til tingene - ikke at de opnår noget, der minder om rutine.
Det er vores vurdering, at kursisterne følte sig overvældede af informationer og indtryk samt langt fra følte sig i stand til at klare de mange nye opgaver. Især portøropgaverne var de usikre overfor.
Praktik ville have givet mere rutine og større overblik over opgaverne. Det gælder især for de grupper, hvor mange ikke havde megen erfaring fra syge- huset. Praktikken kunne med fordel have foregået i de allerede etablerede servicegrupper.
Kvalificeringen til at arbejde som selvstyrende gruppe var ikke prioriteret højt nok
Det andet væsentlige element i serviceassistentprojektet var de selvstyrende grupper.
Konsekvensen af at vælge en modulopbygget uddannelse for de grupper, der startede i 1994 var, at der ikke var et samlet uddannelsesforløb for den kommende selvstyrende gruppe.
Gruppeprocessen blev derfor først sat i system på to gange en uges basiskursus.
Det ville have været en uvurderlig fordel, hvis den kommende selvstyrende gruppe havde været samlet i hele uddannelsesforløbet. Gruppedannelsen og etableringen af en gruppei- dentitet kunne således påbegyndes med bistand fra lærere, uden et solidt arbejdspres og også være en integreret del af de faglige moduler. Herved kunne serviceassistenterne allerede inden starten i arbejdet have lært hinanden at kende og derved have en større forståelse for
hinandens stærke og svage sider. Gennem uddannelsen kunne der skabes en større ensar- tethed i holdninger til arbejdet og til kvalitetsniveauet, så brugerne også ville opleve en større ensartethed.
Tilsyneladende havde der ikke i uddannelsesforløbet været fokuseret på at give serviceas- sistenterne konkrete kvalifikationer i at lede, fordele og kontrollere eget arbejde. Heller ikke betydningen af at anvende gruppens kommunikationsmidler (opslagstavle, meddelelsesbog, dueslag) blev betonet tilstrækkeligt i uddannelsesforløbet.
Endvidere savnede servicegrupperne redskaber til at give hinanden feedback på kvaliteten af arbejdet.
Serviceassistenterne var selv usikre på, om de kunne finde ud af at arbejde sammen. Nogle forventede problemer, andre gik til det nye med frisk mod.
Det er tydeligt, at vægtningen mellem faglig uddannelse og uddannelse i selvstyre ikke er fundet endnu.
Relationen til samarbejdspartnerne fik for lidt plads
Undervejs i uddannelsen indgik samarbejdspartnerne kun lidt. Serviceassistenterne havde kort mødt enkelte af plejepersonalet i basisugen på RASK, og en enkelt hygiejnesygeplejerske var underviser. Under basisugen på AMU-centret indgik relationen til plejepersonalet, men uden at plejepersonalet selv deltog.
Derved blev uddannelsen ikke anvendt til at etablere en relation mellem ser- viceassistenterne og deres vigtigste samarbejdspartner. Dette kunne være sket gennem praktik, anvendelse af
18
lærere fra plejepersonalet i større omfang, indlagte forventnings-, værdi- og holdnings- dialogmøder i uddannelsesforløbet eller gennem udarbejdelse af arbejdsbeskrivelsen i fællesskab.
Relationen til patienterne var nedtonet
Forholdet mellem serviceassistenter og patienter har ikke haft en markant placering i den uddannelse servicegrupperne har fået. I portørmodulet har patientpsykologi og førstehjælp indgået, ligesom der er blevet talt om patientdiæter o.lign. på køkkenkurset. Dette afspejler projektets betoning af, at serviceassistenternes opgave er at yde service til plejepersonalet - ikke til patienterne. Dette gav en lang række problemer mellem serviceassistenterne og plejepersonalet.
Eftersom serviceassistenterne stort set ikke har været i afdelingen i uddannelsens forløb forblev dette på et abstrakt og teoretisk plan, indtil de skulle starte arbejdet.
Den lærende organisation er kun gennemført i mindre omfang
Til at støtte omstillingsprocessen og en fortsat udvikling ønskedes opbygget en lærende organisation med tre elementer:
- møder i gruppen - supervision - dialogmøder
Disse elementer er kun indført i begrænset omfang.
Grupperne mødes nu regelmæssigt og har her lejlighed til at reflektere over egen praksis, at afstemme gruppens holdninger til arbejdets udførelse, til pa- tienterne og til samarbejds- partnerne. Vi vurderer at disse møder har særdeles stor betydning for gruppernes muligheder for at udføre deres ledelses-, planlægnings- og tilrettelæggelsesopgaver. Møderne er først afholdt systematisk fra foråret 1995.
Møderne er imidlertid ikke tilstrækkelige. Det er betydningsfuldt at gruppen får lejlighed til at træde et skridt til side fra hverdagens bryderier og rutiner og samlet overveje om
arbejdsgange, opgaveudførelse, samarbejdsform, tiltaleformer m.v. bør justeres. Det kan fx ske ved at gruppen tager på et internat ½-1 år efter start og i øvrigt efter behov - fx når en del af gruppen er skiftet ud. En enkelt gruppe har haft en temadag på grund af store
samarbejdsproblemer, mens 2 andre var af sted efter godt 1 år.
