Værdiansættelse af Pandora A/S
Af.
Kristian Kamp Bendixen
&
Mikkel Fonager Andersen
V e j l e d e r : D a n i e l P r o b s t 1 3 . M a j , 2 0 1 3
Pandora A/S
Indholdsfortegnelse
Indledning ... 5
Problemformulering ... 7
Metode ... 8
Afgrænsning ... 9
Om Pandora ... 10
PESTEL-‐analyse ... 11
Kritik af modellen ... 11
Politiske faktorer ... 11
Økonomiske faktorer ... 12
Sociale faktorer ... 16
Teknologiske faktorer ... 17
Miljømæssige faktorer ... 17
Lovgivningsmæssige forhold ... 18
Porters-‐Five-‐Forces ... 18
Kritik af modellen ... 18
Kundernes forhandlingsstyrke ... 19
Leverandørers forhandlingsstyrke ... 19
Nye indtrængere ... 20
Substituerende produkter ... 21
Konkurrencesituationen i markedet ... 21
McKinsey’s 7 S’er ... 22
Kritik ... 22
Shared Values ... 22
Strategy ... 23
Structure ... 24
Systems ... 25
Style ... 28
Staff ... 29
Skills ... 29
Opsummering ... 32
PLC-‐kurven & Boston modellen ... 33
Reformulering ... 34
Egenkapital ... 34
Balance ... 36
Resultatopgørelse ... 36
Rentabilitetsanalyse ... 37
Egenkapitalens forrentning ... 38
Niveau 1 -‐ Afkast fra driftsaktivitet ... 39
Niveau 2 – Dekomponering af driftsaktivitetens rentabilitet ... 40
Niveau 3 – Analyse af underliggende drifts drivere ... 41
Finansieringsaktivitet ... 44
Opsummering ... 46
SWOT ... 47
Stærke sider ... 47
Svage sider ... 48
Muligheder ... 49
Trusler ... 50
Budgettering ... 51
Salgsvækst ... 51
Bruttomargin ... 58
Distributionsomkostninger ... 60
Administrationsomkostninger ... 61
Den effektive skatteprocent ... 62
Immaterielle anlægsaktiver ... 62
Materielle anlægsaktiver ... 63
Varebeholdninger ... 63
Tilgodehavender fra salg ... 64
Øvrige driftsaktiver ... 64
Hensatte forpligtelser ... 64
Leverandører af varer og tjenesteydelser ... 64
Anden gæld ... 64
Øvrige driftsforpligtelser ... 65
Abnormal Earnings Growth (AEG) ... 65
Kritik af modellen ... 67
AEG vs. AOIG ... 68
Beregning af WACC via CAPM ... 68
Kritik af modellen ... 69
Den risikofrie rente ... 69
Beta-‐værdi ... 70
Forventet markedsvækst ... 70
Ejernes afkastkrav ... 71
WACC ... 71
Værdiansættelse ud fra AOIG ... 73
Multiple ... 74
SF2 og SF3 forecast ... 75
SF2 forecast ... 75
SF3 forecast ... 76
Sammenligning ... 76
Følsomhedsanalyse ... 77
Tilbageblik ... 79
Omsætning ... 79
Bruttomargin ... 80
Omkostninger ... 81
Opsummering ... 82
Konklusion ... 83
Litteraturliste ... 85
Bøger ... 85
Udgivelser ... 85
Links ... 87
Bilag ... 90
Indledning
Den 6. Oktober 2010, dagen efter børsnoteringens afslutning Lukkekurs: 255,00
Porteføljemanager hos ATP Jacob Sand interviewes af TV2 NEWS om forventningerne til Pandora efter børsnoteringens afslutning dagen forinden. Efter at blive spurgt om hvorfor ATP valgte at medgå i børsnoteringen udtaler han blandt andet:
”Vi så nogle muligheder i den prisfastsættelse, og det der var i Pandora (…) det er en aktie og et selskab der har udviklet sig helt fantastisk.”
I interviewet bliver der lagt stor vægt på ekspansionsmulighederne til markeder hvor Pandora på daværende tidspunkt ikke var repræsenteret, såsom Rusland, Kina og Italien.
Specielt produktions-‐setup’et bliver rost til skyerne, og fremtræder som den største forskel i forhold til Pandoras konkurrenter. Også øget salg til eksisterende kunder nævnes som en mulig fremtidig vækst-‐kilde.1
Den 6. Januar 2011 – Lukkekurs 355
Efter stigninger siden børsintroduktionen er Pandora ved at overhale Novozymes i børsværdi. Det er specielt markedets forventninger til regnskabet for 4. kvartal der får aktiekursen til at stige.
Jens Rygaard, formueforvalter i Formuepleje, interviewes omkring stigningerne. Her udtaler han blandt andet:
”Markedet har rettet fokus mod regnskabet for 4. kvartal hvor man forventer ganske gedigne (red: store) opjusteringer.”
