Fundamentalanalyse & værdian- sættelse af Pandora A/S

(1)

08-05-2018

Fundamentalanalyse & værdian- sættelse af Pandora A/S

Afsluttende projekt – HD 2. del – Regnskab og Økonomistyring

Oliver Julian Ingemann Svane Oldenborg (olan15ae) Studienummer: 100071

Kim Jensen (kije15ad) Studienummer: 99938

Vejleder: Claus Engberg ce.acc@cbs.dk

Anslag = 131.321

Sidetal ekskl. forside, Indholdsfortegnelse, litteraturliste og

(2)

Indholdsfortegnelse

1. INDLEDNING ... 3

1.1. PROBLEMFORMULERING ... 4

1.2. UNDERSPØRGSMÅL ... 4

1.3. AFGRÆNSNING ... 4

1.4. MODEL -OG METODEVALG ... 6

1.4.1. MODEL- OG METODEVALG – ”VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE”... 6

1.4.2. MODEL- OG METODEVALG – ”STRATEGISK ANALYSE” ... 7

1.4.2.1. EKSTERN ANALYSE SAMT KONKURRENCEEFFEKTIVITET ... 7

1.4.2.2. GENNEMGANG AF PRODUKTPORTEFØLJE SAMT DISSES LIVSCYKLUS ... 7

1.4.2.3. VALG AF STRATEGIER ... 8

1.4.2.4. SWOT-ANALYSE ... 8

1.4.3. MODEL- OG METODEVALG – ”REGNSKABSANALYSE” ... 8

1.4.3.1. VURDERING AF REGNSKABSMATERIALE ... 8

1.4.3.2. RENTABILITET- OG VÆKSTANALYSE ... 8

1.4.4 MODEL- OG METODEVALG – ”BUDGETTERING” ... 9

1.4.5 MODEL- OG METODEVALG – ”VÆRDIANSÆTTELSE” ... 9

2. VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE ... 10

2.1. PANDORA’S HISTORIE ... 10

2.2. FORRETNINGSMODEL ... 11

2.3. EJERSTRUKTUR ... 13

3. STRATEGISK ANALYSE ... 15

3.1. OMVERDENSANALYSE VED PESTEL-MODELLEN ... 15

3.2. DELKONKLUSION VED PESTEL ... 21

3.3. BRANCHEANALYSE VED PORTERS FIVE FORCES ... 23

3.4. DELKONKLUSION VED PORTERS FIVE FORCES ... 31

3.5. BOSTON-MODELLEN MED HERTIL HØRENDE PLC-KURVE ... 32

3.6. DELKONKLUSION VED BOSTEN-MODELLEN OG PLC-KURVEN ... 36

3.7. VALG AF STRATEGIER GEMMEM PORTERS GENERISKE STRATEGIER OG ANSOFF’S VÆKSTMATRICE ... 37

3.8. DELKONKLUSION VED VALG AF STRATEGIER ... 40

3.9. DELKONKLUSION VED SWOT-ANALYSE ... 41

4. REGNSKABSANALYSE ... 43

4.1. VURDERING AF ANVENDT REGNSKABSPRAKSIS ... 43

4.1.2. REFORMULERINGER TIL ANALYSEFORMÅL ... 43

4.1.2.1. RESULTATOPGØRELSEN ... 44

4.1.2.2. AF- OG NEDSKRIVNINGER ... 44

4.1.2.3. BALANCE... 45

4.2. RENTABILITETS- OG VÆKSTANALYSE ... 46

4.2.1. OMSÆTNINGSANALYSE ... 51

4.3. DELKONKLUSION PÅ REGNSKABSANALYSE ... 54

(3)

5. BUDGETTERING ... 55

5.1. OMSÆTNING ... 57

5.2. DELKONKLUSION PÅ BUDGETTERING ... 59

6. KAPITALOMKOSTNINGER ... 60

6.1. KAPITALSTRUKTUR BEREGNING ... 61

6.2. AKTIONÆRERNES AFKASTKRAV BEREGNING ... 61

6.2.1. RISIKOFRIE RENTE & MARKEDSRISIKOPRÆMIE ... 62

6.2.2. BETA ... 64

6.3. WACC ... 65

7. VÆRDIANSÆTTELSE ... 66

7.1. VÆRDIANSÆTTELSE GENNEM DCF-MODEL ... 67

7.2. VÆRDIANSÆTTELSE GENNEM MULTIPELANALYSE ... 69

7.3. DELKONKLUSION - SAMMENHOLDELSE AF RESULTATERNE FRA DCF-MODEL & MULTIPELANALYSE ... 71

8. FØLSOMHEDSANALYSE ... 72

9. HOVEDKONKLUSION ... 73

10. LITTERATURLISTE ... 75

11. BILAG ... 78

BILAG 1 – ”OFFICIEL KONCERNRESULTATOPGØRELSE OG BALANCE”... 78

BILAG 2 – ”REFORMULERET RESULTATOPGØRELSE OG BALANCE” ... 81

BILAG 3 – ”BUDGETTERING” ... 84

BILAG 4 – ”DCF-MODEL” ... 87

BILAG 5 – ”MULTIPEL-ANALYSE” ... 88

(4)

1. INDLEDNING

PANDORA er en dansk smykkevirksomhed, hvis formål er at designe, fremstille og markedsføre håndforarbejdende og moderne smykker af høj kvalitet til tilgængelige priser. PANDORA blev stiftet tilbage i 1982, og har hovedkontor i København. På verdensplan beskæftiger PANDORA 27.350 medarbejdere, hvoraf ca. halvdelen af disse arbejder i Thailand, hvor smykkerne fremstilles¹.

PANDORA er en særpræget virksomhed, da det på få år lykkedes virksomheden at gå fra at være en lille lokal dansk smykkevirksomhed, til at blive verdens førende internationale smykkevirksomhed med salg i mere end 100 lande.

PANDORA er også historien om en virksomhed, som igennem mange år har oplevet markante stigninger i vækst, men som indimellem får stor negativ omtale i medierne, grundet store udsving i aktiekurserne, og til tider manglende tillid til ledelsens strategier. PANDORA blev børsnoteret tilbage i oktober 2010, og aktien blev i første omgang udbudt til kurs 210. Da det danske aktiemarked lukkede på børsnoteringsdagen, var aktien allerede steget med 25%, og lå til kurs 263, hvilket betød at virksomheden var 33,7 milliarder værd på dette tidspunkt². Aktien oplevede dog sit hidtidige største lavpunkt, da den trods den gode start, og efterfølgende store stigninger i aktiekursen, ramte kurs 35 tilbage i oktober 2011, blot et år efter børsnoteringen. Herefter fulgte nogle succesrige år, og i maj 2016 krydsede aktien kurs 1000. Siden da har en lang række udsving i aktiekursen resulteret i, at aktiekursen i december 2018 røg under 300 for første gang i 5 år³.

Trods disse udsving formår PANDORA stadig at levere stabile resultater, hvilket også kan ses på deres regnskabstal⁴. På baggrund af regnskabstallene for 2014-2018 kan det eksempelvis udledes, at PANDORA har haft en vækst i omsætningen på +50%, mens der også har været positive resultater

1 Information om Pandora. Om Pandora. Fundet [04/30/2019]. På https://dk.pandora.net/da/om-pandora/.

2 Ritzau (2010) Pandora runder af med stort kurshop: Politiken, 2010. Fundet d. 04/09/2019 på https://politiken.dk/oekonomi/art4977444/Pandora-runder-af-med-stort-kurshop.

3 Ritzau. (2018) Kurssmæk sender Pandora i laveste niveau siden 2013: BT, 2018. Fundet d. 03/21/2019 på https://www.bt.dk/erhverv/kurssmaek-sender-pandora-i-laveste-niveau-siden-2013.

4 Pandora. (2017) Årsrapport 2017, Side 4.

(5)

på bundlinjen i samtlige år. Grundet de enorme udsving i PANDORAS aktiekurs samt nuværende krise, hvor aktien pr. 29.03.2019 lå i kurs 312, kunne det være interessant at kigge nærmere på PANDORAS fremtidige vækststrategier – herunder deres nyligt introducerede spareplan ”Program- me NOW” – og på hvordan man kan komme op på virksomhedens tidligere højder, men også kigge nærmere på den finansielle del af virksomheden, og lave en analyse og værdiansættelse af PANDO- RA, for at se om den førnævnte aktiekurs er hvor den reelt bør være, eller om det blot er et af mange udsving virksomheden har haft igennem årene. Afgangsprojektet skal dermed være med til at afdække hvorvidt PANDORAS aktie er attraktiv for en privat investor.

1.1. PROBLEMFORMULERING

På baggrund af en fundamentalanalyse og værdiansættelse hvordan vil investeringspotentialet i PANDORA A/S-aktien da være sammenlignet med den realiserede aktiekurs på børsen pr.

29.03.2019?