Supervision har der kun været i stærkt begrænset omfang. I den første tid i de to første grupper
deltog en ekstern konsulent med henblik på at støtte gruppeprocesserne. Imidlertid blev denne støtte ikke oplevet som relevant af serviceassistenterne. Grupperne var i stedet optagede af at klare de mange nye arbejdsopgaver fagligt forsvarligt. I de to næste grupper har der stort set ingen supervision været. I startfasen blev de støttet af stabsfunktionerne med hensyn til de faglige opgaver og siden hen er arbejdet og samspillet i den ene gruppe blevet fulgt tæt ved at 3 medarbejdere var til stede i en uge. Dette førte yderligere til at gruppen fik tilknyttet en fast støtte i de følgende måneder.
Dialogmøderne havde til hensigt at etablere faste møder mellem servicegruppen og dens nærmeste samarbejdspartnere henholdsvis plejepersonalet og centralkøkkenet. Der har været afholdt få, sporadiske møder med en begrænset succes.
Intentionen om støtte og supervision er generelt ikke blevet rodfæstet i organisationen. Disse udviklingsinstrumenter er blevet taget alt for lempeligt. Det viser sig bl.a. ved, at der ikke er afsat tid til det fra ledelsesside, det har ikke indgået i normeringsovervejelser og har ikke været prioriteret i uddannelsen. Først langt henne i forløbet er nødvendigheden heraf blevet erkendt.
Der har også manglet procesredskaber/-forståelse. Der har ikke været nok forståelse for, at støtten til grupperne skal ske hele tiden og i lang tid samt skal tilpasses gruppernes for- skelligheder og deres forskellige stadier i en gruppeudviklingsproces.
20
Støtte til de nye arbejdsfunktioner har varieret
I de 2 første grupper var der mange tidligere rengøringsassistenter og enkelte fra centralkøk- kenet.
Dermed kunne der ske en sidemandsoplæring i grupperne ved at en erfaren rengørings- assistent vejledte en tidligere husassistent med hensyn til rengøringsarbejdet - og omvendt.
Derimod var det vanskeligere med vejledningen i por- tøropgaver. De tidligere portører holdt forholdsvis hurtigt op.
Det kan derfor ikke undre, at det især er portørkurser serviceassistenterne har savnet.
Ligeledes savnede de to første grupper støttepersoner at trække på, når der opstod tvivl om opgavernes udførelse.
Manglen på faglig støtte ved de første to grupper førte til, at den fungerende overportør fik denne opgave i forbindelse med opstart af de efterfølgende to servicegrupper. Dertil kommer, at centralkøkkenet har udpeget to økonomaassistenter som kontaktpersoner for grupperne på afdelingerne. Overportøren kunne ligeledes trække på rengøringslederen.
Men et er uddannelse, noget andet er at få praktisk fat i arbejdsopgaverne. Den støtte grupperne fik i de første uger efter start oplevede som positiv og værdifuld.
Efter vores vurdering, har servicegruppen ikke kunnet få nogen særlig støtte til at fastlægge kvaliteten af arbejdet.
Støtten til selvstyret var utilstrækkelig
På trods af, at der fra projektets begyndelse blev peget på støtten til gruppers udvikling af selvstyret, blev der ikke gjort noget specielt ud af dette ved op- starten af de to seneste grupper i sengeafsnittene. Dette viste sig at være uheldigt, ikke mindst i lyset af, at uddannelsen ikke havde kvalificeret grupperne tilstrækkeligt hertil.
Når grupperne hverken uddannes tilstrækkeligt eller støttes tilstrækkeligt ved hjælp af
supervision, bliver det endnu vigtigere at gruppen selv får redskaber til at tackle problemerne.
Med redskaber tænker vi på tid og rum til at mødes, redskaber til at kommunikere og informere alle i gruppen og redskaber til at følge op på arbejdet. Disse redskaber er først kommet til sent i forløbet. Grupperne har efter en del indledende vanskeligheder fra foråret 95 aftalt et månedligt møde og har samtidig fået et rum at mødes i.
Vores vurdering af erfaringerne med støtte til grupperne på RASK er, at det er nødvendigt med en støttemulighed for grupperne til de gruppedynamiske forhold. En støtte, som grupperne fra starten er klar over kan fås. Støtten kan ikke alene baseres på, at grupperne
henvender sig, hvis de selv vurderer, at de har brug for det. Der bør holdes kontakt. Denne løbende kontakt bør være en intern konsulent, der har kendskabet til hele sygehuset, således, at denne også har viden og færdigheder indenfor de faglige områder, som serviceassistenterne har brug for. Med andre ord, det bør være den samme konsulent som tager sig af det faglige og det gruppemæssige. En person, som nyder gruppens tillid.
Der kan for den interne konsulent være behov for supervision og støtte udefra. Dette var foreslået i oplægget til projektet, men blev ikke gennemført.
Støtten til samarbejdet med plejepersonalet og centralkøkkenet har været tilfældig
En vigtig del af servicegruppens arbejde foregår i et samarbejde med andre faggrupper. Det gælder ikke mindst plejepersonalet, hvor det samarbejdes om maden, koordinering af arbejdet på stuerne, løft og kørsel af patienter m.m. I forhold til køkkenet sker der et samarbejde omkring indkøb, madbestilling og levering m.v.
I en sådan proces opstår der let konflikter, misforståelser og direkte uenigheder om, hvad der er bedst i bestemte situationer. For alle parter kan dette være en vanskelig proces. Derfor var et element i Den Lærende Organisation at indføre dialogmøder mellem servicegruppen og dens nærmeste samarbejdspartnere.
Dialogmøderne har imidlertid langt fra fungeret. Ud over et kortvarigt forsøg på systematisk bearbejdning og støtte til hinandens udvikling af samarbejdet, er det mere eller mindre tilfældigt, hvordan støtten mellem grupperne og plejepersonalet har været.
