Storytelling i en bæredygtig virksomhed -
VELUX
Af Merete Nilsson Koch
Danmarks Medie- og Journalisthøjskole
December 2020
Indholdsfortegnelse
Side
1. Indledning 3
2. Bæredygtig ledelse 4
3. Når organisationen kommunikerer og skaber mening 5
3.1. Engagement af medarbejderne 6
3.2. Den narrative kommunikationsforskning 6
4. VELUX 8
4.1. Om VELUX 8
4.2. VELUX Sustainability Strategy 2030 – It’s our nature 10
4.3. Præsentation af Sustainability Strategy 2030 10
5. Empiri 11
5.1. Metodologi og metode 11
5.2 Indsamling af data 12
5.3 Analyse 12
5.3.1. Narrativ-tematisk analyse af præsentationsmateriale 13
5.3.2. Semistrukturerede interviews 15
5.4. Sammenfatning af analyser – storytelling 21
6. Konklusion 22
7. Refleksion over egen metode 23
8. Forslag til yderligere undersøgelser 24
9. Opmærksomhedspunkter i bæredygtighedskommunikation 24 Litteraturliste
Bilag
1.Indledning
I disse år ser vi konturerne af et nyt paradigme inden for ledelse, nemlig bæredygtig ledelse.
Denne form for ledelse bygger på en erkendelse af, at vi globalt set er afhængige forbundetheder, og det handler om at forstå livet på kloden på en mere holistisk og systemisk måde, end vi har gjort hidtil (Hildebrandt 2015). Dette systemiske verdenssyn kom til udtryk i Brundtland-rapporten fra 1987, der formåede at bringe spørgsmålet om bæredygtighed ind i diskussionen om
samfundsmæssig, økonomisk vækst, og det ses i forbindelse med FNs 17 verdensmål og Paris- aftalen fra 2015.
Hvis verdensmålene og ideen om en bæredygtig fremtid skal have en chance for at gå fra ide til realitet i løbet af de kommende år, er det en forudsætning, at private og offentlige virksomheder bidrager, og at virksomhedernes ledere tager deres del af ansvaret på sig. Som leder kan man sætte en retning, men man kan ikke agere bæredygtigt på hele virksomhedens vegne. Det er medarbejderne, der skal gå de nødvendige skridt, og der er derfor behov for, at strategien bliver forankret i medarbejderne, at de finder mening med den, og at de engagerer sig i strategien.
Bæredygtig udvikling forudsætter altså en helhedsorienteret indsats i organisationen, og en måde at skabe engagement i medarbejderstaben er ved hjælp af storytelling om organisationens mening og formål – en narrativ tilgang, der bygger på ideen om, at fællesskaber og kulturer i
organisationer skabes gennem fortællinger.
VELUX er en dansk virksomhed, der med sin Sustainability Strategy 2030 (fremover ’SS2030’) har sat sig ét af verdens mest ambitiøse virksomhedsmålsætninger vedr. bæredygtighed, og for VELUX gælder det om at få medarbejderne engageret i strategien. Denne rapport vil se nærmere på, hvorledes VELUX forsøger at gøre det, og hvilken effekt det har på medarbejderne.
Undersøgelsesspørgsmål:
I denne rapport ønsker jeg at undersøge dette overordnede spørgsmål:
Hvordan bruger VELUX storytelling til at engagere medarbejderne i sin bæredygtighedsstrategi Sustainable Strategy 2030?
Og herunder svare på:
• Hvilke organisatoriske fortællinger eksisterer i VELUX?
• Hvilken effekt har disse fortællinger på medarbejderne?
• Hvilke historier florerer blandt medarbejderne?
2. Bæredygtig ledelse
Da Brundtlandkommissionen, under ledelse af den norske statsminister Gro Harlem Brundtland, i 1987 udgav rapporten "Vor Fælles Fremtid" - også kaldet Brundtlandrapporten, satte de
bæredygtig udvikling på den internationale dagsorden. I rapporten definerede de bæredygtighed således:
”Bæredygtighed skal dække de nuværende generationers behov uden at undergrave fremtidige generationers muligheder for at opfylde deres behov” (WCED 1987).