1 Kilde: Link – ATP køber ind i Pandora
0"
50"
100"
150"
200"
250"
300"
350"
400"
2006)10)04"2006)11)04"2006)12)04"2007)01)04"2007)02)04"2007)03)04"2007)04)04"2007)05)04"2007)06)04"2007)07)04"2007)08)04"2007)09)04"2007)10)04"2007)11)04"2007)12)04"2008)01)04"2008)02)04"2008)03)04"2008)04)04"2008)05)04"2008)06)04"2008)07)04"2008)08)04"2008)09)04"2008)10)04"2008)11)04"2008)12)04"2009)01)04"
0"
50"
100"
150"
200"
250"
300"
350"
400"
2006)10)04"2006)11)04"2006)12)04"2007)01)04"2007)02)04"2007)03)04"2007)04)04"2007)05)04"2007)06)04"2007)07)04"2007)08)04"2007)09)04"2007)10)04"2007)11)04"2007)12)04"2008)01)04"2008)02)04"2008)03)04"2008)04)04"2008)05)04"2008)06)04"2008)07)04"2008)08)04"2008)09)04"2008)10)04"2008)11)04"2008)12)04"2009)01)04"
Jens Rygaard nævner derudover, at især udsigten til julesalget for branchen bevirker skyhøje forventninger til regnskabet. 2
Den 15. Marts 2011, dagen hvor Pandora offentliggører årsregnskabet for 2010 – Lukkekurs: 258,5 (efter fald på 15,7%) Ledelsens forventninger til en salgsvækst på 25% skuffer, i forhold til markedets på 34%.
Aktieanalytiker fra Sydbank , Søren Løntoft Hansen, bliver interviewet omkring de skuffende udmeldinger fra Pandora.
På trods af ledelsens mangel på optimisme ser han stadig en lys fremtid for aktieselskabet, og udtaler blandt andet:
”Jeg regner med en meget stærk efterspørgsel, jeg forventer man vil nyde godt af nye butikker, og ikke mindst opgraderinger af eksisterende butikker.”
Specielt overtagelsen af distributører i Central-‐ og Vesteuropa synes at holde Søren Løntoft Hansens forventninger til fremtidig vækst i live. I interviewet bliver døren holdt lidt på klem for markedets forventninger, idet en salgsvækst på 25% er den forventede minimums vækst.
Dog mener han at de stigende råvarepriser kan presse Pandora, men at aktiekursen på kr.
258,5 i øvrigt stemmer overens med forventningerne. 3 Den 1. August 2011 – Lukkekurs 51
Markedets tillid til smykkeproducenten Pandora er forduftet som dug for solen på en sommerdag efter en markant nedjustering blot tre måneder efter, at selskabet beroligede markedet om, at alt var i den skønneste orden.
Aktien lukker i kurs 51, efter et fald på over 65%. Med andre ord er aktionærerne blevet kr. 12,7 mia. fattigere.4
2 Kilde: Link – Investorer venter stærkt Pandora regnskab
3 Kilde: Link – Pandora i frit fald
4 Kilde: Link – Aktier: Pandora styrtdykker i rødt marked
0"
50"
100"
150"
200"
250"
300"
350"
400"
2010(10(05"2010(11(05"2010(12(05"2011(01(05"2011(02(05"2011(03(05"2011(04(05"2011(05(05"2011(06(05"2011(07(05"2011(08(05"2011(09(05"2011(10(05"2011(11(05"2011(12(05"2012(01(05"2012(02(05"2012(03(05"2012(04(05"2012(05(05"2012(06(05"2012(07(05"2012(08(05"2012(09(05"2012(10(05"2012(11(05"2012(12(05"2013(01(05"
0"
50"
100"
150"
200"
250"
300"
350"
400"
2006)10)04"2006)11)04"2006)12)04"2007)01)04"2007)02)04"2007)03)04"2007)04)04"2007)05)04"2007)06)04"2007)07)04"2007)08)04"2007)09)04"2007)10)04"2007)11)04"2007)12)04"2008)01)04"2008)02)04"2008)03)04"2008)04)04"2008)05)04"2008)06)04"2008)07)04"2008)08)04"2008)09)04"2008)10)04"2008)11)04"2008)12)04"2009)01)04"
Problemformulering
De første par år i Pandora-‐aktiens liv har været alt andet end rolige. Aktien lagde ud med store stigninger, hvor børsværdien af Pandora næsten kom op på siden af Novozymes’.
Herefter gik det ned af bakke, først på grund af skuffende resultater i julesalget 2010, og senere på grund af store nedjusteringer efter 1. halvår 2011.
I den korte periode aktien har eksisteret har aktiekursen svunget mellem 367,50 på sit højeste d. 13. Januar 2011 og 34,95 på sit laveste d. 4. Oktober 2011.5
Med andre ord faldt aktien med over 90% på lidt under 9 måneder.
Siden er aktien steget til 149 pr. 26. Februar 2013. Er aktien igen overvurderet, eller stemmer markedets forventninger til Pandoras aktuelle situation?
På bagrund af dette ønsker vi at analysere os frem til et estimat af værdien af Pandora, og har udarbejdet følgende problemstilling:
• Hvordan ser fremtiden ud for Pandora, og hvad er den egentlige værdi af Pandora?
Herunder vil vi berøre følgende forhold:
• Hvordan adskiller forventningerne fra børsintroduktionen af Pandora med de indtil videre realiserede resultater, og hvor ligger de mest væsentlige afvigelser i forudsætningerne?
og derefter:
• Hvad bør man som investor fremover være opmærksom på?
5 Kilde: Link – Euroinvestor -‐ Pandora
Metode
For at besvare problemformuleringen vil vi først udarbejde en værdiansættelse af Pandora.
Dette vil vi gøre ved at lave en fundamentalanalyse af koncernen, som blandt andet vil indeholde eksterne markedsanalyser i form af en PESTEL-‐analyse og Porters-‐Five-‐Forces.