Køkkenet har udpeget økonomaassistenter til at være kontaktperson til de forskellige
servicegrupper. Det er ikke vores oplevelse, at servicegrupperne i særlig udstrækning bruger denne mulighed for kontakt og støtte.
Støtten til patientkontakten blev glemt
I projektet er serviceassistenterne blevet tænkt som servicerende pleje- og køk- kenpersonalet.
Kun i mindre omfang er patienterne tænkt ind som dem, der er aftagere af
serviceassistenternes ydelser. Dette har betydet, at patientkontakten er underprioriteret i uddannelsen og at der ikke har været særlig stor opmærksomhed om dette i projektforløbet.
Støtten til de vanskeligheder servicegrupperne havde med patienterne har der- for været sporadisk og er blevet klaret gennem rådspørgen hos plejepersonalet eller portørerne.
Afdelingskøkkenerne var ombygget
22
Ved servicegruppernes start var afdelingskøkkenerne klar. På en enkelt afdeling er det imidlertid spørgsmålet om køkkenerne har den rette dimensionering. Bl.a. synes op-
vaskemaskinen at være underdimensioneret og megen service m.v. står "og flyder" på gangene udenfor køkkenerne.
Normeringen fastsattes for sent
Forud for starten af de to første grupper udførtes en analyse af de kommende arbejdsopgaver og deres tidsforbrug. På baggrund heraf fastlagdes normeringen i de to første grupper. Der blev givet en overnormering i starten til kompensation for den tid, der skulle gå til
sidemandsoplæring.
Imidlertid synes normeringen ikke at tage tilstrækkeligt hensyn til de ledelses-, planlægnings- og tilrettelægningsfunktioner grupperne udfører.
For de to næste grupper blev der ikke foretaget en beregning. I stedet fastlagdes normeringen i den enkelte gruppe inden for den samlede ramme, der var afsat til de 4 servicegrupper.
Normeringen faldt først på plads samtidig med at grupperne var under uddannelse. Det medførte at gruppe 3 og 4 ikke kunne blive fuldtallige under uddannelsen, hvilket gav voldsomme dønninger i den ene gruppe eftersom gruppen troede, at de skulle være flere end den endelige fordeling gav mulighed for.
Overenskomsten indgås mere end 1 år efter de første gruppers start
I den første lange tid kendte serviceassistenterne ikke deres kommende løn- og arbejdsvilkår.
Overenskomsten blev først indgået i januar 95. Samtidig indebar overenskomsten ikke en lønforbedring for alle grupper, hvilket betød forskelle i motivation og indstilling til projektet.
Omstillingen var forberedt - men kom for hurtigt i gang
Omstillingsprocessen indebar en betydelig planlægningsaktivitet forud for start. Der etab- leredes en projektorganisation med styregruppe, projektgruppe og tal- rige arbejdsgrupper.
Endvidere blev der inddraget eksterne konsulenter til at støtte gruppernes arbejde.
De berørte medarbejdere skal inddrages
Medindflydelse øger motivation og forståelse for at indgå i et omstillingsprojekt. I servi- ceassistentprojektet på RASK har der været nedsat en projektgruppe, hvor ingen medar- bejderrepræsentanter deltog til at begynde med. Fra foråret 1994 blev medarbejderne
repræsenteret i projektgruppen - efter de havde protesteret. I arbejdsgrupperne deltog enkelte tillidsrepræsentanter. Endvidere drøftedes projektet i LSU, som holdt møder hver 14. dag.
Selvom serviceassistenternes faglige organisationer har siddet i den centrale amtslige styregruppe og selvom tillidsrepræsentanterne har siddet i arbejdsgrupper, har denne repræ- sentation imidlertid ikke været tilstrækkelig til at give de direkte berørte medarbejdere nok indsigt i projektets intentioner eller indflydelse på projektets udformning. Rummet til dialog har været mangelfuldt.
Plejepersonalets repræsentation har været betydelig undervejs, idet chefsyge- plejersken har været medlem af alle betydende grupper i hele forløbet. Hertil kommer at andre sygeplejersker har deltaget i arbejdsgrupper ligesom projektet er diskuteret i oversygeplejerskerådet.
Heller ikke dette er imidlertid nok til at de sygeplejersker og sygehjælpere, der konkret skal arbejde sammen med serviceassistenterne oplever projektet som deres. For at opnå en sådan opbakning må plejepersonalet sammen med serviceassistenterne være med til i praksis at fastsætte arbejdsfordeling, samarbejdsformer og normer for arbejdets udførelse - med
patientservice som en fælles reference og en fælles opgave. Det bør ske ved servicegruppens start, men fandt ikke sted.
Forventningerne til projektet må afstemmes
Et af de mest slående resultater af evalueringen er, at de involverede parter ikke har samme forventninger til, hvad serviceassistentprojektet skal føre til. Det gælder i de enkelte
servicegrupper, mellem serviceassistenter og deres samarbejdspartnere, og mellem service- grupperne og serviceledelsen.
Internt i grupperne skal der gives tid og rum til afstemning af forventninger til, hvilken service gruppen skal levere, hvorledes gruppen forholder sig internt til hinanden og til hvordan gruppen skal tackle konflikter udadtil. Denne plads har ikke været afsat på RASK.
Normeringsberegningerne har ikke taget højde for dette behov.