1.2. UNDERSPØRGSMÅL

De nedenstående spørgsmål er empiriske spørgsmål, som danner en delvis disposition for de efter- følgende skridt i undersøgelsen. Undersøgelsesspørgsmålene skal være sådan formuleret, at en samlet besvarelse af dem, giver svar på de problemer, som er beskrevet i problemformuleringen.

De er derfor vigtige, da der skal fremkomme en forbindelse mellem dem og konklusionen. Derfor er følgende undersøgelsesspørgsmål udarbejdet i forbindelse med problemformuleringen:

• Hvilke faktorer kan påvirke PANDORAS fremtidige indtjeningsmuligheder?

• Hvordan har PANDORAS regnskabsmæssige udvikling været de sidste 5 regnskabsår?

• Hvad er den fundamentale pris på PANDORA pr. aktie udregnet ved kapitalbaserede værdiansæt- telsesmodeller, og hvordan stemmer prisen overens med en relativ værdiansættelsesmodel?

• Afviger værdiansættelsesmodellerne fra den realiserede aktiekurs på børsen pr. 29.03.2019?

1.3. AFGRÆNSNING

Al information, data samt anden vidensdeling indhentes fra PANDORAS børsnotering i oktober 2010, og frem til og med udgangen af offentliggørelsen af PANDORAS årsrapport for 2018. Der vil hovedsageligt være fokus på årsrapporterne fra de seneste 5 regnskabsår – altså henholdsvis 2014,

(6)

2015, 2016, 2017 og 2018. Vi vil kigge på PANDORA som helhed, og derfor kun besvare opgaven ud fra den samlede virksomhed, og ikke enkelte produkter eller markeder. Der vil dog være enkelte steder i besvarelsen, hvor det er relevant, at kigge på de enkelte markeder eller produkter særskilt, for at få det mest optimale output til værdiansættelsen. Dette vil blive oplyst i afsnittene hvis tilfæl- det.

Datamængden afgrænser sig i øvrigt til al offentligt tilgængeligt materiale i form af artikler, årsrap- porter, bøger m.v., og omfatter dermed ikke særligt indhentet internt materiale fra PANDORA.

Vi har forsøgt at sætte et interview op med tidligere CFO hos PANDORA, Peter Vekslund, men grundet den nuværende sensitive situation – herunder stort mediefokus – kunne dette ikke lade sig gø- re. Ydermere har vi forsøgt at sætte interview med en afdelingschef fra økonomiafdelingen hos PANDORA, men hun afviste ligeledes anmodningen.

I besvarelsen er der anvendt de modeller vi har fundet mest relevante til analyseformål, men andre teoretiske modeller kunne også have været anvendt, for at gøre opgaven endnu mere fyldestgø- rende.

I forbindelse med regnskabsanalysen har vi udvalgt en række nøgletal til at afdække vores gennemgang og analyse af PANDORAS finansielle tal. Her kunne man have tilvalgt andre nøgletal og analy- seområder, men vi mener de valgte giver det mest retvisende billede for PANDORA. Vi har desuden valgt at værdiansættelsen skal foretages ud fra en DCF-model, og dernæst blive sammenholdt med en multipel-analyse, da vi mener disse modeller giver de mest retvisende værdier af selskabet, når man vælger at benytte dem sammen.

Disse analyseområder vil blive gennemgået så kritisk og objektivt som muligt, i det vi derved kan finde frem til den bedst mulige vurdering af PANDORAS aktiekurs. På baggrund af ovenstående kan det endvidere konkluderes, at andre modeller og analyser ville kunne have påvirket vores konklusi- onsnotat, og dermed også værdiansættelsen af PANDORA, men vi vurderer at de anvendte analyse- værktøjer og modeller er tilstrækkelige for at kunne give en retvisende konklusion.

(7)

1.4. MODEL -OG METODEVALG

Det følgende afsnit vil omhandle de metodiske valg der er truffet i forbindelse med besvarelsen af opgavens problemformulering samt de hertil hørende underspørgsmål. Vi har benyttet en række modeller og teorier i de forskellige analyser. Hver model/teori har sine fordele og ulemper, hvorfor validiteten kan sikres ved at lade modeller og teorier supplere hinanden. En egentlig vurdering af de enkelte modeller og metoders begrænsninger og muligheder vil ske i de enkelte afsnit i opgavebe- svarelsen.

Besvarelsens opgavestruktur er anvist nedenfor:

Figur 1: ”Opgavestruktur – egen tilvirkning”

1.4.1. MODEL- OG METODEVALG – ”VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE”

Den strategiske analyse skal være med til at skabe grundlag for vurderingen af PANDORAS fremtidige værdiskabelse og potentiale, hvor en beskrivelse, gennemgang og vurdering af selskabets historiske, nuværende og fremtidige eksistensgrundlag vil give væsentlig viden om selskabets udviklingspotentiale.

(8)

1.4.2. MODEL- OG METODEVALG – ”STRATEGISK ANALYSE”

Den strategiske analyse skal være med til at skabe grundlag for vurderingen af PANDORAS fremtidige værdiskabelse og potentiale, hvor en beskrivelse, gennemgang og vurdering af selskabets historiske, nuværende og fremtidige eksistensgrundlag vil give væsentlig viden om selskabets udviklingspotentiale. Den strategiske analyse er endvidere udarbejdet på baggrund af kvalitative data.

Den strategiske analyse indeholder følgende analyser:

· PESTEL.

· Porters Five Forces.

· Boston-matrice og PLC-kurve.

· Valg af strategier (Porters generiske strategier samt Ansoff’s vækstmatrice).

· SWOT-analyse.

1.4.2.1. EKSTERN ANALYSE SAMT KONKURRENCEEFFEKTIVITET

Den strategiske analyse indledes med en analyse af omverdenen med udgangspunkt i en såkaldt PESTEL-analyse, som benyttes til at analysere de makroøkonomiske forhold som PANDORA og smykkebranchen generelt er påvirket af, og som har indflydelse på den fremtidige indtjeningsevne.

Efter gennemgangen af omverdenen og de forhold der påvirker smykkebranchen, analyseres de konkurrencemæssige forhold, der påvirker PANDORAS forretningsområder, ved hjælp af Porters Five Forces. Med disse standardmodeller kan vi afdække de interne og eksterne forhold, for at finde de faktorer som har en effekt på PANDORAS fremtidige performance.

1.4.2.2. GENNEMGANG AF PRODUKTPORTEFØLJE SAMT DISSES LIVSCYKLUS

PANDORAS produktportefølje vurderes ud fra den såkaldte Boston-matrice, hvor de enkelte produkter vurderes for potentiale, modenhed og evne til at genere fremtidig vækst og indtjening. De enkelte produkters livscyklus illustreres desuden ved brug af PLC-kurven. Der er her begrænsninger ved modellen, da den ikke inkludere alle ønskede aspekter af et produkts livscyklus.

(9)

1.4.2.3. VALG AF STRATEGIER

Gennemgangen af strategier tager sit udgangspunkt i SWOT-analysen. De strategier som Pandora har benyttet sig af historisk, samt de fremtidige strategier bliver belyst ud fra Porters generiske strategier samt Ansoff’s vækstmatrice.

Ved at benytte os af dette, bliver vi i stand til at vurdere de muligheder som PANDORA har for fremtidig vækst og indtjening.

1.4.2.4. SWOT-ANALYSE

SWOT-analysen er valgt som en afrundende del af den strategiske analyse, hvor interne og eksterne forhold skal afdække virksomhedens situation, og danne grundlag for den strategiske planlægning i virksomheden. SWOT-analysen er altså med til at sammenfatte analysen af virksomhedens interne og eksterne forhold.

1.4.3. MODEL- OG METODEVALG – ”REGNSKABSANALYSE”

Formålet med udarbejdelsen af regnskabsanalysen er at sammenstille detaljerede og overskuelige oplysninger om virksomhedens økonomiske situation, herunder at vurdere udviklingsretning og hastighed. Vi har sikret reliabiliteten gennem anvendelsen af offentliggjorte årsregnskaber, som er underskrevet med revisionspåtegning, hvilket derfor er forventeligt at kunne have tillid til.

1.4.3.1. VURDERING AF REGNSKABSMATERIALE

I en regnskabsanalyse er det af afgørende betydning, at indregning og måling giver det mest korrekte billede af virksomheden, så regnskabsmaterialet kan bruges i et analyseformål.

1.4.3.2. RENTABILITET- OG VÆKSTANALYSE

Rentabiliteten måles ved at se nærmere på hvorledes PANDORA forrenter den investerende kapital ud fra udvalgte nøgletal. Desuden kigger vi på, hvordan den historiske omsætningsvækst har været samt hvilke faktorer som har haft en effekt på dette.

(10)

1.4.4 MODEL- OG METODEVALG – ”BUDGETTERING”

Budgetteringen er en forlængelse af regnskabsanalysen, hvor forventningerne til PANDORAS fremtidige økonomiske udvikling belyses. I det udarbejdede driftsbudget tages der højde for den forven- tede omstruktureringsplan, som er en toårig transformation, hvor der skal laves omkostningsbespa- relser, som samlet skal skære omkostningerne med 1,2 mia. kr. om året fra slutningen af 2020⁵.