Disse analyser vil give et indblik i eksterne forhold der påvirker Pandora. Herefter udarbejder vi interne virksomhedsanalyser i form af en McKinsey's 7 S’er-‐model samt PLC-‐kurven og Boston-‐matricen, som vil give et indblik i de interne forhold. Væsentlige forhold i fundamentalanalysen vil blive opsummeret i form af en SWOT-‐analyse. Analyserne har til formål at hjælpe med at belyse Pandoras fremtid i forbindelse med budgetteringen.
Ud fra fundamentalanalysen vil vi udarbejde et budget, som vi efterfølgende vil benytte i en AOIG-‐værdiansættelsesmodel (Abnormal Operation Income Growth). For at vurdere realismen i de væsentligste poster i budgettet, vil vi kort sammenligne med aktieanalytikers nuværende forventninger til Pandora. Vi vil kort forklare modellen AEG/AOIG, da disse modeller ikke er anvendt i samme omfang som øvrige værdiansættelsesmetoder.
I forbindelse med værdiansættelsen vil vi udarbejde simple værdiansættelsesmetoder, såsom Simple Forecasts og Multiple. Disse værdiansættelser vil vi sammenligne med værdien, beregnet ud fra fundamentalanalysen, for bl.a. at belyse realismen i den beregnede værdi af aktien.
I en følsomhedsanalyse vil vi belyse aktiekursens følsomhed over for ændringer i omsætning og WACC’en, for at hjælpe til konklusionen om hvilke forhold man bør lægge vægt på som analytiker eller investor.
For at understøtte konklusionen om hvilke forhold der fremover skal lægges vægt på vil vi kigge på aktieanalytikeres syn på Pandora mens aktiekursen var på vej op, og sammenligne denne med de faktiske realiserede præstationer fra Pandora.
De væsentligste forhold bearbejdet i opgaven vil blive opsummeret i en konklusion, hvor vi vil forsøge at besvare ovenstående problemstilling.
Afgrænsning
I opgaven vil vi ikke bearbejde forhold der er opstået efter 31. Marts 2013.
I analysen af vores egen værdiansættelse har vi på grund af begrænset plads ikke udarbejdet scenarier. Dette kunne have belyst hvad effekten ville være, hvis forskellige væsentlige forudsætninger ikke realiseres.
Ved beregning af Pandoras beta-‐værdi er ikke taget højde for udbytteeffekter for hverken Pandora eller OMX C20 indekset. Beregningen bygger derfor kun på prisindekset.
I beregningen af Pandoras fremtidige budget er der ikke medtaget valutakurseffekterne af returneringer, da disse oplysninger ikke har været tilgængelige.
De i øvrigt foretagende returneringer er fordelt ud på markederne ud fra omsætningsfordelingen, da disse ikke er uddybet i Pandoras regnskaber.
I budgetteringen er der ikke taget højde for effekten af markeds-‐mixet, da vi ikke har mulighed for at gennemskue disse ud fra de publicerede oplysninger.
Om Pandora
6Pandora blev i 1982 etablerede den danske guldsmed Per Enevoldsen og hans kone Winnie. I starten som en juvelerbutik, hvor rejser til Thailand for at finde smykker til import blev fundamentet for den efterfølgende engroshandel med kunder i Danmark.
Virksomheden standsede i 1987 aktiviteterne i detailledet, efter adskillige succesrige år som grossister, og flyttede til større rammer. Imens begyndte Pandora at fokusere på udvikling af egne smykker, og havde fået tilsluttet sin egen interne designer. I 1989 begyndte egenproduktionen af smykkerne i Thailand.
Det succesfulde Charm-‐armbånd blev lanceret på det danske marked i år 2000, og forbrugerne to godt imod konceptet. Den store efterspørgsel for armbåndene betød at virksomheden begyndte at ekspandere internationalt til nye markeder – Først til USA i 2003, og året efter til Tyskland og Australien.
Den skandinaviske platform blev de efterfølgende år udskiftet af en international marketing-‐
og salgsplatform, sammenlagt med en 3. parts produktionsplatform i Thailand, i takt med markedsandelene voksede.
I 2005 åbnede Pandora sit første selvejede produktionsanlæg i Thailand, med henblik på at forøge kapaciteten. Dette produktionsanlæg udgør stadig en central rolle i den nuværende produktion og infrastruktur. I 2008 åbnede Pandora endnu et produktionsanlæg i området, og i 2010 blev det til åbningen af to nye produktionsbygninger.
En vertikalt integreret businessmodel leder Pandoras værdikæde gennem design, produktion, markedsføring og direkte distribution på de fleste markeder. 10.300 salgssteder, fordelt i over 70 lande på seks kontinenter, sælger Pandoras produkter.
6 Kilde: Link – Pandora: Historie
PESTEL-‐analyse
PESTEL-‐analysen er en ekstern analyse, der berører forskellige faktorer, der har indflydelse på et givent marked.
Da 78,6 % af Pandoras omsætning stammer fra USA og Europa7, er det primært her der i markedsanalysen vil blive fokuseret på. Derudover vil Thailand blive bearbejdet, idet hele Pandoras produktion foregår her. Pandoras produkter befinder sig i kategorien ”Affordable Luxury”.
Kritik af modellen
Som mange andre analyser er PESTEL-‐analysen mere eller mindre baseret på historik, og analysen vil derfor primært være en historisk analyse. Den kan dog suppleres med forventninger til fremtiden, men disse vil også næsten altid være baseret på historik.
En PESTEL-‐analyse kan blive overfladisk, idet analysen kan brugs til alle typer brancher. Man kan derfor opleve at dele af analysen bruger for meget tid på uvæsentlige ting, og springer lettere over ting der burde blive berørt noget mere.