Rapporten fastslog, at miljøproblemer i stigende grad er globale og grænseoverskridende og derfor kræver internationale løsninger og et bredt samarbejde mellem alle aktører. Den satte fokus på bæredygtighedens systemiske vilkår og mindede os om, at klodens udfordringer ikke kan løses af de enkelte lande eller filantroper. Vi er hinandens forudsætninger og dermed også en nødvendig del af en fælles løsning på et globalt systemisk problem (Hildebrandt og Stegeager 2019, s. 345).
Der har løbende været forskellige argumenter bragt i spil, når det har drejet sig om, hvorfor virksomheder skal engagere sig i bæredygtige omstillingsprocesser:
Moral: De virksomheder, der har lukreret mest på den industrielle og økonomiske udvikling, bærer det største ansvar for klodens nuværende tilstand og må derfor gå forrest i den bæredygtige omstilling. Tilsvarende må vi acceptere en mere lempelig holdning til virksomheder i de dele af verden, som ikke har oplevet samme industrielle og økonomiske udvikling og derfor heller ikke bærer så stort et ansvar for den aktuelle situation.
Vækst: Virksomheder er nødt til at tjene penge for at kunne overleve, og derfor er der behov for at identificere umiddelbare økonomiske gevinster, som skaber incitament for, at virksomheder skal interessere sig for og investere i bæredygtig omstilling.
Nødvendighed: Disse argumenter tager afsæt i en forventning om store samfundsmæssige forandringer. Det gør, at ’business as usual’ ikke er en farbar vej at gå, fordi både den brede befolkning og politiske beslutningstageres tanker om bæredygtighed forandrer sig, og dermed forandrer vores forventninger til fremtidens virksomheder sig ligeledes. (Hildebrandt og Stegeager 2019, s. 349).
Økonomi og vækst er således en forudsætning for bæredygtig udvikling, men økonomisk overskud bør ikke længere være endemålet i sig selv.
Bæredygtig ledelse handler om at træffe valg i forhold til, hvad man vil betegne som rigtigt, retfærdigt og godt. At omstille en organisation til en bæredygtig organisation er en massiv forandring, eftersom bæredygtig udvikling forudsætter en samlet, helhedsorienteret indsats fra hele organisationen, og en sådan forandring forudsætter en overbevisende og konsistent fortælling, som skal fortælles igen og igen.
3. Når organisationen kommunikerer og skaber mening
Den systemiske tilgang bidrager med et perspektiv, der kan hjælpe ledere med at navigere i nutidens komplekse videnssamfund. For den systemiske leder bliver ledelse til og skabt sammen med medarbejdere i kommunikation. De fleste systemisk inspirerede ledere kender udtrykket
”sprog skaber virkelighed”, der dækker over, at det, vi sprogligt fokuserer på i vores omgang med hinanden, har betydning for, hvad vi ser i vores dagligdag – en socialkonstruktivistisk tankegang, hvor grundantagelsen er, at det er gennem sproget og vores begreber, vi forstår verden og frembringer vores sociale livsverdener (Specht og Hornstrup 2020 s. 55).
Når ’sprog skaber virkelighed’ betyder det, at det er vigtigt at have fokus på, hvilke fortællinger ledelsen sætter i gang, og hvorledes disse fortællinger skaber historier i organisationen.
Den amerikanske organisationsteoretiker, psykolog og socialkonstruktivist Karl Weick, der har indtaget en særlig plads i skandinavisk organisations- og ledelsesforskning, taler om, at ord kan noget. Ord skaber billeder, ord kan iværksætte handling, og ord gør i det hele taget en forskel. Vi skal tænke os godt om, når vi vælger de ord, vi beskriver verden med, for de ord, som vi tror, vi beskriver med, er reelt dem, vi skaber verden med (Hammer 2019 s. 145)
Karl Weick beskæftiger sig med meningsskabelse i organisationer, og ifølge ham er
meningsskabelse i høj grad en social proces: Vi skaber mening sammen med andre. Når CEOen eksempelvis fortæller om det seneste tiltag fra ledelsens side, så vender medarbejderne sig mod hinanden og forsøger at tyde kollegaernes reaktioner; er det et godt tiltag – eller er det skidt?