I det daglige arbejde konfronteres serviceassistenternes holdninger til arbejdet og konkrete arbejdsudførelse med plejepersonalets holdninger og arbejdsudfø- relse. Dette har affødt adskillige konflikter og mange mindre uoverensstem- melser. Blandt andet fordi tiden til den gensidige udveksling af forventninger til, hvorledes patienterne får den bedst mulige service, ikke har været prioriteret tilstrækkelig højt. Der har været afholdt meget få møder. På enkelte afdelinger har serviceassistenter og plejepersonale drukket morgenkaffe sammen. På et enkelt U er der afviklet en temadag, hvor forventningerne til hinanden var på dagsordenen - men kun plejens forventninger til serviceassistenterne blev drøftet.
Disse rammer har imidlertid ikke været tilstrækkelige til at sikre, at forventningerne blev
24
stemt overens. Derved opstod der misforståelser, murren i kro- gene og direkte uvenskab, hvilket ikke befordrede en god stemning og en god service for patienterne.
Et vigtigt område for fælles forventninger er, hvilken kompetence og hvilke ledelsesopgaver grupperne skal have og hvilken serviceledelsen skal have. På grund af udskiftning på
Servicechefposten og lange perioder uden servicechef har denne proces været særdeles vanskelig. Ved dataindsamlingens afslutning i juni måned synes denne problemstilling stadig under løsning.
Patientservice er en fælles opgave for plejepersonale og serviceassistenter
Fra starten var plejepersonalet - og ikke patienterne - blevet opfattet som ser- viceassisten- ternes brugere. Dermed er projektet gået glip af en vigtig mulighed for at vurdere, hvorledes plejepersonalets og serviceassistenternes arbejde kunne tilrettelægges, så patienterne fik den bedst mulige service. Det vil sige at se patientservice som en fælles opgave og et fælles ansvar.
Samtidig har dette udgangspunkt medført en skævhed i relationen mellem ple- jepersonale og serviceassistenter: plejepersonalet kan og skal stille krav til serviceassistenterne mens
serviceassistenterne ikke har samme mulighed for assistance. Det betyder en forventning fra plejepersonalets side om at serviceassistenterne skal stå til rådighed og indordne sig. Ligesom plejepersonalet ikke har forventninger til, at de kan lære noget af serviceassistenterne.
Disse skævheder i projektet har givet anledning til mange ærgrelser, konflikter og mis- forståelser.
Omstillingen kan ikke hvile økonomisk i sig selv fra begyndelsen
Det har bredt på sygehuset været en kilde til undren, at der ikke i budgettet på RASK er taget hensyn til at de kommende serviceassistenter skulle uddannes og at der - i hvert fald i en overgangsfase - ville være behov for ekstra midler til at støtte udviklingsprojektet. De midler, som er tilført via projektpenge og ekstrabevillinger har for den store kreds på sygehuset været usynlige i og med at det ikke har indgået i budgetterne. Det har givet usikkerhed om
disponeringen og det har ikke været muligt at foretage en planlægning af fx uddannelse m.v.
Samarbejdsudvalget og tillidsrepræsentanterne har således ikke haft mulighed for at indgå i diskussioner omkring dette.
"En forandring så omfattende som revolutionen i Rusland", som en interviewperson udtrykte det, kan naturligvis ikke ske uden, at det i første omgang koster ekstra økonomiske midler. En investering i udvikling af sygehusets sociale og organisatoriske side kræver investeringsplaner og afskrivningsovervejelser på samme måde som med anskaffelse af teknologi, bygninger
m.v.
Denne type overvejelser har ikke udmøntet sig i et tilstrækkeligt budget for projektet. I den politisk styrede offentlige sektor er dette langt fra et særsyn. Der savnes generelt en forståelse for at forandringsprocesser koster ressourcer i implementeringsfasen og at implementeringen tager tid.
Samlet set har de vigtigste problemer været:
- at ledelsen og stabsmedarbejderne ikke var på plads og ikke blev uddannet til at støtte selvstyrende grupper
- at projektet skulle iværksættes med en meget kort tidsfrist
- at der ikke var budgetlagt med tilstrækkelig økonomi til at iværksætte ekstraordinære foranstaltninger i en indkøringsfase
- at støtten til servicegruppen ikke har været tilstrækkelig, idet forståelsen af betydningen heraf har været mangelfuld.
26
Kapitel 2
PROJEKTET OG EVALUERINGENS INTENTIONER
Om projektet
Med baggrund i de senere års udvikling i den offentlige sektor med omstilling og
modernisering stiller borgere/politikere/brugere krav om højere kvalitet, større smidighed og øget ressourcebevidsthed. Med dette som udgangspunkt kan intentionerne med
serviceassistentprojektet skitseres.
Formålet
Formålet med serviceassistentprojektet blev formuleret til at skulle indfri følgende:
* Færre faggrupper og faggrænser
* Større fleksibilitet
* Større arbejdstilfredsstillelse for den enkelte
* Bedre konkurrenceevne.
Ud over at opfylde ovenstående formulerede formål, blev serviceassistentprojektet for nogles vedkommende også set som et aktivt forsøg på at modvirke en øget privatisering på
sygehusområdet. Ikke mindst de faglige organisationers aktive medvirken i projektet er udtryk for dette.
Visionen
Visionen med serviceassistenterne var at tilgodese følgende værdier:
* at være et fleksibelt og levende menneske ud fra en basistryghed om eget værd
* at vide sig set og værdsat på grund af den måde man klarer sit daglige arbejde på
* at arbejdet i en afgrænset enhed som giver kollegial, tværfaglig kontakt og sammenhæng med sygehusets kernemission
* at opleve sig som en del af en helhed
* at arbejde i et team, hvor den enkeltes særlige egenskaber har mulighed for at blive anvendt og udviklet
* at udvikle den enkeltes kvalifikationer i forhold til det fremtidige arbejdsmarked.