Modellen er et godt værktøj til en diskussion om hvilke eksterne faktorer der berører en virksomhed, men modellen giver ikke et værktøj til hvordan man skal håndtere disse forhold.
Politiske faktorer
Pandora har over 4.000 medarbejdere ansat i sine 2 thailandske afdelinger som står for produktion og service.8 Pandoras produktion er alene koncentreret i Thailand, og Thailandsk politik er derfor ikke uden betydning for Pandora9.
De Thailandske myndigheder
Det er langt fra unormalt at se masse-‐demonstrationer i Thailand, hvis man kigger tilbage i historiebøgerne. Man skal ikke længere tilbage end 2006 for at finde det seneste militærkup, som premierminister Thaksin Shinawatra blev offer for. Den politiske situation har dog været overvejende stabil siden september 2010 efter de store demonstrationer, som havde til formål at få Thaksin Shinawatra tilbage, blev neddroslet. Det bemærkes dog at politiske
7 Kilde: Pandoras Årsrapport 2012
8 Kilde: Pandoras Årsrapport 2011, side 90
9 Kilde: Pandoras Årsrapport 2011, side 22
spændinger stadig gør sig gældende10. Pandora har kun haft få dage med midlertidige forsyningsafbrydelse men uden videre betydning gennem de 20 år de har haft produktion i Thailand.11 Truslen bør dog ikke glemmes.
Skat
Pandora nyder godt af en bevilling fra de thailandske myndigheder omkring en reduktion i skatter, importafgifter og udbytte til aktionærerne på visse betingelser i medfør af den thailandske lov om investeringsfremme B.E. 2520.12
Denne aftale meddelte Pandora i 2010 at man forventede at løbe til fjerde kvartal 201913, hvor 2012 var det oprindelige udløbs år.
Aftalen betød i første halvår 2010 en væsentlig reducering af den effektive skatteprocent fra 30% til 18%.14
De Amerikanske myndigheder
Amerikanerne står for næsten 40 % 15 af Pandoras omsætning, og derved har de amerikanske politikeres valg også noget at sige. En endelig afklaring omkring det amerikanske gældsloft ville kunne være med til skabe en mulig mervækst igen, da virksomhederne måske holder igen med ansættelser og investeringer, fordi de ikke ved hvad resultatet bliver. Derfor ser flere økonomer gældsloftet, som en af de afgørende faktorer for at få gang i det amerikanske lokomotiv.16 Men en aftale omkring gældsloftet er svær at få på plads, da Barack Obama har svært ved at fremskaffe et klart flertal og derfor er nødt til at forhandle pga. en kneben valg sejrer i 2012.17
Økonomiske faktorer
Afmatningen af globaløkonomien, som især har ramt Pandoras hovedmarkeder Europa og Amerika hårdt, har en effekt på købekraften hos kunderne. Fra juni 2009 til juni 2011 faldt
10 Kilde: Link – Landefakta Thailand -‐ Afsnit: ʾʾIndenrigspolitisk situation” og ʾʾFolkebevægelser, demonstrationer og urolighederʿʿ)
11 Kilde: Pandoras Årsrapport 2011, side 26
12 Kilde: Pandoras Årsrapport 2010, side 9
13 Kilde: Link – Pandora – Company announcement no. 16
14 Kilde: Pandoras børsprospekt 2010, side 18
15 Kilde: Pandoras Årsregnskab 2012 side 90
16 Kilde: Link – Nykredit – Gældsloft er USA’s største problem & Link – Nordea – Vigtig præsidentdebat for USA’s fremtid
17 Kilde: Link – Berlingske: Uden super flertal bliver det op ad bakke for Obama
den gennemsnitlige amerikanske husstandsindkomst 6,7%.18 På trods af dette har Pandora vækstet. Det er med stor sandsynlighed at væksten havde været større, hvis denne afmatning ikke havde fundet sted.
Valuta
Pandora afholder en stor del af deres råvareindkøb i USD. De har også råvareomkostninger og produktionsomkostninger i THB. Hovedparten af deres indtægter er i: USD, EUR, GBP, AUD og CAD. 19
USD
USD/DKK har svinget meget de senere år. Lige fra kurs 4,91 sidst i 2009 til 6,23 midt 2010 som det ses på grafen.20 Disse udsving gør det svært for de globale spillere på markedet at lægge budgetter, fordi de sjældent har alle indtægter og produktionsomkostninger i samme valuta og da disse udsving er svære at forudse. Hertil kommer præsentationsvalutaen som kan være en helt
tredje valuta og som påvirker
regnskabstallene visuelt. Disse er dog kun tekniske, da vekslingerne ikke sker fysisk. Dette vil dog have en effekt på eksterne analyser og opfattelsen af virksomhederne generelt.
Nordea Markets forventer at Dollaren skal stige til omkring 6,78 i løbet af ca. 2 år, hovedsagligt pga. forventning om at væksten vil starte i USA før den kommer til Europa.21
18 Kilde: Link – Berlingske: Indkomster i USA faldt mest efter recession
19 Kilde: Pandoras årsrapport 2012 side 69
20 Kilde til afsnit og graf: Link – Valutakurser DKK/USD
21 Kilde: Link – Nordea Markets: Valutaprognose – Markeder foran økonomierne
Derudover vil væksten forhåbentligt hjælpes på vej når politikerne i USA får styr på gældsloftet, hvilket vi har tiltro til at de gør. Sydbanks valutaprognoser viser samme tendens.22 Ifølge Pandoras årsrapport for 2012 vises et statistisk eksempel med en stigning i USD/DKK på 10% som vil forårsag et fald i resultat før skat på 132 mio. Det skal nævnes at dette alene er overfor DKK. Med en forudsætning om at USA vil være landet der starter med at få vækst som skal smitte af på de andre lande, vil de fleste andre valutaer svækkes i forhold til dollaren og have en negativ effekt på avancen.