1.4.5 MODEL- OG METODEVALG – ”VÆRDIANSÆTTELSE”

På baggrund af vores analyser vil vi i afsnittet værdiansættelse forsøge at estimere værdien af PAN- DORA. Niveauet for de indsatte variable kan indeholde en stor usikkerhed, så vi vil supplere med en følsomhedsanalyse for at kunne tage høje for den følsomhed der kan være i forbindelse med vær- diansættelsen, da dens forudsætninger kan have en stor betydning for den værdi vi kommer frem til.

Værdiansættelsen forudsætter at input til budgettering indeholder værdier som kan spores i PAN- DORAS fremtidige forventninger, med justeringer og vurderinger, ud fra den objektive strategiske analyse.

Værdiansættelsen vil indeholde følgende:

· Kapitalomkostninger.

· WACC.

· Kapitalbaseret værdiansættelsesmodel (DCF).

· Sammenligning til relative modeller (Multipel analyse).

· Følsomhedsanalyse.

Vi vurderer at disse områder gør analysen tilstrækkelig for at kunne lave en værdiansættelse af PANDORA og dermed kunne komme med en retvisende konklusion.

5 Askjær, T. & Hansen, J. . (2019) Pandora kommer i mål med forventningerne og varsler stor spareplan til 1,2 milliarder:

Børsen , 2019. Fundet d. 03/19/2019 på

https://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/376341/pandora_kommer_i_maal_med_forventningerne_og_varsl er_stor_spareplan_til_12_milliarder.html.

(11)

2. VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE

2.1. PANDORA’S HISTORIE

I 1982 startede rejsen for PANDORA. Virksomheden blev grundlagt af Per Enevoldsen, som var guld- smed, sammen med hans kone Winnie. Det hele startede i en lille beskeden juvelerbutik i Køben- havn, som senere viste sig at blive udviklet til hvad vi i dag kender som den store internationale virksomhed PANDORA A/S. Per og Winnie rejste ofte til Thailand, for at jagte smykker til import og salg. Dette viste sig efterhånden at give en stigende efterspørgsel efter deres produkter, og derfor skiftede de gradvist fokus for engros til kunder i Danmark.

I 1987 havde de haft mange år som var vellykket som grossister, og dette gjorde at detailaktivite- terne blev afbrudt, og de flyttede til større lokaler. Det var også her den første interne designer kom til Pandora, og samtidig med dette begyndte fokussen på at skabe sine egne unikke smykker.

I 1989 besluttede PANDORA at begynde med fremstilling af egne smykker i Thailand.

I 2000 blev charms armbånd som koncept først lanceret på det danske marked. Konceptet blev ta- get godt imod, og de efterfølgende år blev drevet af en høj efterspørgsel, hvilket gjorde at PANDO- RA ekspanderede internationalt. PANDORA kom bl.a. til USA i 2003 – hvilket i dag er deres største marked, samt Tyskland og Australien i 2004.

I 2005 åbnede PANDORA et kæmpe fuldt ejet produktionsanlæg i Thailand, som stadig den dag i dag udgør en central rolle i den nuværende produktion og infrastruktur.

I 2008 – 2010 formåede man at åbne yderligere 3 anlæg, hvilket styrkede PANDORAS meget unikke produktionsopsætning. Desuden opkøbte man i 2008 kapitalfonden Axcel 60% af PANDORA og i 2010 blev PANDORA børsnoteret på NASDAQ OMX Københavns Fondsbørs.

I dag er PANDORA en børsnoteret virksomhed, som driver og administrerer en vertikal integreret forretningsmodel med alt fra internt design, intern produktion og global markedsføring samt distri-

(12)

bution på de fleste markeder i hele verden. PANDORA sælger nu i mere end 100 lande, gennem deres ca. 7.700 salgssteder hvoraf ca. 2.500 af disse er deres konceptbutikker. Dette er muligt med deres ca. 26.500 ansatte hvoraf ca. 13.200 er beliggende i Thailand, hvor selve produktionen tager plads⁶.

2.2. FORRETNINGSMODEL

PANDORAS værdikæde bygger på konkurrencemæssige fordele gennem hele værdikæden, da de har fokus på at være en del af hele processen fra design og produktion, til salg og marketing. PAN- DORA har derfor gennem tiden benyttet sig af vertikal integration for at kunne opnå de største fordele på markedet⁷.

Figur 2: ”The PANDORA Business Model”

I årsrapporten for 2018 beskriver PANDORA hvordan de formår at sikre det bedst mulige produkt til deres kunder, og hvordan ”The PANDORA Business Model” er med til at skabe den størst mulige værdi. PANDORA benytter sig af inspiration fra hele verden, da det er det som er med til at skabe flotte smykker, som samtidig følger med tiden. Deres kollektioner bliver hele tiden vurderet og stu- deret, så man sikre at de følger de trends, som er på markedet. Dette bruger de til at skabe nye og innovative smykker i deres innovations center, som kommer ud i nye kollektioner. Når produkterne så er designet og nøje gennemgået, for at kunne ramme markedet helt rigtigt, så kommer design videre til produktionsfaciliteterne i Thailand, hvor de benytter sig af gamle fremstillingsmetoder kombineret med høj kvalitets materialer samt moderne produktionsteknikker.

6 Information om Pandora. Om Pandora. Fundet [04/30/2019]. På https://dk.pandora.net/da/om-pandora/.

7 Pandora. (2018) Årsrapport 2018, Side 14 - 26.

(13)

PANDORA lægger høj vægt på, at alle produkter kommer forbi en medarbejder med meget erfaring, inden for udvikling af smykker, så de kan få den sidste håndlavede afslutning med mulighed for hurtigt og skalerbar produktion.

De har samtidig fokus på en hård kvalitetssikring proces, hvor de benytter sig udelukkende af høj kvalitets råvare. Men samtidig med dette, er PANDORA nødsaget til at have en fokus på etik, bære- dygtighed og omkostninger/tid ved levering af disse materialer. Alt dette er med til at sikre, at PANDORA hurtigt kan få produkter ud på de rigtige markeder, og denne forretningsmodel gør, at PANDORA på kun 4 måneder, kan gå fra design stadiet til den endelige produktion af sine produkter.

PANDORA beskæftiger sig med kunder i både onlinehandel og i fysiske butikker i mere end 100 lande. Her benytter de sig at den bedst mulige reklame og sociale medie branding, for at tilbyde sine kunder ”best-in-class” service både før, under og efter deres køb hos PANDORA. Det supplerer de med høj kundefokus for at lytte til hver enkel forbrugers behov. Alt bliver på denne måde skræd- dersyet til kundernes behov⁸.

PANDORA har en produktportefølje som tilbyder mange forskellige kombinationer, på trods at deres få produktområder.

De har følgende produktområder:

· Armbånd.

· Charms.

· Ringe.

· Halskæder inkl. vedhæng.

· Øreringe.

8 Pandora. (2018) Årsrapport 2018, Side 14 - 26.

(14)

Af disse produktområder udgør armbånd og charms størstedelen af PANDORAS omsætning på mere end 72% af omsætningen i 2018⁹.

Til trods for PANDORAS position som det mest kendte brand i smykkebranchen, har man vurdere- ret at der er behov for mere klarhed omkring brandet PANDORA, som skal være med til at tilføre virksomheden ny energi til brandet, mens det samtidig skal inspirere kunderne til at fortsætte med at købe charms. Dette vil kræve en mærkbar ændring i PANDORAS brand gennem ”Reignite a Passi- on for PANDORA”.

PANDORA vil lancere følgende initiativer i 2019¹⁰:

Brand:

· Et nyt brand-promise og en ny visuel identitet, hvilket skal resultere i en ny, anderledes og moderniseret kampagneplatform for alle kanaler, som skal kunne nå så bredt som muligt.

Produkt:

· Nyt armbåndkoncept.

· En ny online ”bracelet-builder”, som vil bidrage til endnu mere online aktivitet.

Medie- og kanaleksekvering:

· Stor fokus på markedsføring for at skabe mere aktivitet omkring butikkerne.

Butiksoplevelse:

· Et nyt butikskoncept.

eSTORE og omni-channel:

· Forbedring af eksisterende eSTORE.

2.3. EJERSTRUKTUR

Om bestyrelsen og direktionen nævnes der i ”PANDORAS årsrapport 2017 – redegørelse og god selskabsledelse”¹¹:

10 Pandora. (2018) selskabsmeddelelse nr. 496 vedr. delårsrapport Q4 2018, Side 3-4

11 PANDORA: Redegørelse for god selskabsledelse vedr. årsrapport for 2017: https://investor.pandoragroup.com/static- files/6c603f75-6609-4a76-b137-a2ba3016d4b5.