Tanker, følelser og adfærd hos den enkelte er, ifølge Weick, influeret af både konkret, forestillet og underforstået tilstedeværelse af andre (Hammer 2019, s. 97)
Der er her tale om en narrativ tilgang til organisationer, og ud fra denne tilgang er det som leder vigtigt at have fokus på, hvad der bliver talt om i organisationen, både i relationen mellem ledere og medarbejdere, blandt medarbejderne og mellem medarbejderne og deres omverden.
3.1. Engagement af medarbejderne
Engagement er et vigtigt ord, når det drejer sig om, at en virksomhed skal implementere en bæredygtighedsstrategi. Som tidligere nævnt kan en leder sætte retning, men det er
medarbejderne, der skal gå de nødvendige skridt for, at arbejdet bliver gjort og omstillingen til bæredygtighed bliver en realitet – og dét kræver, at de er engagerede. Men hvad vil det egentlig sige at være engageret?
Der er blandt forskere bred enighed om, at engagement kan defineres således:
”Coworkers who are engaged identify with their work and accordingly struggle more and put extra effort into their work performance”. (Heide & Simonsson 2018)
Der er dog forskellige opfattelser af, hvordan man skaber engagement, og hvorledes det kommer til udtryk.
Ovenfor har jeg refereret til systemteori og benyttet mig af Karl Weicks teorier og
socialkonstruktivistisk tankegang, og det er alt sammen i tråd med det syn på organisationer, der bliver kaldt ’The Communicative Constitution of Organization Approach’ (CCO). Ifølge denne tilgang er organisationer skabt af kommunikation, dvs. at det er i kommunikationen og i
interaktionen mellem de ansatte, at den organisatoriske verden skabes (Heide & Simonsson 2018).
Ud fra et CCO-perspektiv er der en klar sammenhæng mellem kommunikation og engagement (Heide & Simonsson 2018): Kommunikation skaber engagement, og engagement skaber kommunikation.
For lederen betyder det, at når hun ønsker at implementere en ny strategi, er det vigtigt at give tid og rum til dialog, så medarbejderne kan skabe mening med det nye i forhold til det eksisterende og derigennem opnå forankring af forandringen. Det skal her også tilføjes, at engagement ofte er en følge af at blive inddraget, få indflydelse og blive taget med på råd.
3.2. Den narrative kommunikationsforskning
Et narrativ betyder ’fortælling’. Vi bruger narrativer, når vi vil forklare, beskrive og forstå os selv og vores omverden, fordi de tilbyder en forklaring på, hvordan de ting, vi oplever, hænger sammen, hvordan vi skal forholde os til dem, samt hvad der er rigtigt og vigtigt. Pointen er, at narrativer ikke fremstår som ’narrativer’, men som en del af vores virkelighedsopfattelse, dvs. som selvfølgelige sandheder og virkelighed (leksikon.org).
Den narrative kommunikationsforskning er et perspektiv, som har vundet stigende indpas i organisationsforskningen. Kommunikation fyldte ikke meget i organisationstænkningen, før kulturperspektivet kom på banen i løbet af 1980-90’erne, hvor man begyndte at kigge på de mere uformelle dele af organisationen. Det er derimod kommet inden for de seneste 20-30 år, og det er i dag et dynamisk felt, der udvikler sig i mange forskellige retninger (Starbæk 2020 samt Molly og Jørgensen 2016 s. 130-131).
De narrative tilgange tager afsæt i en opfattelse af organisationer som aktivt skabte igennem sproglig aktivitet. De kigger mindre på, hvad en organisation er, såsom struktur, rammer og
grænser til omgivelserne, men derimod mere på hvordan en organisation arbejder. Med et begreb fra Karl Weick lægger de narrativt inspirerede organisationsstudier større vægt på organisering fremfor organisation (Weick 1995). Denne organisering foregår igennem løbende forhandlinger af fortælletråde og andre handlinger, som på forskellig vis kæder fortiden sammen med nutiden og forestillede fremtider (Molly og Jørgensen 2016 s. 130-131).