THB
Kun AUD er forstærket i forhold til THB. Alle de resterende valutaer er siden midt 2010 ved Pandoras børsnotering svækket overfor THB. Dette vurderes også naturligt set i lyst af at Thailand er et udviklingsland som har højere vækstrater end de øvrige lande. På trods af at det er en naturlig udvikling er det en negativ ekstern faktor for Pandora og andre producenter som producerer i Thailand, men sælger i andre i-‐landes valutaer.
Råvarer
Stigninger i guld og sølvpriserne er ikke godt for smykke producenterne, da rådighedsbeløbene bliver mindre hos kunderne og det er derfor at svært at sætte priserne op.
Kan priserne ikke sættes op bliver marginalen mindre.
Guld23
Guld steg fra ca. 750 USD/OZ i slutningen af 2008 til ca. 1900 USD/OZ i slutningen af 2011, en stigning på ca. 153%. I dag lægger prisen på ca.
1.650 USD/OZ, hvilket svarer til en stigning siden 2008 på 120%.
22 Kilde: Link – Sydbank: Valutaprognose
23 Kilde til graf: Link – Råvaremarkederne: Guld kurs diagram
Dette påvirker produktionen i smykkevirksomhederne og de kan enten sætte priserne op eller få mindre marginaler. Det vurderes dog i en rapport fra Nordea Markets den 22 januar 2013 med ordrene ʾʾOne final push, then itʾs over" at den sidste stigning i guldpriserne vil komme i 2013, hvis den overhovedet kommer. Dette hænger sammen med at key-‐driveren til ændringer i guldpriserne stadig ses som investorernes efterspørgsel, og denne vurderes at dale i takt med bedringen i den global økonomi. En af forklaringerne til de nærmest eksploderende stigninger i guld priserne har netop været at nationalbankerne samlet set har øget deres guldbeholdninger siden 2009, på trods af en periode forinden på 29 år med reduktion i guld beholdningerne. Dertil kommer også de andre investorer, som har søgt sikker havn i form af guld, ligesom set ved andre kriser. Stopper nationalbankerne igen deres opkøb af guld og den globale vækst begynder at tage fat, vil guld priserne igen normalisere sig.24 Herudover er aktiemarkederne begyndt at stige væsentligt i 201225 samt starten af 2013, og har givet gode afkast til aktionærer rundt om i verden.26 Dette kan være et tegn på at investorerne er blevet en smule mere risikovillige igen og søger lige så langsomt fra sikker havn igen.
Sølv27
Sølv priserne læner sig op af guld priserne, men med større udslag. Altså er sølv en anelse mere risikobetonet. Afvigelser mellem sølvpriserne og guldpriserne vil ses hvis en af metallerne bliver
sværere at handle end det andet, fx ved mindre antal børser, hvor det kan handles. Herudover
kan afvigelser
fremkomme ved mangel på produkter som kun behøver en af de 2 ædelmetaller. Dette
24 Kilde: Nordea – Precious Metal Market Update
25 Kilde: Link – IFR: Afkastanalysen
26 Kilde: Link – Formuepleje: Stærk start på 2013
27 Kilde til graf: Link – Råvaremarkederne: Guld kurs diagram
vurderes dog kun at ske yderest sjældent da man også kan se at de 2 grafers udvikling viser en parelle udvikling.
Renten
Da Pandora har nedbragt deres gæld til kun at udgøre ca. 6,5% af balancen28 vurderes rente risikoen ikke værende væsentlig.
Asien
Det asiatiske marked for smykker er i stor vækst, sammenlignet med for eksempel det europæiske marked. Fra 2007 til 2011 har smykkemarkedet oplevet en vækst på 7,5 % i Asien, mod kun 1,9 % vækst i Europa.29
Sociale faktorer30
Modeindustrien er en industri med masser af tempo, og hurtige skift i trends. Disse medfører adfærdsændringer som kan have store betydninger for salget på smykke-‐markedet. Især da smykker generelt er en dyr luksusvare, køber forbrugerne ikke smykker der er out-‐dated. Vil man overleve på smykkemarkedet må man derfor have gode fornemmelser for forbrugernes fremtidige trends, da dette vil have stor betydning for ens økonomiske formåen.
Pandoras primære målgruppe er kvinder mellem 25 – 50 år, med en gennemsnitsløn og en gennemsnitsuddannelse, hvorfor det vil være hensigtsmæssigt at kigge på den demografiske profil for Pandoras primære markeder.31
Som man kan se på figuren til højre, som viser den demografiske profil for kvinder i Europa og USA, kan man se at målgruppens størrelse vil fremover blive indskrænket i Europa, hvor antallet af kvinder i målgruppen i USA nogenlunde vil være konstant.
28 Kilde: Pandoras Årsrapport 2012
29 Kilde: Marketline Industry Profile s. 7
30 Kilde til graf: Unece: Population
31 Kilde: Link – Onlineinvestering: Nordeas eksperter
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0
5 19 34 49 64 79
Europa USA
Dette vil betyde at der om 10 år er færre 25 – 50 årige kvinder i Europa til at købe markedets produkter.