Midlerne
De midler serviceassistentprojektet skulle tage i anvendelse til at nå målet og opfylde visionen var følgende:
* Sammenlægning af tre jobs til et. Portør-, rengørings- og husassistentarbejdet skulle sammenlægges i én arbejdsfunktion.
* Ledelse og styring af arbejdet skulle ændres - der skulle skabes en anden
arbejdsorganisering. Med baggrund i decentraliseringstanken og bevægelsen væk fra regelstyring til mål og rammestyring skulle de nye serviceassistenter arbejde i selvstyrende grupper.
* Etablering af en serviceafdeling. Rengøring, portør, køkken og teknikken skulle samles i en afdeling med en overordnet chef for alle områderne.
Forudsætningerne
For at en sådan omstilling kunne finde sted, blev der arbejdet med en række forudsætninger, som skulle være tilstede for at iværksætte projektet.
* Opbygning af decentrale køkkener i sengeafdelingerne. Dette blev iværksat og afsluttet inden projektets start.
* Fastsættelse af normeringerne i de nye selvstyrende grupper. Dette blev ligeledes afgjort inden igangsættelse. Der blev for de første pilot-selvstyrende grupper regnet med en ekstra normering i en indkørselsperiode.
* Indgåelse af overenskomst som dækker serviceassistenterne. Denne blev indgået 11.
januar 1995 mellem Amtsrådsforeningen, FOA og KAD med tilbagevirkende kraft til 1. april 1994.
* Uddannelse af de kommende serviceassistenter. Denne blev delvist iværksat inden igangsættelsen.
28
* Støtte og hjælp til ændringsprocessen. Dels i form af konsulentstøtte til
projektgruppen i forarbejdet og dels som støtte til de selvstyrende grupper efter start.
* Økonomi. Der blev ikke afsat en særlig økonomisk ramme. Projektet blev finansieret gennem tillægsbevillinger og projektpenge fra RAR.
Om evalueringen Evalueringens formål
Evalueringens formål er følgende:
"Formålet med evalueringen vil være at undersøge projektets effekt i forhold til serviceassistenterne og servicearbejdet, og at levere et grundlag for videreudvikling af uddannelse og organisation”.
Evalueringen rummer tre hovedelementer:
1. Evaluering af den formaliserede uddannelse.
2. Evaluering af Den Lærende Organisation
3. Evaluering af samspillet mellem den formaliserede uddannelse og Den Lærende Organisation.
Den Lærende Organisation i projektbeskrivelsen for serviceassistentprojektet er beskrevet ved tre elementer:
Selvevaluering. Herved peges på individuel og kollektiv refleksion af praksis.
Dialogmøder. Møder mellem servicegruppen og plejepersonalet med sigte på kvalitetsudvikling, gensidig forståelse og gode samarbejdsrelationer.
Supervision. Dette er tænkt som konsulentstøtte til udvikling af servicegruppernes selvstyre og samarbejde.
Evalueringsdesignet
Evalueringen har være tilrettelagt sådan, at der er sket en løbende tilbagemelding til
projektgruppen på RASK. Evalueringen har sigtet på at kunne bidrage til en hensigtsmæssig implementeringsproces. Projektet har derfor primært været en procesevaluering, hvor vi har evalueret projektet med ca. 3 mdr. mellemrum. For hver besøgsrunde har vi udarbejdet en delrapport til projektgruppen - i alt tre stykker (a, b, c). I hver delrapport udarbejdede vi en række anbefalinger. Disse er gengivet i bilag 1.
Hermed har de enkelte rapporter kunnet tjene som støtte for projektgruppen på RASK til justering af projektforløbet. Evalueringen blev igangsat efter at de første to
pilotservicegrupper havde fungeret i ca. 3/4 år, og inden de næste to grupper blev sat i gang.
Evalueringen har primært koncentreret sig om de to sidste grupper.
Ved at følge projektet over et tidsrum af ca. 3/4 år har det været muligt over tid at følge grupperne og projektets udvikling, fra før grupperne kom i gang, gennem de første svære tider, til godt ind i en etableringsfase. De to første pilotgrupper har givet mulighed for at se, hvorledes gruppeforløbet har udviklet sig gennem et 1½-årigt forløb. Alt i alt giver dette mulighed for at se projektet i et tids- og procesperspektiv.
Evalueringen bygger primært på interviews med serviceassistenter, samarbejdspartnere, ledelse, undervisere m.fl. Der har også været foretaget enkelte observationer, og noget skriftligt materiale er anvendt.
Evalueringens forståelsesramme
En række elementer og deres samspil har indgået i det evalueringsunivers, vi har undersøgt:
1) Serviceassistentgruppen
* Forløbet op til gruppernes etablering.
* Hvilke arbejdsopgaver har de haft, hvordan udføres de og til hvilken kvalitet. Herunder arbejdsmiljøet.
* De uddannelsesmæssige forudsætninger for at udføre arbejdet og for at kunne fungere som selvstyrende gruppe.
* Sammenhængen mellem uddannelse og arbejdsopgaver.
* Hvordan har den interne gruppeproces været. Gruppeudviklingen, samarbejdet, konflikter, mødeaktivitet m.v.
* Samspillet med patienterne.
* Samspillet med samarbejdsparterne, ikke mindst plejen og køkkenet.
* Samspillet med ledelsen.