(15)

”Beføjelserne fordeles mellem bestyrelsen og direktionen, og der eksisterer en uafhængighed mellem disse to organer, som det er normal praksis i Danmark. Bestyrelsen vælges af den ordinære generalforsamling for et år ad gangen. Direktionen udpeges af bestyrelsen. Direktionen varetager selskabets daglige ledelse, mens bestyrelsen fører tilsyn med direktionens arbejde og er ansvarlig for den generelle strategiske ledelse i PANDORA. Bestyrelsens hovedopgaver er at sikre, at PANDO- RA har et stærkt ledelsesteam, en passende organisationsstruktur, effektive forretningsgange, en optimal kapitalstruktur, transparent bogføring og bogføringsrutiner samt ansvarlig kapitalstyring.

Desuden overvåger selskabets økonomiske udvikling og de dertil hørende planlægnings- og rappor- teringssystemer.”

Direktionen i PANDORA består af¹²:

· Alexander Lacik, President og Chief Executive Officer (CEO) siden april 2019.

· Anders Boyer, Executive Vice President og Chief Finansial Officer (CFO) siden august 2018.

Bestyrelsen I PANDORA består af¹³:

· Peder Tuborgh, bestyrelsesformand og medlem af bestyrelsen siden oktober 2014.

· Povl Christian Lütken Frigast, bestyrelsesnæstformand og medlem af bestyrelsen siden august 2010.

· Isabelle Veronique Parize, medlem af bestyrelsen siden marts 2019.

· John Wilfred Peace, medlem af bestyrelsen siden marts 2019.

· Birgitta Stymne Göransson, medlem af bestyrelsen siden marts 2016.

· Andrea Dawn Alvey, medlem af bestyrelsen siden august 2010.

· Per Bank, medlem af bestyrelsen siden marts 2014.

· Ronica Wang, medlem af bestyrelsen siden marts 2012.

Fælles for alle I direktionen og bestyrelsen i PANDORA er, at alle har stor erhvervsmæssig erfaring, og tidligere har besiddet vigtige poster enten i PANDORA, eller i andre større internationale virksomheder.

12 Pandora. (2018) Årsrapport 2018, og www.cvr.dk

13 Pandora. (2018) Årsrapport 2018, og www.cvr.dk

(16)

3. STRATEGISK ANALYSE

Den strategiske analyse er det første skridt i processen omkring at lave en fundamental værdian- sættelse af en virksomhed. Den strategiske analyse er med til at identificere de faktorer, der påvir- ker en virksomheds værdi, altså virksomhedens finansielle såkaldte værdidrivere samt de risikofak- torer, som er forbundet med virksomhedens primære aktivitet. Det er ved hjælp af disse paramet- re, at analytikere kan bedømme, hvorvidt en virksomheds nuværende rentabilitet er bæredygtig, samt så vidt muligt at foretage realistiske skøn over den fremtidige rentabilitet og eventuelle værdi- tilvækst. Dernæst giver analysen analytiker mulighed for at undersøge de økonomiske forhold i virksomheden, så de efterfølgende analyser af regnskabskvaliteten og finansielle nøgletal er funderet i reelle forhold.

3.1. OMVERDENSANALYSE VED PESTEL-MODELLEN

Omverdensanalysen omfatter alle tænkelige faktorer, der har indflydelse på en virksomheds værdi- skabelse. Almindeligvis vil man dog afdække analysen til blot at omfatte nøglefaktorerne. På ma- kroniveau benytter man den såkaldte PESTEL-analyse til at identificere disse faktorer. PESTEL- analysen benyttes overordnet set til at beskrive og analysere virksomhedens eksterne forhold, som kan have indflydelse på den branche virksomheden befinder sig i. I PESTEL-analysen tages der udgangspunkt i seks forhold, som er henholdsvis politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige forhold.

(17)

Figur 3: ”PESTEL-model – egen tilvirkning”

3.1.1. POLITISKE FORHOLD

Politiske faktorer har stor indflydelse på PANDORAS forretningsmodel, idet PANDORA er nødt til at forholde sig til politiske ændringer i de lande selskabet opererer i. Det er særligt afgørende i forhold til selskabets produktion, som er placeret i Thailand. Thailand er et land fyldt med uforløste politiske konflikter, og så sent som i 2014 indførte landets militær undtagelsestilstand i landet¹⁴. Derud- over er hele produktion, som beskrevet, placeret i Thailand, hvilket betyder, at PANDORA er af- hængige af, at der ikke sker ændringer i negativ forstand hvad angår import- og eksportforhold, da det kan have betydning for PANDORAS indtjening hvad angår levering af produkter, told og lignende forhold.

14 Pandora i milliardsatsning i politisk urolige Thailand. Fundet [03/21/2019]. På

https://www.berlingske.dk/virksomheder/pandora-i-milliardsatsning-i-politisk-urolige-thai-

land?token=649160f7bb0ff314d62c9d8c9899a2ef1a5add504544e7fcf64902b08873b622&tracked&user=605c5488236 14536831584ea22c2dafc&transactionId=662767.

(18)

3.1.2. ØKONOMISKE FORHOLD

Økonomiske forhold påvirker alle eksisterende virksomheder, idet alle virksomheder er påvirket af konjunktursvingninger. Der er mange økonomiske forhold en virksomhed skal tage i betragtning.

Det gælder hovedsageligt de lande hvor virksomheden indkøber råvarer og sælger færdigvarer.

Endvidere spiller den økonomiske vækst, inflationsniveauet, renteniveauet også en væsentlig rolle, mens udviklingen i valutakurser også har stor indflydelse¹⁵.

For PANDORA gælder det hovedsageligt udviklingen i råvarepriserne, som en af de væsentligste faktorer vedrørende virksomhedens økonomiske forhold. PANDORAS største produktionsomkost- ninger udgøres af handel af ædelmetaller som guld og sølv. Derfor har det stor indvirkning på PAN- DORAS indtjening, hvordan priserne på ædelmetaller udvikler sig over tid. Det vil dog ikke have nogen effekt på markedsniveau, da konkurrenter vil opleve tilsvarende prisændringer på råvarerne, og dermed vil det i stedet pålægges forbrugeren i sidste ende.

Derudover er der stor valutakursrisiko ved PANDORAS forretning. PANDORAS præsentationsvaluta er danske kroner, men størstedelen af PANDORAS aktiviteter og investeringer er i andre valutaer. Af denne årsag er der stor risiko for, at eventuelle valutakursudsving får en væsentlig betydning for regnskabsaflæggelsen – herunder pengestrømme, resultat og/eller finansielle stilling i danske kroner. Et fald i værdien af de valutaer PANDORA opererer med, vil nemlig betyde faldende penge- strømme, mens faldende valutaforhold også vil have stor indflydelse på PANDORAS største omkostninger, som udgøres af indkøb af råvarer i USD, mens PANDORA også handler råvarer og andre omkostninger i THB¹⁶.

15 PESTEL-analysen. Fundet [03/21/2019]. På https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3416.

16 Pandora. (2018) Årsrapport 2018, Side 87-88.

(19)

Nedenstående tabel viser indvirkningen i DKK mio. på årets resultat og egenkapitalbevægelser, som følge af ændringer i Pandoras primære handel i udenlandske valutaer.

Tabel 1: ”Sensitivity analysis on currency and commodity”

Overordnet set vil valutakursudsving kunne betyde faldende indtægter, stigende omkostninger og dermed faldende indtjening. Samtidig vil valutakursreguleringerne have indflydelse på indregningen af resultater i udenlandske virksomheder samt omregningen af aktiver og forpligtelser i udenlandsk valuta.

3.1.3. SOCIOKULTURELLE FORHOLD

For PANDORA spiller de sociokulturelle forhold ligeledes en stor rolle. PANDORA er nødsaget til at danne sig et overblik over de sociale og kulturelle forhold på de markeder, hvor virksomheden opererer. Det gælder for eksempel områder som uddannelsesniveau og indkomstfordeling, men også livsstil og værdier skal tages i betragtning i forhold til de kulturelle forskelle landende imellem.

PANDORA kan blive hårdt ramt af sociale og kulturelle tendenser inden for anvendelsen af smykker.

For PANDORA vil det især gælde forbrugernes anvendelse af armbånd. Hvis tendensen udformer sig

(20)

sådan, at forbrugerne i mindre grad går med armbånd, vil det dermed have en signifikant indvirkning på PANDORAS indtjening.

Foruden trends i samfundet, er PANDORA også nødt til at fokusere på forbrugerne og deres muligheder i forhold til uddannelsesniveau og indkomstfordeling. I og med at PANDORA opererer i så mange dele af verdenen, og der er stor forskel på befolkningernes indkomst, er det nødvendigt at have en vis grad af prisforskelle på produkterne i de forskellige dele af verdenen, for at PANDORA kan imødekomme forbrugerne i forhold til deres muligheder.