Smykkepriserne er ca. 3 gange mindre i Nordamerika, end i Hong Kong. Dette er resultatet af en mindre fascination af de ædle metaller i Nordamerika end i Hong Kong. Den store kulturelle kærlighed til smykkerne i Hong Kong giver da også udtryk i forbrugsvanerne.
Udgifterne til smykker pr. indbygger lå i 2012 på $979, hvor man til sammenligning kun havde omkostninger til smykker for $197 pr. indbygger i Schweitz.32
Teknologiske faktorer
Som beskrevet under Sociale faktorer har fornemmelse for trends i markedet stor indflydelse på ens fremtidige økonomiske resultater. Derfor er R&D-‐funktionen hos markedsdeltagerene også af utroligt stor betydning da denne skal kunne skabe produkter der matcher trendsene i markedet.
Udviklingen af nye mineteknikker og –udstyr, kan have en effekt for markedet. Disse kan medvirke lavere råvarepriser, og dermed højere fortjeneste gennem værdikæden, alt andet lige. Da minearbejde er ret udbredt, og har eksisteret i længere tid, anses chancen for banebrydende teknikker for at være uvæsentlig.
Miljømæssige faktorer
I takt med at befolkningen bliver mere og mere bevidst om global opvarmning, bliver virksomheder nød til at have en CSR politik, for ikke at miste omsætning på grund af dårlig omtale.
Den nok største effekt smykkebranchen har på miljøet stammer fra minedriften der udvinder råvarerne, der typisk er ledsaget af forurening. Støv og støj knyttet til brydningsprocesserne af sten kan ofte være til stor gene for omgivelserne, og vand der siver ud af minerne og affaldsbunkerne kan forurene de omgivende landarealer, og medføre tungmetalforgiftning. Fx kan affaldsproduktet af guldminedrift indeholde store mængder kviksølv og cyanid.
Malmen fra minedriften indeholder ofte pyrit og andre sulfidmineraler, der danner svovlsyre når det kommer i kontakt med atmosfæren. Dette kan medføre en forsuring af omgivelserne.
32 Kilde: The Significance of Unit Price in Jewellery
Dette var tidligere et stort problem og gav anledning til omfattende ødelæggelse i form af udryddelse af plantevækst, og forsuring af søer og floder. Der er dog i dag i de fleste lande med minedrift stor fokus på miljø, og skrappe regulativer der kræver mindre miljømæssige forstyrrelser.33
Det vurderes ikke at presset til at være mere eller mindre miljø-‐neutral blive mindre i fremtiden, tvært i mod. Dette vil højst sandsynligt betyde flere omkostninger ved udvinding af råvarer.
Lovgivningsmæssige forhold
Pandora betaler for skatterådgivning og prøver på den måde at holde sig nogenlunde i snor med hvad de forskellige landes lovgivninger acceptere med fx transfer pricing. Dog kan disse skattelove ofte være i gråzoner på tværs af grænser, hvorfor det er svært at gardere sig mod lovmæssige skattekrav. Disse skattesager opstår løbende og det seneste større eksempel er Skats krav på 5,8 mia. mod Microsoft34.
Porters-‐Five-‐Forces
I denne markedsanalyse af smykkemarkedet vil kunderne betragtes som individuelle forbrugere, og leverandører vil betragtes som leverandører af råvarer.
Kritik af modellen
Porters-‐Five-‐Forces modellen er en statisk model som tegner et billede af et miljø der kan være under konstant udvikling. Modellen tager derfor ikke højde for udviklingen i markedet, og billedet modellen tegner kan blive forvrænget.
I modellen vægtes alle fem faktorer lige meget, hvilket ofte kun er tilfældet i den teoretiske verden.
33 Kilde: Link – Minedrift: Miljøpåvirkninger
34 Kilde: Link – Politikken: Microsoft
Modellen anser både leverandører og kunder som modstandere, hvor man i mange tilfælde kan drage fordel af at se disse som samarbejdspartnere, og derved opnå fælles fordele.
Kundernes forhandlingsstyrke
Markedet for smykker er opdelt, med detailforhandlere lige fra store varehuse, supermarkeder og ”hyper”-‐markeder, ned til mindre specialbutikker. Den absolut største distributionskanal er stormagasinerne, der stod for 25,7% af salget i Nordamerika i 2011.35 Kundernes forhandlingsstyrke bliver svækket af antallet af potentielle kunder. På trods af dette bliver forhandlingsstyrken styrket af at der ingen omkostninger er ved et skift til en anden aktør på markedet.
Selvom differentiering i markedet er muligt, er dette dog ikke ligetil da mange smykker ligner hinanden, og er lavet af materialer der er frit tilgængelige for alle. Det er derfor næsten udelukkende på designet der er mulighed for differentiering. Desuden kan aktørerne øge differentiering ved at arbejde med kendte designere eller lancere eksklusive mærkevarer.
Formår man differentiering mindskes kundernes forhandlingsstyrke.
Da forbrugere i segmentet "Affordable Luxury" er prisfølsomme36, og smykker ikke er en nødvendighed men et luksusprodukt, er dette marked meget følsom over for forbrugernes forbrugsvaner, og dermed konjunkturændringer. Dette betyder også en større pris-‐elasticitet, og forøger kundernes forhandlingsstyrke.
Primært basseret på de lave omkostninger ved at skifte producent, samt købernes uafhængighed af hinanden, anses truslen fra kundernes forhandlingsstyrke at være moderat.
Leverandørers forhandlingsstyrke
Råvarerne der bliver brugt til fremstilling af smykker kan købes af et hav af forskellige leverandører. Store aktører på markedet har dog tendens til at lave forhandlingsaftaler der strækker sig over længere tid37, og der kan derfor være omkostninger ved skift af leverandør.