Én af de store navne inden for narrativ forskning er David Boje, professor ved Aalborg Universitet, som beskæftiger sig med organisatorisk storytelling-teori. Han definerer en ’story’ som:
”…a joint performance of teller(s) and hearer(s) in which often overlooked, very subtle utterances play an important role in the negotiation of meaning and co-production in a storytelling episode”
(Boje 1991 s. 107) Boje skelner mellem:
1. De narrative strukturer ( = fortællinger). Det er ofte det, som ledere fortæller i formelle sammenhænge, og det fremgår af websites, vision, mission, værdier og i diverse
organisationsdokumenter. Der er tale om noget, der bliver opfattet som ’sandheder’ og som man ikke længere sætter spørgsmålstegn ved. De er størknet i organisationen og skabt over tid.
2. Levende historier. De eksisterer i de uformelle sammenhænge blandt de ansatte. Det er det, som vi fx taler om efter et medarbejdermøde, mens vi går af sted for at få en kop kaffe. Det er de uformelle korridorsnakke.
Ifølge Boje ligger forskellen mellem fortællinger og levende historier i den måde, hvorpå de hver især bidrager til at skabe mening i organisatoriske sammenhænge.
Boje definerer storytelling som samspillet mellem de forholdsvis faste narrativer og de konstant foranderlige og relationelt samskabte levende historier (Molly og Jørgensen 2016 s. 132-146).
Der kan være ganske stor forskel på de organisatoriske narrativer og den måde, vi går rundt og taler om dem på, og de to begreber støder ofte sammen. De levende historier kan nemlig rumme så meget modstand mod den organisatoriske fortælling, at man vil karakterisere dem som
’modhistorier’. Det kan være strategien, der er fortællingen; hvis medarbejderne ikke kan identificere sig med strategien, kan der opstå levende historier blandt medarbejderne, som konflikter med fortællingen på forskellig vis.
Traditionelt set betragtes modhistorier som en barriere for organisatorisk forandring, men i de senere år er der kommet fokus på modhistorier som en innovativ kraft, dvs. at visse modhistorier egner sig til at blive accepteret og tilpasset, så de kan indgå i selve forandringsprocessen og dermed bidrage til succesfuld forandring (Wolff 2016). Det handler om ’framing’; altså måden hvorpå man kan lægge vægt på visse emner fremfor andre og dermed fremhæve dem af størst vigtighed. Framing er en teori, der viser, at det er både dét, vi siger, og måden vi får det sagt på, som skaber betydning (Lundholt, Kjærbeck og Dalager 2016).
Overført til virksomhedsidentitet betyder en narrativ tilgang til organisationer, at en organisation kan forstås via en fortælleproces bestående af et netværk af fortællinger, fortalt af flere fortællere i forskellige medier. De to forskere Christine Coupland og Andrew Brown konkluderer, at
organisationsidentitet ikke udelukkende defineres af ledere eller kommunikationsspecialister, men forhandles og genforhandles kontinuerligt af interne deltagere (medarbejdere) og eksterne
interessenter (Coupland og Brown 2004).
For lederen betyder det, at det er vigtigt at lytte til ’vandrørene’ i organisationen; være optaget af, hvad det er, medarbejderne går rundt og taler om, og evt. få disse levende historier indopereret i det organisatoriske liv. Dvs. arbejde på at skabe balance mellem narrativerne og de levende historier.
Hvad betyder det for min undersøgelse i VELUX?
Jeg må i min analyse fokusere på topledelsens præsentation af SS2030 samt de historier, der efterfølgende eksisterer blandt medarbejderne. Ved at analysere medarbejdernes snakke, kan jeg få en ide om, i hvilken grad de føler sig engageret i SS2030.
4. VELUX 4.1. Om VELUX
VELUX er en dansk virksomhed, der producerer ovenlysvinduer. Produktporteføljen består af ovenlysvinduer og ovenlysmoduler såvel som en lang række dekorations- og
solafskærmningsprodukter, rulleskodder, indbygningsprodukter og intelligente fjernbetjeninger.