* Samspillet med de andre servicegrupper.
30
* Omfanget af, indholdet i og samspillet omkring supervision/støtte til grupperne.
* Koordinatorens opgaver og funktion.
2) Samarbejdsparterne: Plejen, køkkenet, m.fl.
* Forløbet op til gruppernes start, herunder forventninger til serviceassi- stenterne og projektet samt egen rolle heri.
* Samspillet med serviceassistenterne, både i det daglige arbejde og på formelle/uformelle møder.
* Oplevelsen og vurderingen af serviceassistentarbejdet m.m.
3) Patienterne
* Patienterne er ikke blevet interviewet.
* Samspillet med patienterne vurderes ud fra serviceassistenternes, plejepersonalets, andre samarbejdspartneres og ledelsens oplevelser og vurderinger.
4) Ledelsen
* Med ledelse menes her den overordnede sygehusledelse, ledelsen af serviceafdelingen og deres samspil.
* Ledelsens opgaver og rolle i forløbet op til gruppernes start.
* Samspillet med servicegrupperne under forløbet.
5) Uddannelsesstederne
* Planlægningen af uddannelserne.
* Uddannelsernes gennemførelse.
* Samspillet med RASK.
* Vurdering af uddannelsesforløbet.
6) Supervision
* Dens forløb og indhold.
7) Projektorganiseringen
* Projektets tilblivelseshistorie i Amtet, i styregruppen og på RASK.
I nedenstående figur skitseres de mange evalueringselementers samspil og indbyrdes
relationer. Det spændende i en forløbsevaluering er, at det ikke blot bliver et statisk billede af disse samspil og relationer, men en dynamisk proces, hvor oplevelser, vurderinger, relationer m.v. hele tiden ændrer sig. Det er vores håb, at denne rapport i stor udstrækning også gengiver de udviklingsdynamikker, som har præget serviceassistentprojektet.
32 Fig. 1:
Evalueringens univers med udgangspunkt i serviceassistentgruppen. De optrukne pile angiver et samspil mellem grupper eller personer. De stiplede pile angiver berøringsflader i arbejdets udførelse.
TR/SR
Koordinator SERVICE-
ASSISTENTGRUPPE Sammenspil i
gruppen
RASK
Syge- husle- delse
Supervision Serviceafdeling
Ledelse AMT:
Sygehusforvaltning
Central styregruppe
Følgegruppe Arbejdsgrupper
Samarbejds- partnere:
- plejen - køkken - andre Andre
service- grupper
Uddannelse
Arbejdets udførelse
Patienter
De fysiske rammer
RASK er et gammelt hospital i nye bygninger. Tidligere lå hospitalet centralt i Køge, men flyttede i 1989 til nye bygninger tæt ved Ølby station i et nyt kvarter.
RASK er bygget på et meget stort frit areal med relativ ung beplantning.
Hospitalet er bygget i røde mursten med store vinduesarealer.
Hospitalet består af en hovedbygning på 2 etager og et par mindre bygninger (centralkøkken, tekniske enhed og kapel) som ligger ved en stor parkerings- plads bag hovedbygningen.
Hovedbygningen er bygget om en akse, hvor der til den ene side er 2 U-formede tilbygninger. Her ligger sengeafdelingerne. På den anden side af aksen ligger behandlingsafsnittene og administrationen. Aksen markeres af en lang gang.
Hovedindgangen er midtfor i hovedbygningen. Når man træder ind, har man butik og cafe på højre hånd, mens der er en lille reception til venstre, hvor venlige damer viser vej.
Der er 280 sengepladser på RASK, ca. 1200 medarbejdere, heraf ca. 115 servi- ceassistenter.
Hvad er et U?
Sengeafdelingerne på RASK hører fysisk til i to tilbygninger, hvis grundplan ligner et U. En servicegruppe betjener ét U. På et U er der imidlertid 2 eller 3 plejeafdelinger med hver sin afdelingsledelse. Det betyder altså, at hver servicegruppe skal betjene flere afdelinger med forskellig ledelse.
Hver afdeling har et konferencerum, et kontor, et vagtværelse, opholdsrum for patienterne og sengestuer. Til hver stue hører et toilet og et badeværelse.
Derudover er der nogle depoter og skyllerum. Fælles for afdelingerne er køkke- net, som ligger midt i U'et.
I rapporten har vi nummeret grupperne efter deres starttidspunkt og benævner dem fx U1, som altså er den servicegruppe, der startede først.
34
Kapitel 3
SERVICEASSISTENTPROJEKTETS
1TILBLIVELSE OG IGANGSÆTNING
I dette kapitel vil vi gennemgå en række områder, som har med beslutning, forberedelse og inddragelse af medarbejdere at gøre.
Kapitlet er disponeret ud fra følgende:
* Beslutningsproceduren
* Forarbejdet til projektet, såvel i Roskilde Amt som på RASK
* Igangsætning af projektet, herunder information, rekruttering og planlægning/organisering
* Rammer for serviceassistentprojektet
* Vores vurdering af tilblivelses- og igangsætningsforløbet
Beslutningsproceduren
Roskilde amtsråd besluttede den 11.8.92, at der skulle etableres en serviceafdeling på Roskilde Amts Sygehus (RAS) og Roskilde Amts Sygehus i Køge (RASK).
Serviceafdelingerne består af en teknisk enhed, en køkkenenhed og en serviceenhed, der dækker depot, rengøring, transport og husassistentfunktionen i afdelingskøkkener.