Leverandører af unikke produkter, såsom høj karat diamant, har en tendens til at have stor forhandlingsstyrke, da tilgangen til disse råvarer er begrænsede, og sværere at anskaffe. Dette
35 Kilde: MarketLine Industry Profile, s. 15
36 Kilde: Marketline Industri Profile
37 Kilde: Marketline Industri Profile
sammenlagt med vigtigheden af kvalitet kontra pris forstærker leverandørernes forhandlingsstyrke.
Handles råvarerne på diverse børser er der tale om et marked med fuldkommen konkurrence.
Dette betyder at leverandørerne her ikke har nogen forhandlingsstyrke, men det har køberne heller ikke.
Idet der ikke rigtig er et substituerende produkt man kan benytte udover fx guld og sølv, gør at leverandørnes forhandlingsstyrke bliver yderligere styrket, hvis disse ikke handles til spot.
Generelt vurderes truslen fra leverandørenes forhandlingsstyrke til at være moderat.
Nye indtrængere
Det kræver ikke nogen specialviden at producere smykker, hvorfor det er nemt at imitere.
Lokalt kan kreative personer som laver deres egen smykker i princippet stjæle omsætning fra de store brands. Herudover behøver man heller ikke det helt store produktionsanlæg, man kan i stedet få sine smykker produceret og stadig konkurrere. Derfor vurderes det at de faste omkostninger ikke udgør en stor barrier for nye indtrængere. For at komme direkte i konkurrence med de største spillere på markedet, vil det dog kræve mange markedsføringsomkostninger for at skabe et brand, som kan give adgang til salg i større butikker og supermarkeder.
Forbrugerne er ikke afhængige af at skulle købe fra det samme brand, hvilket gør det let at skifte fra et brand til et andet. Dette gør det lettere for nye udbydere at stjæle markedsandele.
Det globale smykke og ure marked steg i 2011 ca. 7,3 % til en værdi på 235,4 milliarder.38 Stigningen skyldes den større velstand i asien, kombineret med forskellen i den kulturelle fascination af ædelmetaller, som nævnt tidligere. Dette gør det væsentligt mere sandsynligt at der vil komme nye indtrængere.
Truslen fra nye indtrængere vurderes derfor at være stor.
38 Kilde: MarketLine Industry Profile, s. 2
Substituerende produkter
Der er stort set ingen substituerende produkter der erstatter kundernes primære behov.
Substituerende produkter til smykkemarkedet inkluderer derfor produkter der kan erstatte det sekundære behov for selvværd, såsom fx tøj ,elektronik og modern-‐art-‐produkter. Da smykker generelt er dyre luksusprodukter, er der dog færre produkter der fuldstændigt erstatter behovet hos forbrugerne. Billigere smykker uden ædelstene eller ædle metaller mangler den glamour et ægte smykke giver, og giver derfor ikke et fuld erstatning af behovet for påskønnelse.
Da der derudover er lave omkostninger ved at skifte vurderes truslen herfor at være moderat.
Konkurrencesituationen i markedet
Detailmarkedet varierer fra land til land. Til trods for mange små aktører på markedet bevæger trenden i det globale marked sig mod konsolideringer i store internationale koncerner, som medvirker større markedsandele. At store koncerner, som nyder godt af stordriftsfordele og større forhandlingsstyrke, befinder sig på markedet, betyder at rivaliseringen er forstærket.
Købere drager fordel af de lave omkostninger ved skift af leverandør og det lave niveau af differentiering. Væksten i markedet medfører relativt nemme ekspansionsmuligheder, og intensiverer konkurrencen yderligere. Store udvidelser i kapacitet kan dog være meget dyrt for mindre spillere, hvis der er behov for yderligere butikker, men kan formindskes ved brug af salgsagenter mv.
For de største markedsaktører er konkurrencen yderligere formindsket af diversiteten i deres aktivitet, og antallet af detailmarkeder de opererer i. Her til trods oplever markedet konkurrence fra andre sektorer, såsom elektronik og beklædning.
Globalt set er konkurrencen lettet af stor vækst i Asien, Østeuropa og Sydamerika, hvorimod man i Nordamerika og Vesteuropa oplever mindre dynamisk vækst. Dette betyder at virksomhederne må konkurrere yderligere for markedsandele.
Overordnet set anses konkurrencen i smykke-‐ og ure-‐markedet for at være moderat til stærk, baseret på ovenstående analyse.
McKinsey’s 7 S’er
Konsulent gruppen McKinsey & Co har udviklet modellen 7 S’er for at vurdere i hvilket omfang de forskellige strategiske elementer i designet af en organisation passer sammen.
Modellen fremhæver vigtigheden af sammenhængen mellem Shared Values, Strategy, Structure, Systems, Skills, Staff og Style.
Modellen kigger på hvordan hvert punkt stemmer overens med grundlaget for virksomheden, Shared Values, og i hvilket omfang de hver især passer sammen. For at virksomheden er mest succesfuld må alle 7 elementer i modellen arbejde sammen. Udgangspunktet i modellen er først og fremmest virksomhedens mission og vision (Shared Values).
Kritik
Lige som alle andre strategiske modeller der kan benyttes til at udføre en aktionsplan for virksomheder kan modellen kritiseres for at gøre virksomheden forudsigelig overfor konkurrenter, hvis den følges strengt. Dog vurderes dette kritikpunkt at være uaktuelt i vores tilfælde, da vi bruger denne som analyse til at finde et standpunkt og ikke til at lave en aktionsplan.