Virksomheden blev grundlagt i Danmark i 1941 og opererer i dag i mere end 40 lande og har ca.
11.000 medarbejdere verden over. Dens formål er at bringe dagslys og frisk luft ind i bygninger over hele verden. VELUX Gruppen er ejet af VKR Holding A/S, et fonds- og familieejet aktieselskab.
Hovedkontoret ligger i Hørsholm, og gruppen har flere lokationer i Jylland.
VELUX Gruppens identitet bygger på de værdier og visioner, som kan spores tilbage til
virksomhedens grundlægger Villum Kann Rasmussen. Der er fem kerneværdier, som udtrykker hvem VELUX er, og de er bestemmende for ønsket adfærd, og hvordan der handles i
organisationen: Engagement, gensidig respekt, forbedringer, lokale initiativer og grundighed.
(VELUX.dk)
Et andet element, der er vigtigt for VELUX’ identitet, er Mønstervirksomhedsmålsætningen. Den er formuleret af Villum Kann Rasmussen i 1965 og er fundamentet og den røde tråd for den måde, VELUX-gruppen driver sin forretning på. Med Mønstervirksomhedsmålsætningen vil VELUX arbejde med samfundsnyttige produkter samt behandle sine kunder, leverandører og medarbejdere bedre end de fleste andre virksomheder (https://presse.velux.dk/50-ar-som- mnstervirksomhed-skaber-resultater/.
4.2. VELUX Sustainability Strategy 2030 – It’s our nature
Det er ikke nyt for VELUX gruppen at tænke bæredygtigt, det har de gjort i mange år. Med den nye strategi, der har fået navnet ’It’s our nature’, sætter VELUX dog en ny standard for virksomheders samfundsmæssige ansvar.
Med Sustainability Strategy 2030 lancerede VELUX Gruppen omkring d. 1. sep. 2020 koncernens nye ’klima-ed’, der forpligter gruppen til at være Lifetime Carbon Neutral på sin 100-års fødselsdag i 2041. Hermed forpligter ovenlysfirmaet sig til at binde hele virksomhedens historiske CO2-aftryk siden dets grundlæggelse – svarende til i alt 5,6 mio. tons CO2 – i skovprojekter, der bliver udviklet og drevet af WWF Verdensnaturfonden. Derudover forpligter VELUX Gruppen sig til at halvere gruppens fremtidige CO2-udledninger frem mod 2030 på virksomhedsniveau og på tværs af hele koncernens værdikæde i overensstemmelse med Paris-aftalens mest ambitiøse 1,5-graders scenarie (Velux.dk). Prisen "Årets Omstilling 2020" ved Sustain Awards gik til netop VELUX Gruppen for Lifetime Carbon Neutral, som sætter en ny standard for virksomheders ansvar for deres historiske CO2-udledninger (sustainawards.dk).
Strategien delt op i tre områder:
1. Sikre en ansvarlig forretning. Her er der sat ni mål, bl.a.
a. At stræbe efter nul arbejdsrelaterede ulykker
b. Sikre diversitet og inklusion blandt medarbejdere samt c. Reducere arbejdsrelateret lufttrafik.
2. Innovere bæredygtige produkter. VELUX gruppen tager ansvar for hele værdikæden og har opstillet tre mål:
a. Innovere digitale produkter til bæredygtig levevis b. Reducere CO2 i produkter
c. Gøre emballage miljøvenlig
3. At være banebrydende inden for klima og natur. Her er der ligeledes sat tre mål:
a. Opfange virksomhedens historiske CO2-aftryk b. Reducere virksomhedens fremtidige CO2-aftryk c. Vise omverden, hvordan man bygger bæredygtigt Læs mere om strategien her.
5.3 Præsentation af Sustainability Strategy 2030
VELUX Sustainability Strategy 2030 er blevet til ved hjælp af både en top-down-proces og en bottom-up proces, hvor mere end 100 medarbejdere har bidraget over en periode på to år.