3.1.4. TEKNOLOGISKE FORHOLD

Som alle andre produktionsvirksomheder er PANDORA påvirket af teknologiske forhold, der præger smykkebranchen og derved PANDORAS forretning. PANDORA er nødsaget til at følge med den glo- bale teknologiske udvikling, og have et vedvarende fokus på hvordan virksomheden kan optimere deres produktion, og derved fastholde deres markedsposition. Hvis PANDORA ikke følger med i udviklingen af teknologien og brugen af dette, kan man ligeledes risikere, at konkurrenter udnytter dette til deres fordel. Ved udnyttelsen af teknologien i henhold til produktionen kan kostpriserne minimeres, idet eksempelvis produktionstiden kan mindskes ved anvendelse af veludviklede teknologiske virkemidler.

3.1.5. MILJØMÆSSIGE FORHOLD

I verdensmarkedet i dag bliver der i højere og højere grad lagt fokus på miljømæssige forhold, når strategiske planer skal udarbejdes. Omverdenen stiller store krav og forventninger til virksomhederne på miljøområdet, som det forventes at virksomhederne lever op til. Der er også mange me- ninger omkring hvordan en virksomhed skal agere i forhold til moral og etik, mens bæredygtighed også fylder meget i verdenen i dag. Dermed kan virksomheder ved at leve op til omverdens forventninger på miljøområdet vinde store konkurrencemæssige fordele. I PANDORAS forretningsmodel er et af deres store fokusområder netop på CSR-området, hvilket understreges af at PANDORA er certificeret af Responsible Jewellery Council (RJC), der er en international ”not-for-profit”- organisation, der er dannet med formålet om at skulle styrke forbrugernes tiltro og tillid til smykke-

(21)

branchen¹⁷. Som det fremgår af årsrapport, har PANDORA ligeledes deres eget bæredygtighedspro- gram (The PANDORA Sustainability Programme), der er integreret i hele virksomhedens værdikæde gennem politikker, retningslinjer og værktøjer. I 2018 havde bæredygtighedsprogrammet fokus på følgende¹⁸:

· Opstart af produktion på vores andet LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) Gold-certificerede og miljøvenlige produktionsanlæg i Bangkok, Thailand.

· Forlængelse af Responsible Jewellery Council (RJC) certifikation til 2021.

· Kursus i Code of Conduct (gennemføres af alle medarbejdere).

· Leverandør due diligence og leverandørudvikling.

Endvidere kommer PANDORAS fokus på CSR-området blandt andet til udtryk ved, at deres smykker er fremstillet af etisk indkøbte materialer og ansvarligt forarbejdet, idet PANDORA gerne vil beskyt- te planeten og de mennesker der bor på den. PANDORA er selv herre over deres forretningsmodel og værdikæde, og forsøger dermed at indarbejde bæredygtighed på alle aspekter af driften, mens der arbejdets tæt med leverandører og samarbejdspartnere for at sikre de høje etiske standarder¹⁹. Endvidere arbejder PANDORA på at skabe ordentlige arbejdsforhold for deres medarbejdere, mens der også er fokus på minimering af miljø- og klimapåvirkninger.

De primære miljørisici i smykkebranchen er CO2-udledning og udtømning af råstofressourcer i forbindelse med minedrift. Dette forsøger PANDORA også at leve op til ved at indkøbe genanvendt guld og sølv samt ved primært at anvende syntetiske smykkesten, som har en mindre miljøpåvirk- ning end ædelsten fra minedrift.

PANDORA kan ligeledes rammes af miljømæssige effekter, såsom oversvømmelse, som før er set ske i Thailand for andre produktionsvirksomheder, hvilket har resulteret i en lukket produktion for

17 Responsible Jewellery. Fundet [04/26/2019]. På https://www.responsiblejewellery.com/.

(22)

en række virksomheder²⁰. Dette ville kunne afdækkes, ved at sprede risikoen til andre mulige pro- duktionslande, hvor de miljømæssige forhold er anderledes end i Thailand.

3.1.6. LOVGIVNINGSMÆSSIGE FORHOLD

Lovgivningsmæssige forhold spiller ligeledes en afgørende rolle i forhold til PANDORAS indtjening.

Her kan eksempelvis nævnes de skatteforhold, som PANDORA drager fordel af ved at have deres produktion i Thailand²¹. Det skønnes at PANDORA på baggrund af nye produktionsfaciliteter i Thai- land, skaber 5.000 nye arbejdspladser. Det bliver påskønnet i Thailand, og det thailandske Board of Investment har tildelt PANDORA otte års skattefritagelse vedrørende de nye faciliteter. Det gælder både fritagelse for thailandsk selskabsskat, udbytte til aktionærerne relateret til de nye faciliteter samt fritagelse for importafgifter på visse maskiner og råvarer, der indføres i Thailand. Skattefrita- gelsen vil også have indflydelse på PANDORAS indtjening i fremtiden, idet det ikke er sandsynligt at aftalen forlænges, og dette vil medføre øgede skatteomkostninger for PANDORA, når den otteårige periode med skattefritagelse udløber. Ændringer i skatteforhold i de andre lande PANDORA opererer i vil ligeledes have indflydelse på PANDORAS fremtidige indtjeningsevne.

3.2. DELKONKLUSION VED PESTEL

Nedenstående har vi opsummeret de konklusioner, som gør sig gældende for hvert område i PE- STEL-modellen. Dette er derfor en kort gennemgang af hvert område, som har en større betydning for Pandora.

Politiske forhold:

· PANDORA skal forholde sig til politiske ændringer i de lande som selskabet opererer i.

Økonomiske forhold:

· Udviklingen i råvarepriserne vil ikke have nogen effekt på PANDORA.

· Udsving i valutakurser vil påvirke pengestrømme, resultat, finansielle stilling m.fl.

20 Ritzau. (2011) Oversvømmelse Thailand: Politikken, 2011. Fundet d. 05/06/2019 på https://politiken.dk/udland/art5028879/Thailandske-oversv%C3%B8mmelser-rammer-Ecco

21 Pandora får otte års skattefritagelse i Thailand. Fundet [04/09/2019]. På

[https://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/334156/pandora_faar_otte_aars_skattefritagelse_i_thailand.html].

(23)

Sociokulturelle forhold:

· PANDORA kan påvirkes af samfundsmæssige tendenser – anvendelsen af armbånd kan gå af mode, hvilket vil medføre en negativ effekt på den fremtidige performance.

· Fokusere på forbrugerne og deres muligheder i forhold til uddannelsesniveau og indkomstfordeling, for at få et mere klart billede af hvordan PANDORA skal fastsætte sig på markedet.

Teknologiske forhold:

· Konstant fokus på at optimere produktionen, og følge med den teknologiske udvikling, for at kunne bevare markedspositionen, og fastholde deres indtjening i fremtiden.

· Kostpriser kan endvidere minimeres ved teknologisk optimering af produktionen.

Miljømæssige forhold:

· Foregangsmænd for CSR-området i smykkebranchen – certificeret af Responsible Jewellery Council (RKC).

· Miljøvenlig produktion og fokus på etik – herunder eget bæredygtighedsprogram (The PAN- DORA Sustainability Programme).

· Oversvømmelse i Thailand, som kan skade produktionen og dermed koste PANDORA på lang sigt.

Lovgivningsmæssige forhold:

· PANDORA drager fordel ved at have deres produktion i Thailand i henhold til udnyttelsen af skatteforhold som resulterer i en bedre bundlinje.

· Ændringer i disse skatteforhold kan have stor indflydelse på PANDORAS fremtidige indtjening.

På baggrund af ovenstående opsummering kan det konkluderes, at PANDORA vinder og bibeholder markedsandele ved at have bæredygtighed inkorporeret i hele deres forretningsmodel, mens en generel stor fokus på CSR-området også er med til at bibeholde deres position i markedet. PANDO- RA er dog tvunget til at følge med i den teknologiske udvikling, primært i forbindelse med produktionen af smykkerne, da de kan blive overhalet af konkurrenter, hvis man ikke følger med i denne udvikling. Derudover er PANDORA særligt svage overfor en eventuel ændring i samfundets vaner og trends i forhold til benyttelsen af smykker, hvorfor det for PANDORA vil ramme særligt hårdt, hvis det ikke længere bliver populært at bære armbånd med charms. Ydermere er PANDORA særligt

(24)

modtagelige overfor ændringer i valutakurser, idet de i kraft af at eksistere i størstedelen af verdenen, benytter mange forskellige valuta i forretningen. PANDORA har altså overordnet set en række udfordringer for fremtiden, som de er nødt til at imødekomme og have for øje, for at kunne bibeholde deres position som verdensførende i smykkebranchen.