Med baggrund i denne beslutning blev der etableret en følgegruppe bestående af
forvaltningschefen, sygehuscheferne fra RAS og RASK, amtslige fagforeningsrepræsentanter fra DKA (FOA), HAF (FOA), KAD, Metal og Økonomaforeningen samt en ekstern
konsulent.
I forlængelse heraf blev der nedsat to arbejdsgrupper:
1) Kostforplejningssystemet på RASK, der skulle komme med forslag til omorganisering og effektivisering af køkkenområdet på RASK. (I kommissoriet var en af rammerne for arbejdet væsentlig i forhold til servicemedarbejderprojektet: "I arbejdsdelingen mellem centralkøkkenet og afdelingskøkkenerne skal det tilstræbes, at så mange opgaver som muligt lægges ud til afdelingskøkkenerne.") Gruppen udarbejdede i foråret 1993 rapporten
"Forslag til kostforplejning på Roskilde Amts Sygehus Køge".
1I vinteren 94/95 blev det vedtaget, at betegnelsen skulle være serviceassistent og ikke servicemedarbejder. I det følgende anvendes betegnelsen serviceassistent
2) Servicemedarbejderprojektet, der skulle arbejde med udvikling af en uddannelses- og jobprofil for serviceassistenterne samt forslag til et pilotprojekt på RASK som grundlag for en permanent ordning.
Sidstnævnte arbejdsgruppe blev nedsat i oktober 1992 og bestod af repræsentanter fra ledelse og medarbejdere på RAS og RASK. Gruppen havde tilknyttet en ekstern konsulent.
Gruppens kommissorium var:
"Med udgangspunkt i serviceenheden skal arbejdsgruppen drøfte behov og muligheder for uddannelse til servicemedarbejdere på basis af en beskrivelse af kvalifikationer
sammenholdt med jobprofil/jobprofiler.
Arbejdsgruppen skal på den baggrund fremsætte et konkret forslag med henblik på at starte et pilotprojekt som grundlag for en permanent ordning"
Og som tillægskommissorium:
"I forbindelse med projekt serviceafdeling/servicemedarbejder skal arbejdsgruppen fremkomme med forslag til hvilke opgaver, der mest rationelt kan varetages i
afdelingskøkkenet i pilotprojektet vedrørende en serviceenhed på et "U" (Et "U" er et bygningsmæssigt afgrænset område af sygehuset bestående af to eller flere afdelinger).
Det forudsættes, at det er servicemedarbejdere, der betjener afdelingskøkkenet."
Arbejdsgruppen udarbejder i april 1993 rapporten "Servicemedarbejderfigur i Roskilde Amts Sygehusvæsen" (kaldet "Den blå rapport"). Heri skitseres den nye serviceenhed, hvori
serviceassistenterne skal arbejde.
Ligeledes i april 1993 udarbejder Følgegruppen en indstilling til Amtsrådet "Den fremtidige organisering af serviceområdet på RASK" (kaldet "Den hvide rapport"), hvor strukturen for serviceafdelingen klarlægges.
Med baggrund i de udarbejdede rapporter vedtog Amtsrådet den 6. juni 1993 at iværksætte gennemførelsen af serviceassistentprojektet på RASK. Igangsætning skulle finde sted i oktober samme år, så det siddende Amtsråd kunne afslutte opgaven inden udløbet af valgperioden. I indstillingen peges der på:
* at starte med etablering af servicegrupper i 2 U'er på RASK
* at der sker en forudgående oplæring/uddannelse af servicemedarbejderne
* at servicechefen ansættes senest i forbindelse med start af omlægningerne.
Af indstillingen til Amtsrådet fremgik det ligeledes, at der skulle ske en række omnormeringer på RASK. I Centralkøkkenet skulle der ske en reduktion af 17 stillinger som følge af
udlægningen af en række funktioner til afdelingskøkkenerne, som hører under serviceenhedens område. I køkkenet blev der indgået en tryghedsaftale med aftrædelsesordninger.
Senere blev der peget på en frigørelse af plejetimer svarende til ca. 13 stillinger i alle sengeafsnittene. Store dele af plejen oplevede derfor serviceassistentprojektet, som et nedskæringsprojekt for deres område. Dette bevirkede en række aktiviteter på plejeområdet.
På et stormøde tilkendegav ledelsen, at der ingen reduktioner skulle være, da plejeområdet i forvejen var trængt.
Forarbejdet
De forskellige nedsatte styre-, følge- og arbejdsgrupper barslede med en række rapporter, notater m.v. Disse danner grundlaget for det senere forandringsarbejde, som fandt sted på RASK. Nedenfor skal vi gennemgå nogle af de overvejelser, som er blevet gjort og brugt i serviceassistentprojektet.
Ny struktur på RASK
Organisationsstrukturen på hele RASK blev ændret i april 1993. Der blev etableret en sygehusledelse bestående af sygehuschefen, chefsygeplejersken og cheflægen. Den nyoprettede serviceafdeling indgår på linie med de 8 kliniske afdelinger.
Afdelingslederne mødes mindst en gang pr. måned i Afdelingslederrådet. Parallelt hermed eksisterer Overlægerådet og Oversygeplejeskerådet.
Figur 2: Organisationsplan for hele RASK.
Anæstesi Afd.led.
Radiolog.
Afd.led.
Medicinsk Afd.led.
Reuma.
Afd.led.
Ort.kir.
Afd.led.
Klin.kem.
Afd.led.
Kirurgisk Afd.led.
Service afdeling Klin.fys.
Afd.led.