Kommunikationen omkring den har intern kommunikation i Hørsholm stået for (Helgren 2020).
Bæredygtighedsstrategien er en omfattende strategi med mange budskaber, og tilmed er VELUX gruppen en stor virksomhed med mange lokationer fordelt over hele kloden.
Kommunikationsmaterialet blev derfor tilrettelagt således, at:
• CEOen, David Briggs, holdt en præsentation af strategien for medarbejderne i kantinen i Hørsholm – fordelt over to gange pga. corona og afstandskrav. Præsentationen blev lagt på intranettet VELUX ONE, så den efterfølgende kunne ses af alle medarbejdere.
Præsentationen indeholdt også den eksterne WWF-præsentationsfilm – Se den her
• Ovenstående præsentation med speakernotater blev sendt til general managers, så de kunne holde en townhall-præsentation eller online præsentation for deres lokale medarbejderstab verden over. Som en del af præsentationen lå ekstra slides, således at lederne kunne sammensætte sin præsentation, så den passede ind i den lokale kontekst, fx lægge ekstra vægt på produktionsforhold, transport eller diversitet.
• Der blev afholdt en ekstern lanceringsevent incl. den eksterne WWF-præsentationsfilm - reportagevideo og interviews herfra blev lagt på intranettet VELUX ONE
• Der blev igangsat medarbejderaktivering, Yammer posts og trafik på sociale medier
• Der blev lagt videointerviews med key stakeholders og medarbejdere på VELUX One global news
• Der blev oprettet en ‘VELUX One Sustainability Strategy 2030’- hjemmeside, hvor alt indhold er samlet: Præsentationer, links og tools
• Al kommunikation blev oversat til lokale sprog
• Alle medarbejdere fik i forbindelse med lanceringen en mulepose med Lifetime Carbon Neutral og WWF trykt på. Heri lå en brochure om initiativet, og alle får i løbet af foråret et træ, som de selv skal plante (Helgren 2020)
Desuden blev der lavet følgende udstillingsmaterialer:
SDG-flag To-sidet flytbar stand med
angivelse af de 15 mål, symbolet ’Its our nature’ og partnerskabslogoet WWF- VELUX
Plakat i størrelsen 1:1 af det bord, hvorpå kontrakten mellem VELUX og WWF underskrives i filmen
5. Empiri
5.1 Metodologi og metode
Som nævnt i kap. 1 ønskede jeg at besvare disse spørgsmål:
Hvordan bruger VELUX storytelling til at engagere medarbejderne i sin bæredygtighedsstrategi Sustainable Strategy 2030 – og herunder:
• Hvilke fortællinger eksisterer i VELUX?
• Hvilken effekt har disse fortællinger på medarbejderne?
• Hvilke historier florerer blandt medarbejderne?
Med disse undersøgelsesspørgsmål havde jeg brug for at få indsigt i nogle menneskers handlinger og oplevelser, og derfor knyttede min undersøgelse sig rent metodologisk til den humanistiske tradition, der er karakteriseret ved sin fortolkende tilgang. Videnskabsfilosofisk tog jeg dermed udgangspunkt i hermeneutikken, hvis grundbegreb netop er forståelse. Da formålet var at opnå forståelse, anvendte jeg en kvalitativ forskningsmetode og her det kvalitative interview, så jeg kunne få uddybende kommentarer. Interviewene skulle være semistrukturerede, så jeg var sikker på at komme omkring de temaer, der stod i min interviewguide, og således at jeg også kunne stille opfølgende, uddybende, præciserende og fortolkende spørgsmål (Thisted 2010 s. 80-83 og
Andersen 2012 s. 157). Da jeg havde begrænset forudgående viden om min problemstilling ønskede jeg at gå induktivt til værks uden at opstille hypoteser (Thisted 2010 s. 196).