3.3. BRANCHEANALYSE VED PORTERS FIVE FORCES

Når en virksomhed skal finde ud af hvor attraktivt det er at befinde sig i en branche, eller træde ind i en branche, kan virksomheden gøre brug af Porters Five Forces til at analysere konkurrencesituationen i branchen. Virksomheder der allerede befinder sig i branchen, kan desuden benytte modellen, da man i så fald kan få afklaret, hvor stærkt/svagt man står i markedet, sammenholdt med kon- kurrenterne. De fem elementer der gør sig gældende i Porters Five Forces er henholdsvis leveran- dører, potentielle indtrængere, kunder, substituerende produkter samt konkurrencesituationen i branchen.

Figur 4: ”Porters Five Forces model – egen tilvirkning”

3.2.1. LEVERANDØRER

Det er meget væsentligt som en del af den strategiske analyse af PANDORA at kigge på hvorledes leverandørerne har en god eller svag forhandlingsstyrke. Her er det muligt at finde ud af, om leve- randørerne har mulighed for at udfordre PANDORAS vækst, grundet en for høj forhandlingskræft eller om PANDORA sidder med det sidste ord.

(25)

PANDORA benytter sig af en forretningsmodel, hvor man er en del af alle områder i processen lige fra produktionen til selve distributionen af sine produkter. PANDORA er derfor også kendt for at benytte sig af et meget begrænset antal hovedleverandører. Dette er især væsentligt når det omhandler deres råvarer, hvilket er nødvendigt for at opretholde den samme kvalitet og indkøbssty- ring. Det er nemlig med til at sikre at prisniveauerne ikke stiger for meget løbende, så PANDORA kan fastholde sine marginer og samtidig sælger det ”samme” produkt til sine kunder. På trods af sine få hovedleverandører, befinder PANDORA sig ikke på et marked hvor der kun er få tilgængelige råvareleverandører. PANDORA er derfor ikke særlig afhængig af sine leverandører, da det er let for dem at erstatte de sine nuværende med nye, hvis det skulle vise sig at kunne gavne PANDORA uden at påvirke forretningen negativt. Dette hænger også sammen med at PANDORA selv tager hånd om størstedelen af processen, og derfor ikke har de samme nødvendigheder i forbindelse med deres leverandører, da de på stort set alle områder er selvforsynende.

I forhold til andre smykkevirksomheder, så har PANDORA som en af de eneste valgt selv at produce- re sine produkter. Her adskiller PANDORA sig meget fra andre lignende virksomheder, da det er normalt i branchen at få produceret sine produkter ude og ikke in-house. Medmindre der er tale om niche smykkeforretninger, som ofte kun består af en butik med få ansatte og til helt andre priser. Dette er også med til at skabe en konkurrencemæssig fordel for PANDORA, da de ikke på samme måde er afhængig af flere led i distributionskanalen, men kun levering af materialer til produktionen.

PANDORA er derfor kun afhængig af de leverandører, som de har valgt at benytte sig af i forhold til indløb af råvare til selve produktionen. Dette kunne være leverandører af sølv, guld og andre materialer som PANDORA benytter i deres egen produktion.

Truslen fra leverandører vurderes til at være lav, da Pandora har sat sig på markedet med en høj kræft af forhandling i forhold til sine leverandører. De har meget få områder i deres forretningsmodel, som de ikke selv varetager, hvilket er med til at gøre PANDORA så selvforsynende som muligt.

(26)

3.2.2. KUNDER

Kundernes forhandlingsstyrke afhænger i den grad af den konkurrenceform som er på markedet. Er det et marked som oplever høj konkurrence, vil de ofte være pristager, da de bliver nødt til at følge markedet og de priser som andre har, for at kunne beholde markedsandele. Omvendt vil det ved monopolistiske forhold være muligt for virksomheden at være prissætter, da de er den eneste udbyder og kunderne derfor ikke har noget at sige til prisen, hvor de har ingen andre alternativer.

Kunderne på dette marked må siges at have den afgørende stemme, for hvilken udbyder som får lov til at agere markedsleder. Smykkebranchen kan være et svært marked, hvori man har mulighed for at differentiere sig fra de andre konkurrenter på markedet. Dette skyldes, at smykker finders i et hav af forskellige typer, former og versioner. Det er altså svært at skabe et smykke som differentie- rer sig meget fra de eksisterende produkter på markedet. PANDORA er derfor nødsaget til at fokusere på, hvilke designere de benytter sig af, og hvad markedet efterspørger, for det er her PANDO- RA har mulighed for at skabe nogen smykker som kunderne ikke kan lade vær med at købe. Hvis det altså samtidig matcher det prisniveau, som kunderne mener er det rigtige.

PANDORA har en forretningsmodel, hvori man kan inddele deres kunder i grupperne ”almindelige”

kunder (slutforbruger) og andre forhandlere (mellemhandlere).

De ”almindelige” kunder (slutforbrugere) har muligheden gennem PANDORAS mange salgskanaler at købe de produkter som de ønsker. Det kan både foregå gennem eSTORE, eller en af de mange fysiske butikker som tilbyder PANDORAS produkter. PANDORAS produkter henvender sig primært til mellemklassesegmentet, og er derfor et produkt som mange mennesker kan være med på. Dette er med til at skabe en stor fordel for PANDORA, da de netop får en rigtig stor kundegruppe som deres målgruppe. PANDORA har i den seneste tid forsøgt at imødekomme slutforbrugerens behov for online handel, som gør det muligt at kunne eksperimentere med forskellige kombinationer af produkterne, som de ligeså vel kunne have gjort i nogen af deres butikker. Dette er med til at skabe et højere ønske fra kundernes side, og PANDORA har oplevet at online handel har haft en stor vækst de sidste år, fordi de netop har ved imødekommende overfor kundernes ønsker og behov²². Det

(27)

handler derfor om at kunne være fleksibel på smykkemarkedet, og kunne følge de trends som markedet hele tiden fornyer, især når man befinder sig på et marked med så mange forskellige kunder.

Først hvis kundernes præferencer ændrer sig, og PANDORA ikke når at kunne følge med disse æn- dringer, opstår der en stor risiko. For hvis slutforbrugeren skulle nå til et punkt hvor charms ikke længere er et behov, vil størstedelen af PANDORAS omsætning forsvinde. Der ligger derfor en vis usikkerhed i at have en så stor andel af sin omsætning liggende på et produktområde. Men samtidig derfor der er vigtigt at vedligeholde den fokus, som er på de behov som ligger i markedet. I forhold til kundernes præferencer, kan det tydeligt ses på PANDORAS negative vækst på eksisterende markeder, som vil blive specificeret yderligere i den finansielle analyse, at de ikke formår at tilfredsstille kundernes behov designmæssigt, og derfor ikke kan fastholde dem på sigt. De er her nødsaget til at forsøge at ramme kundernes behov, ved at ramme de trends som er på markedet. I praksis ville dette kunne eksekveres ved at ansætte aktuelle designere, som har et vist brand, og som derved ville kunne gøre en forskel for PANDORA og dermed gøre dem og deres produkter mere attraktive for forbrugerne.

PANDORA har dog opbygget et så stort brand, at andre smykkeforhandlere som repræsenterer flere forskellige brands ønsker at sælge PANDORA produkter. Dette må skyldes den kendskabsgrad, som PANDORA har skabt for sit brand. Så længe der derfor er en efterspørgsel for PANDORA produkter, så må det siges at de har en god forhandlingsstyrke i forhold til andre forhandlere. Men hvis markedet først vælger at fravælge dem, så vil PANDORA stå i en usikker situation overfor denne type af kunder.

På baggrund af ovenstående gennemgang af kundernes forhandlingsstyrke, vurderes det at kunderne har en forhandlingsstyrke, i og med det er dem som bestemmer behovet på markedet, og derfor også bestemmer hvilken udbyder som får lov at have de største markedsandele. PANDORA formår dog at fastholde kunderne på markedet, grundet sit stærke brand og det kendskab kunderne har til dem. Samtidig er PANDORA gode til at følge de trends som er på markedet, og dermed holde på sine markedsandele og vinde nye markedsandele på nye markeder.

(28)

3.2.3. ADGANGSBARRIERER

Det er altid vigtigt at se på en branches adgangsbarrierer, da det kan være et væsentligt område for hvordan branchen ser ud og hvordan konkurrencesituationen er på markedet. Dette er et udtryk for hvorledes branchen er let tilgængelig, eller om det kræver meget, for at kunne etablere sig på markedet. Derfor beskriver man ofte adgangsbarriererne ved det omfang der er af investeringer for at kunne agere på markedet.

Etableringsmæssigt har PANDORA lykkedes med at placere sig selv, som et førende brand inden for smykkebranchen. Et marked som er hurtigt voksende, og som er noget alle lande kan relatere til.

Det er branche som nu er domineret af få store og ellers mange små udbydere, hvilket medfører at konkurrencen er meget intens og at der hele tiden er konkurrence for at kunne få de andre udbyde- res markedsandele.

For at kunne finde ud af, hvor meget det kræver at kunne komme ind i branchen, vil de to væsent- ligste områder, grundet de investeringskrav som foreligger, blive analyseret. De 2 adgangsbarrierer som vil blive analyseret, er produktion og distribution, da disse områder kan være investeringstunge og betyde meget i branchen for smykker.