Modellen kan være svær at bruge med udelukkende eksterne informationer idet, man skal kunne finde sammenhæng mellem interne forhold som ofte ikke figurer i årsrapporterne eller andre offentligt tilgængelige udgivelser.
Modellen er dog mere fremtidsorienteret, og knap så statisk som mange andre modeller, da den inddrager forhold som hvor virksomheden vil hen, i stedet for at tage udgangspunkt i den nuværende situation.
Shared Values39
Pandoras Vision er at blive verdens mest anerendte smykke brand.
Dette vil de opnå ved at tilbyde kvinder i hele verden et univers af moderne, ægte, håndlavede smykker i høj kvalitet til overkommelige priser og derved inspirere kvinder til at udtrykke deres individualitet. Kerneværdierne er, og har altid været overkommelige priser, nutidig design og personlig fortælling, forbundet med Pride, Pashion og Performance.
39 Kilde: Link – Pandora: Mission & Vision
Strategy40
Pandora ønsker at fokusere på deres egne salgskanaler. Dette vil være medvirkende til en styrkelse af brandet i detailområdet, samt forøge sortimentet af produkter, sammenlignet med antallet af forskellige Pandoraprodukter hos øvrige salgskanaler.
At Pandora satser på egne butikker stemmer godt overens med viljen til at udbyde smykker der kan være en del af kundens personlige fortælling. Ved at have egne butikker kan Pandora nemlig have et større sortiment, og derved give kunderne større mulighed for at vælge.
I de kommende år vil Pandora øge fokuseringen på salg og markedsføring af eksisterende produkter der blev introduceret i 2007 til 2009, men ikke har slået igennem på markedet endnu. Fokuseringen vil gælde på både nye og eksisterende markeder.
Pandora har mange forskellige produkter, men er nærmest kun kendt for at lave Charms. At man derfor vælger at prøve på at gøre forbrugerne bekendte med øvrige produkter, passer også fint ind i Pandoras ønske om at lade forbrugerne kunne udtrykke individualitet.
Samtidig vil et forøget kendskab til Pandoras produkter også styrke virksomhedens performance.
Pandora vil fremadrettet fortsætte ekspansionen på de geografiske markeder hvor markedsandelen er lav eller ikke eksisterende. Dette gøres ved igen at fokusere på egne salgskanaler samt franchising.
I jagten på et globalt stærkt brand vil Pandora fokusere på ensartethed i produkterne igennem al kommunikation på alle markeder, samt øge omkostningerne til markedsføring.
Pandora vil fortsat benytte internettet til at promovere Pandora-‐brandet, samt holde på kunder igennem fokuseringen af kundeloyalitet igennem kanaler som Pandora Club og Facebook. På mellemlang sigt vil Pandora lancere en online salgsplatform for at øge bevidstheden om Pandora-‐brandet, samt nå flere potentielle kunder.
Overordnet passer Pandoras strategi godt med Shared Values, idet man vil fokusere meget på markedsføring af eksisterende produkter, samtidig med at de forsøger at nå ud til flere kunder og på den måde blive mere anerkendt brand.
40 Kilde: Link – Pandora: Strategi
Structure
Pandora har oprettet selskaber i de lande med de største markeder samt oprettet selskaber for områder som fx eastern europe og eastern pacific. Herudover har de oprettet særskilte selskaber til distribution, ejendomme, produktion og service.41 Det vurderes at der gøres brug af en ”Global product divisions” struktur42 i det der satses på en standardiseret produktion på global niveau. Dette går godt i spænd med deres vision om at blive et globalt anerkendt brand, da der ikke er forskel på om man køber et produkt på tværs af grænser. Det bemærkes dog at der føres en differentieret markedsføringsstrategi, men denne styres fra moderselskabet i Danmark således at budskaberne holdes entydige.43
Da produktion, design og markedsføringen overordnet forgår i Danmark og Thailand vurderes det at selskaberne i de andre lande ikke består af meget andet end administration og salg.
Pandora har haft egen produktion af smykker i Thailand i mere end 20 år. 44 Produktionen er styret af efterspørgslen og en levering vil ikke tage længere end 6-‐8 uger.45 Dette gør at detailforhandlerne for det meste ligger inde med det som deres kunder efterspørger, på trods af at mange af detailforhandlerne kan finde på at bestille med kort varsel.
Uden et effektivt produktions-‐setup som Pandoras, vil det være svært at undgå for lange leveringstider. Pandora har samlet hele produktionen, ikke bare i samme land, nemlig Thailand, men også i samme industri kvarter. Dette kan give nogle synergier i form af vidensdeling mellem gamle og nye medarbejder samt overlab ved maskinnedbrud. Dette er selvfølgelig med til få en ny produktion kørt hurtigere i stilling samt gøre hvert enkelt produktionslinje mindre sårbar. Så længe produktionen vurderes at køre effektivt er dette godt, men ved ønske om at gøre noget mere effektivt eller skabe noget nyt, kan det blive svært idet der ikke er andre steder med produktion at sammenligne med.
Denne opbygning af koncernen vurderes at harmoniere med de andre elementer i de 7 S’er da et globalt ERP-‐system er ved at blive implementeret og at der kommunikeres på tværs af
41 Kilde: Link -‐ Greens – Pandora
42 Kilde: Exploring Strategy, side 439.
43 Kilde: Pandoras Årsrapport 2011, side 25
44 Kilde: Pandoras Årsrapport 2012, s. 19
45 Kilde: Pandoras Børsprospekt 2010, s. 64