5.2 Indsamling af data
Af tidsmæssige årsager var jeg nødsaget til kun at fokusere på én virksomhed, og det var derfor vigtigt, at denne ene virksomhed er en kritisk case (Neergaard, 2015 s. 18). Det er min vurdering, at VELUX kan betragtes som en kritisk case, fordi det er en stor virksomhed med mange ressourcer til rådighed, en ambitiøs markedsleder og dermed ikke gennemsnitlig. Derfor kan man med al sandsynlighed sige, at ’hvis det ikke gælder her, hvor de har ressourcerne, gælder det heller ikke i mindre, mere gennemsnitlige virksomheder’. Med SS2030 har VELUX gruppen én af verdens mest ambitiøse bæredygtighedsstrategier og er af den grund værd at studere nærmere.
Som tidligere fortalt er storytelling = kombinationen af den organisatoriske fortælling og de levende historier blandt medarbejderne. For at få afdækket begge dele valgte jeg at lade undersøgelsen foregå i to lag:
1. Først en narrativ-tematisk analyse af udvalgte dele af den corporate kommunikation, som blev brugt i forbindelse med lanceringen af strategien.
2. Dernæst, og med udgangspunkt i den narrative-tematiske analyse, seminstrukturerede interviews med fem medarbejdere i VELUX
Ad 1: Narrativ-tematisk analyse
Formålet var at identificere temaer i den organisatoriske fortælling. Jeg udvalgte to kommunikationsprodukter til analysen:
o CEO-præsentationen til Hørsholm-medarbejderne i kantinen (og dermed indirekte den stort set identiske præsentation holdt for medarbejderne i Østbirk, hvor to af
interviewpersonerne kommer fra)
o Den interne præsentationsfilm af SS2030 Ad 2: Seminstrukturerede interviews
En intern kommunikationsmedarbejder i VELUX udvalgte interviewpersonerne ud fra et kriterie om, at de skulle være så forskellige som muligt med hensyn til jobtype, anciennitet og lokation, en såkaldt ’snowball sampling-metode’ (Metodeguiden.au.dk). Det resulterede i fem personer fra hhv. Hørsholm og Østbirk med mellem 5 måneders og 43 års ansættelse og beskæftiget inden for områder som HR, produktion, produktservice, teknisk support og digital produktion.
Interviewene havde til formål at gøre mig klogere på:
• Hvordan interviewpersonerne opfattede den kommunikation, de blev præsenteret for i forbindelse med SS2030 (fortællingen)
• Hvad den kommunikation gjorde ved dem, og hvilke historier fra medarbejdernes mund, som den gav anledning til (levende historier)
Interviewene varede i ca. 30 min. og blev foretaget på Teams i perioden 3.-5. november 2020.
Interviewguiden ses i bilag 1.
Interviewene blev optaget, transskriberet og gennemlæst. Ved at sammenholde de fem transskriberede interviews, kunne jeg foretage en induktiv kodning med efterfølgende displayanalyse og herved identificere gennemgående temaer.
5.3 Analyse
5.3.1 Narrativ-tematisk analyse af præsentationsmateriale
Jeg havde speakernotater på CEO-præsentationen og speak til filmen til rådighed, og på baggrund af disse to tekster foretog jeg en kodning med efterfølgende displayanalyse. Her identificerede jeg disse temaer:
Tema Forklaring
Klima ”Hvorfor gør vi det? Fordi det er det rette at gøre nu - at adressere klimaændringer med seriøs handling”. Dette tema handler om, at tiden er inde til at gøre noget mod klimaforandringer. Kloden har brug for det:
”It’s our nature”
Organisationsidentitet ”Med udgangspunkt i vores mønstervirksomhedsmålsætning er vi i stand til at gøre mere end de fleste. Det ligger i vores DNA”. Dette tema er indlejret i kommunikationen og bygger på, at bæredygtighed og ansvarlighed siden virksomhedens start har været essentielt for forretningen: ”It’s our nature”
Fællesskab ” Dette involverer os alle”. VELUX er på en rejse, og i dette tema ligger, at alle er med på turen, og det er kun muligt at nå i mål, hvis alle bidrager:
”Fremover vil VELUX Sustainability Strategy 2030 definere, hvordan vi arbejder…spørg din leder om det, og del dine ideer. Vi kan kun nå vores mål, hvis vi arbejder sammen”.