Smykkemarkedet er en branche, hvor det ikke er svært for nye udbydere at komme ind og kopiere de allerede eksisterende produkter, som er på markedet. Det kræver ikke den store viden, og produkterne er relativt simple, og det er derfor ikke specielt kompliceret at lave produkter, som er ens.

Det kan være med til at fratage nogen af de markedsandele, som de store udbydere har, da nye virksomheder kan gå ind og få fremstillet et tilsvarende produkt, og så sælge det til en billigere pris.

Dette er ikke ensbetydende med at det har en stor effekt for de store virksomheder, herunder PANDORA, da en lille udbyder ofte ikke stjæler en særlig stor volumen, og derfor ikke har den store betydning for de stores omsætning. Der er to tilgange til at kunne komme ind på markedet, og udfordre de eksisterende udbydere.

Som ny udbyder på markedet kan man vælge at få produceret sine smykker hos en anden produ- cent, og dermed ikke være særlig selvforsynende med sine produkter. Dette kræver ikke særlig sto-

(29)

re opstartsomkostninger, da produktionsanlæg og andre CAPEX ikke er nødvendige. På den anden side, hvis en ny udbyder skulle ønske at være i direkte konkurrence med de eksisterende store udbydere, vil det betyde en høj CAPEX i produktionsanlæg, designomkostninger, markedsføring og salgskanaler. Dette er ens betydning med meget høje opstartsomkostninger og vedligeholdelses- omkostninger hvilket de færreste nye udbydere vil være i stand til at kunne opnå fra start.

Hvis man prøver at kigge på PANDORA som enkeltstående virksomhed, så har de med tiden opbygget en forretning hvor de står meget stærkt i branchen med store konkurrencemæssige fordele.

Først i 2005 åbnede PANDORA sit første fuldt ejede produktionsanlæg i Thailand, hvilket med tiden har udviklet sig i takt med den voksende forretning og efterspørgsel på markedet til i dag at være en stor selvdrevet virksomhed med 4 produktionsanlæg og mere end 26.000 ansatte, som står for den daglige drift. Dette har været med til at PANDORA i dag kan siges at have stordriftsfordele, som kan være meget svære for konkurrenter at komme til at efterleve, og samtidig også det som gør at PANDORA adskiller sig fra sine konkurrenter, som ofte anvender leverandører til deres produktion af smykker. De fordele som PANDORA har opnået ved selv at varetage hele produktionen, er med til at skabe en mere stabil forretning end de konkurrenter, som bevæger sig på markedet. Ved at have hele produktionen selv er der ingen usikkerhed omkring levering, pris og fejl. De har selv den fulde kontrol over produktionen, og kan derved fastholde indtjening, og undgå unødvendige udfordringer i deres proces. Her står PANDORA stærkt i forhold til de konkurrenter, som ikke har den samme måde at udnytte distributionskanalen på.

PANDORA har samtidig også valgt at benytte sig af egen distribution, hvilket kan betyde høj investe- rings CAPEX for en virksomhed, men på sigt vil være med til at skabe en bedre indtjening end andre konkurrerende virksomheder, som bliver nødt til at benytte sig af eksterne for at kunne få sine produkter distribueret. Det at have investeret i egen distribution kan være med til at skabe konkurren- cemæssige fordele i en branche, da man ikke længere er nødsaget til at skulle forhandle om pris, levering og andre faktorer der kan have en stor effekt både på indtjening, men også på kunden op- levelse. PANDORA beskriver i deres årsrapport for 2018, at deres ”supply chain team” hele tiden holder fokus på at følge udviklingen i de efterspørgsler, som er på de forskellige markeder som PANDORA agerer på. Dette gør de med henblik på at optimerer og forbedrer sine salgskanaler, så

(30)

de hele tiden har de rigtige produkter i de rigtige steder²³. Alt dette er med til at sikre at PANDORA kan holde en stabil indtjening, og sikre at kunderne hele tiden har mulighed for at få det produkter som de efterspørger. Dette kan ses i PANDORAS årsrapport, hvor mere 55% af omsætningen som bliver genereret, er gennem deres egne forretninger og eSTORE handel²⁴.

Ovenstående giver anledning til at vurdere, at adgangsbarrerier i smykkebranchen kan anses for at være høje. Det kan være et svært markedet at begynde at bevæge sig ind på, hvis man ikke allerede har et distributionsnetværk eller egene salgskanaler. Det kan dog være et marked, hvor det er muligt at skabe nok salg og branding gennem eSTORE handel, men der er en risiko i at man vil miste noget af markedet fra start, da nogen kunder ønsker oplevelsen ved at gå ned i en fysisk butik for at kunne se og føle de produkter som de ønsker at købe.

3.2.3. SUBSTITUERENDE PRODUKTER

Produkter som kan og vil opfylde en kundes behov på samme måde som PANDORAS produkter, er substituerende produkter. Smykkemarkedet er en branche, hvor det er nemt at kopiere et eller flere produkter, samt en branche hvor der findes et hav af forskellige produkter. Dette er med til at gøre PANDORA sårbare overfor substituerende produkter, da der er en nem mulighed for at vælge PANDORA fra overfor et andet produkt, som vil opfylde det samme behov til en måske bedre pris for kunden. Der findes et hav af produkter på markedet, som kan erstatte de produkter som PAN- DORA tilbyder. På markedet er der endda kommet produkter i form af charms, som man også kan bruge sammen med PANDORA produkter. Disse produkter er helt ens til PANDORAS, de afviger dog på pris og kvalitet. Der er altså tale om et marked, hvor kopier og lignende varer er enormt let til- gængeligt for kunderne som ønsker at købe på dette marked. Det er derfor faretruende for PAN- DORA, da de befinder sig på et marked, hvor der kommer ny udbydere med substituerende produkter hver eneste dag.

Dette betyder, at området substituerende produkter i branchen er en høj trussel. Dette må PAN- DORA forsøge at afhjælpe ved at brande sig selv, og sikre at køberne på markedet er bevidste om,

(31)

at de eneste rigtige er at købe produkterne direkte fra PANDORA, hvis de altså ønsker at produktet en høj kvalitet. Dette forsøger PANDORA at gøre gennem deres høje fokus på at sikre at produkterne hele tiden lever op til de krav kunderne stiller, og følger med den efterspørgsel som er på de forskellige markeder. PANDORA har ligeledes forsøgt at sikre sig mod de substituerende produkter ved at vise kunderne gennem markedsføring at PANDORA produkter skal købes gennem deres egen online eSTORE eller i deres konceptbutikker.

3.2.4. KONKURRENCESITUATIONEN I BRANCHEN

PANDORA befinder sig på et marked, som med tiden har fået en hel masse konkurrence. På markedet befinder der sig i dag få store udbydere og en masse små, som forsøger at få markedsandele hver eneste dag.

På markedet for smykker findes der i dag nogen enkelte store brands som beskæftiger sig med smykker i næsten hele verden. Samtidig findes der et hav af mindre aktører på markedet, som både består af lokale smykkeforretninger, men også smykkeforhandlere, som måske lever af online handel i flere lande men på et langt mindre niveau en PANDORA.

Det er samtidig en branche, som hele tiden bliver truet af nye udbydere/konkurrenter, da det er et marked som endnu ikke virker mættet, og derfor et marked som bevæger sig med fornuftige marginer. Dette betyder, at de eksisterende udbydere som PANDORA hele tiden må følge markedet, og sikre sig, at de altid vil kunne mætte forbrugernes efterspørgsel.

Overstående indikerer, at PANDORA befinder sig på et marked, som har differentieret oligopol. Det- te skyldes markedssituationen med få store udbydere, og mange små, som optager markedet for de markedsandele som eksisterer. Det er samtidig et heterogent marked, idet kunderne har nogen præferencer, og ønsker som kan gøre at de tilvælger et produkt frem for et andet. Dette kan være de har høj fokus på enten pris, kvalitet, brand eller noget helt andet. Det et marked, som giver mulighed for kunderne at kunne komme med et stort krav af ønsker før de ønsker at købe et produkt hos en specifik udbyder. Her kan det være væsentligt for PANDORA at have været ”firstmover” på markedet for charms, da det i forbrugernes hoveder kan være det altafgørende, og dermed give PANDORA en fordel i konkurrencen om markedsandele og fortsat omsætning.

(32)

3.4. DELKONKLUSION VED PORTERS FIVE FORCES

Nedenstående har vi opsummeret de konklusioner, som gør sig gældende for hvert område i Por- ters Five Forces. Dette er derfor en kort gennemgang af hvert område, som har en større betydning for PANDORA, og om de samlet set befinder sig på et sundt marked og om de står stærkt eller svagt.

Leverandører:

· Befinder sig i en branche hvor antallet af leverandører er højt og priserne er markedsstyret, hvilket ikke har nogen betydelig effekt på PANDORA.