Sygehus- ledelsen
Admini- stration
Serviceafdelingen
Ideen med etableringen af serviceafdelingen var ifølge den hvide rapport "at opbygge en organisation og en medarbejderstab, der også magter ansvaret for helheden og bryder radikalt med følgende 'skrækbillede': Større ressourceforbrug, ufleksible arbejdsgange, utilfredse eller ligegyldige medarbejdere - og patienterne mærker det med det samme."
Serviceafdelingen har 3 enheder:
* Teknisk enhed
* Centralkøkkenet
* Serviceenheden, der omfatter rengøring, transport, husassistentfunktion i afdelingskøkkenerne, depot, linnedservice m.m.
Figur 3: Serviceafdelingen på RASK
Afdelingen ledes af en servicechef. Den tekniske enhed og centralkøkkenet har en daglig leder. Serviceenheden ledes af servicechefen og organiseres som selvstyrende grupper, hvorfor de selvstyrende grupper har direkte reference til servicechefen.
Servicechefen bistås af en stab, som oprindelig var tænkt besat med 2 personer: En
personale/uddannelsesmedarbejder og en planlægnings/kvalitetsmedarbejder. Samtidig med oprettelsen at disse to stillinger, skulle stillingerne som leder af portørcentralen og
rengøringsafdelingen nedlægges.
Centralkøkkenet
Centralkøkkenet er en selvstændig enhed i Serviceafdelingen under ledelse af Økonomaen. I de lange perioder, hvor Serviceafdelingen ikke havde en Servicechef kørte Centralkøkkenet
Servicechef
Køkkenenhed
Teknisk enhed Serviceenhed
Stab
Gr Gr Gr
38
meget selvstændigt, idet den konstituerede chef udelukkende varetog ledelsen af serviceen- heden.
I køkkenet er der foruden økonoma, ansat økonomaassistenter, køkkenassistenter og husas- sistenter.
Centralkøkkenet er placeret i en separat bygning adskilt fra RASK. Det er sjældent, at andre personalegrupper kommer forbi i køkkenet.
Der har været en relativ stor udskiftning af personale i centralkøkkenet de senere år.
Serviceenheden
Ifølge Den blå rapport var et vigtigt element i oprettelsen af serviceenheden at synliggøre serviceydelserne for såvel brugere som patienter.
Arbejdsopgaverne i serviceenheden består primært af et mix af de tidligere transport(portør)-, rengørings- og husassistent(køkken)funktioner.
Transportarbejdet er for en stor dels vedkommende arbejdsopgaver på tværs af afdelingerne, men også internt i afdelingerne. Hvorimod rengøring og køkkenarbejdet foregår i
afdelingerne.
Arbejdet organiseres i selvstyrende grupper, der er karakteriseret ved, at et antal medarbejdere snævert samarbejder om såvel ledelse som udførelse af arbejdsopgaverne, "og under
forudsætning af, at gruppen kan præstere den ønskede indsats, regulerer den selv sine interne forhold."
I Den blå rapport gives de selvstyrende grupper yderligere følgende karakteristik:
* gruppen er som helhed ansvarlig for at opnå et nærmere angivet arbejdsresultat - driftsaftalen - under overholdelse af de for serviceafdelingen gældende retningslinier
* gruppen afgør selv, hvorledes enkeltopgaver skal udføres
* gruppen fastlægger selv den interne arbejdsdeling (herunder også de opgaver, der traditionelt udføres af arbejdslederen, fx. planlægning og kontrol)
* gruppen disponerer selv arbejdstidens anvendelse (pauser, arbejde, osv.)
* gruppen afgør selv, om den kan påtage sig tillægsaktiviteter
* gruppemedlemmerne har samme status og afgør selv, hvem der skal påtage sig de forskellige funktioner (fx. koordinatorrollen)
Pilotprojekt på RASK
Efter Amtsrådets beslutning blev der etableret en projektorganisation, med forvaltningschefen som projektansvarlig og med den gamle følgegruppe i amtet som følgegruppe.
På RASK etableredes en projektgruppe med den konstituerede sygehuschef som formand, en række mellemledere, en repræsentant fra sygehusforvaltningen samt en ekstern konsulent.
Ingen medarbejdere var repræsenteret. Der etableredes en lokal-SU i den nye serviceenhed, og dette blev løbende orienteret om forløbet.
Under projektgruppen blev der etableret nogle arbejdsgrupper, som skulle foretage de nødvendige praktiske forberedelser af projektet:
* Uddannelsesgruppen
* Ombygningsgruppen
* Implementeringsgruppen
* Rammegruppen
Rammegruppen stod for en stor del af det udførende arbejde i denne periode. Gruppen var sammensat af overportøren, en rengøringsleder, en oversygeplejerske, TR'er for portørerne, rengøring og køkkenet samt en ekstern konsulent. De opgaver, gruppen skulle udføre, var:
* Arbejdsbeskrivelse for den selvstyrende gruppe
* Ansvar og kompetence i forhold til:
- den selvstyrende gruppe - koordinator
- den enkelte medarbejder
* Koordination med kliniske afdelinger og resten af serviceafdelingen
* Tjenestetidsplan
Gruppen udarbejdede en række materialer på de nævnte områder, som dannede grundlag for pilotforsøget og for dele af uddannelsen.
Parallelt med arbejdet i arbejdsgrupperne og på baggrund af arbejdet i ombygningsgruppen blev der foretaget de nødvendige ombygninger af afdelingskøkkenerne.
På dette tidspunkt i projektforløbet var chefsygeplejersken blevet konstitueret sygehuschef,