· PANDORA er en del af hele værdikæden, og har en stor forhandlingskræft, grundet brand og størrelse. Giver dem mulighed for at skifte leverandør af råvarer, hvis de skulle ønske det.

Kunder:

· Højere fokus på at kunne handle online på samme vilkår som i fysiske butikker, hvilket ville kunne gøre det nemmere at få fat i flere kunder.

· Risiko for at trend ved charms forsvinder på markedet og påvirker PANDORAS omsætning.

· Populært brand hos kunderne og ”top of mind” hvilket giver PANDORA en fordel på nye markeder.

· Risiko for PANDORA ikke formår at ramme kundernes designmæssige behov, hvilket vil med- føre negativ påvirkning på den fremtidige performance.

Adgangsbarrierer:

· Med mange års erfaring og vækst har PANDORA formået at skabe stordriftsfordele, gennem deres mange udvidelser af produktionsanlæg i Thailand, og deres øgede fokus på at være en del af hele værdikæden som forretningsmodel. Dette er en klar fordel, da det kan være svært for en ny konkurrent at skaffe likviditet til at skabe dette.

Substituerende produkter:

· Nem branche at kopierer varer i og sælge til lavere priser, hvorved mindre konkurrenter hurtigt kan tage lidt omsætning fra en større virksomhed som PANDORA.

Konkurrencesituationen i branchen:

· En branche med høje marginer, som derfor virker attraktiv for nye udbydere/konkurrenter.

· Mange små udbydere på markedet med få store som har de største markedsandele.

(33)

Det kan konkluderes at PANDORA samlet set beskæftiger sig på et marked med en høj konkurren- cesituation, hvilket betyder at PANDORA er nødsaget til at følge markedets trends, og benytte sig af de stordriftsfordele som de har opbygget gennem tiden.

3.5. BOSTON-MODELLEN MED HERTIL HØRENDE PLC-KURVE

PANDORAS produktportefølje analyseres ved hjælp af Boston-modellen. Boston-modellen skal være med til at vurdere, hvorvidt virksomhedens produktportefølje er tilstrækkelig, og om hvorvidt virksomheden bør fokusere på yderligere produktudvikling, for at virksomheden også på længere sigt kan have en fremtid²⁵.

En virksomhed bør ud fra Bosten-modellens principper have lidt af hvert af de fire elementer i matricen – hvis man ser bort fra hunde. Malkekøer skal gerne give en markant indtjening, som virk- somheden endvidere kan anvende til at finansiere, udvikle og markedsføre nye produkter (spørgs- målstegn og stjerner), som også skal være med at sikre en virksomhed på sigt. En virksomhed bør endvidere have en del spørgsmålstegn, hvor der tales om produkter, som har en lille markedsandel, men hvor markedet er i kraftig vækst. Fremtiden for spørgsmålstegn er uvis, idet der er to muligheder for hvordan produktet ender ud. Enten bliver det en succes, hvor man med et produkt formår at opnå et gennembrud på markedet, eller så slår produktet ikke til, og det går tilbage og bliver en hund i matricen, og til sidst helt udgår af en virksomhedsproduktportefølje. Spørgsmålstegn kan udvikle sig til at blive stjerner, som er produkter som har bidt sig fast i markedet, og som virksomheden ydermere tjener gode penge på, idet markedsandelen er forholdsvist stor, mens der fortsat er kraftig vækst.

Det er vigtigt for en virksomhed at gøre en stor indsats for, at bibeholde deres stjerners position i markedet, ikke mindst fordi der typisk vil være stor konkurrence fra lignende produkter, men i al- lerhøjeste grad også fordi produkterne skal videreudvikles og markedsføres yderligere, i håb om at det kan blive til en malkeko. Det er enormt vigtigt for en virksomhed at have en lang række af spørgsmålstegn, da det som tidligere beskrevet, ikke kan forventes at alle produkter slår igennem

25 BOSTON-modellen. Fundet [04/21/2019]. På https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3413

(34)

på markedet. Hvis en virksomhed yderligere ikke har stjerner, er det et kæmpe svaghedstegn, idet der ikke er nye malkekøer på vej, der på sigt kan erstatte de nuværende malkekøer. Endeligt findes kategorien hunde i Boston-modellen. Hunde er produkter, som befinder sig i den dårligste kategori i matricen. Hunde er kendetegnede ved at have både lav markedsandel og lav vækst. Hunde er altså produkter som man ikke tjener penge på, mens der samtidig heller ikke er udsigt til, at virksomheden vil kunne tjene penge på produkterne på sigt. Hunde bør derfor som udgangspunkt ikke være en del af en virksomheds produktportefølje.

PANDORAS produktportefølje kan opdeles i følgende (parenteserne med en farve er en henvisning til hver enkelt produkts placering i matricen):

· Charms (blå)

· Armbånd (grøn)

· Ringe (orange)

· Øreringe (rød)

· Halskæder og vedhæng (brun)

Figur 5: ”Boston modellen – egen tilvirkning”

Tabel 2: ”Omsætning fordelt pr. produkt”

(35)

Charms:

Charms er og har i mange år været PANDORAS bedst sælgende produkt. PANDORAS charms er ved- hæng til armbånd som findes i et bredt sortiment, og som er meget populære i de fleste alders- grupper hos kvinder.

PANDORAS charms klassificeres i Boston-modellen som en typisk malkeko, altså et produkt PAN- DORA har solgt i mange år, som har en stor markedsandel, men hvor væksten i markedet efterhån- den er beskeden. Ved en malkeko er der endvidere tale om et produkt, hvor man skal forsøge så at sige at ”malke” markedet så længe det er muligt, og sikre sig den højest mulige indtjening på dette produkt. Det er også det PANDORA forsøger at gøre i praksis, mens man også konstant forsøger at videreudvikle dette produkt med en række nye tiltag, i håbet om at produktet ikke bliver forældet, og mister sin værdi for virksomheden.

Armbånd:

Armbånd er PANDORAS næstbedst sælgende produkt. Armbåndene købes af forbrugerne typisk med det formål at kunne tilvælge forskellige charms til armbåndene. Dermed er armbåndene et nødvendigt køb i forhold til at kunne tilvælge charms. Det er dog også armbåndenes eneste formål, og der er ikke et egentligt udviklingspotentiale i dette produkt. I Boston-matricen vises armbåndene som en mellemting mellem stjernetegn og hund. Det er svært at placere armbåndene i matricen idet der ikke er en tilstrækkelig vækst til at kunne placeres som et spørgsmålstegn, samtidig med produktet har været på markedet i mange år. Endvidere er markedsandelene målt på omsætningen ikke er store nok i forhold til eventuelt at kunne placeres som en malkeko.

Ringe, øreringe, halskæder og vedhæng:

PANDORAS øvrige produkter ringe, øreringe, halskæder og vedhæng placeres i Boston-matricen alle som hunde. Dette skyldes at disse for PANDORA er helt klare biprodukter, som man ikke fokuserer nok på at videreudvikle, til at det kan blive attraktive og værdiskabende produkter for PANDORA.

Halskæder og vedhæng er i året vækstet i en sådan tilstrækkelig grad, at det må antages at være et spørgsmålstegn jf. matricen. Udviklingen i de øvrige produkter er helt stagneret hvad angår vækst og salg, hvorfor disse alt andet end lige må klassificeres som hunde.

(36)

Som en forlængelse af Boston-matricen kan man med fordel anvende PLC-kurven, idet deres arbej- des med de samme variabler, nemlig markedsandel og markedsvækst. PLC-kurven bygger på en teori, som omhandler at de fleste produkter gennemgår en livscyklus, som omfatter fire faser²⁶:

· Introduktion

· Vækst

· Modning

· Nedgang

Figur 6: ”PLC-Kurve – egen tilvirkning”

Som det kan aflæses ud fra ovenstående illustration, så viser PLC-kurven hvordan et produkt i be- gyndelsen af levetiden, den såkaldte introduktionsfase, vokser meget langsomt, idet produktet er nyt og først skal introduceres, markedsføres og videreudvikles, for at kunne vække interesse fra forbrugerne. Produktet vil efterfølgende opleve kraftig vækst i vækstfasen, hvor salget i den forbindelse vil stige kraftigt. Salget og produktets potentiale når sit maksimum i modenhedsfasen, hvor tilgangen af nye kunder vil falde, og forbrugerne vil begynde at miste interessen for produktet, blandt andet grundet stigende interesse for konkurrenter. Det er her PANDORAS charms på nuvæ- rende tidspunkt befinder sig. PANDORA bør derfor gøre en ihærdig indsats for at bibeholde selskabets charms position på markedet, og så længe som muligt bibeholde en stabil indtjening fra disse, før produktet rammer nedgangsfasen, og på sigt kan risikere at måtte udgå af produktporteføljen,

26 PLC-kurven. Fundet [03/28/2019]. På http://marketingteorier.dk/plc-kurven.