Godt for forretningen Det handler om legitimitet og troværdighed, om ikke at blive anklaget for green-washing, men om at sikre en ansvarlig virksomhed – også på lang sigt. Bæredygtighed og ansvarlighed er fundamentet for
forretningen. ”Sustainability in business, reputation and brand”.
De præsentationer, der blev holdt for hhv. medarbejderne i kantinen på hovedkontoret og rundt om på de forskellige lokationer verden over, samt den interne præsentationsfilm af strategien var bygget op over disse fire temaer. For at bruge David Bojes terminologi om storytelling vil det sige, at narrativet om bæredygtighedsstrategien, dvs. fortællingen, rummer disse fire temaer: Klima, virksomhedsidentitet, fællesskab og godt for forretningen.
I det næste afsnit vil jeg se på, hvorledes medarbejderne engagerer sig i fortællingen, dvs. jeg vil undersøge, hvorledes medarbejderne opfattede den og hvilke snakke, den gav anledning til. En særlig opmærksom vil jeg have på de fire ovennævnte temaer: Er der én eller flere, der i særlig grad bliver husket og får særlig omtale? Og i givet fald; hvad bliver der sagt? Undersøgelsen skal give mig et billede af de levende historier, der knytter sig til fortællingen for herigennem at danne mig et samlet indtryk af storytelling i VELUX vedr. SS2030.
5.3.2 Semistrukturerede interviews
På grund af corona var de fleste medarbejdere landet over sendt hjem i begyndelsen af november 2020, hvor interviewene skulle foregå. De blev derfor foretaget på Teams og optaget, hvilket gik godt og uden problemer. Det var cirka to måneder efter lancering af strategien. I mellemtiden havde VELUX været igennem en historisk stor reorganisering og desuden været hjemsendt en stor del af tiden grundet corona.
Da de fem interviews var transskriberet og gennemlæst, begyndte jeg at kode dem i temaer og efterfølgende indsætte disse temaer i et display. Efter diverse reorganiseringer af displayet kunne jeg identificere seks temaer, som de fem interviewpersoner havde berørt i samtalerne - og
dermed haft et vist engagement i:
1. Stolthed over at arbejde i Velux 2. Fælles rejse, fælles indsats 3. Fra abstrakt til jordnært
4. Lifetime Carbon Neutral og samarbejdet med WWF 5. Troen på succes med strategien
6. Skepsis: Hvad kommer det til at betyde for os?
Ad 1: Stolthed over at arbejde i VELUX
”Jeg oplevede både fra kolleger og for mit eget vedkommende en enorm stolthed omkring det her.
At være en del af en virksomhed, som tager så stort et ansvar på sig i forhold til klimaet og bæredygtighed i det hele taget.”
Stolthed, overraskelse og begejstring. Det var tydeligvis de følelser, der gik gennem
medarbejderne i tiden lige efter præsentationen af Sustainabilty Strategy 2030. Det var stolthed over at være en del af en virksomhed, der både har midler og muskler til at kunne tage så stort et samfundsansvar, og i særdeleshed en stolthed over, at VELUX også vælger at gøre det.
”Jeg er rimelig stolt over at arbejde et sted, hvor man gør noget ved det. Det er ikke os, der kan forandre verden, men vi kan da skubbe lidt til, fordi vi har mulighederne for det. Vi har økonomien til at kunne lave den slags satsninger. Så det kan man selvfølgelig godt være stolt over.”
Efter præsentationen var bæredygtighedsstrategien et emne, som der efterfølgende blev talt meget om, og den prægede mange af de samtaler, som kollegerne havde uformelt med hinanden på kryds og tværs.
”På samme dag og i de efterfølgende dage var hele atmosfæren helt ’hyped up’ mellem kolleger.
Det var faktisk hovedemnet, vil jeg sige, af de snakke man havde på kontoret, på gangen og til frokost. Det, vi primært talte om, var jo, hvor fantastisk det var.”
Glæden og stoltheden over strategien gav sig også udslag i, at de interviewede fortalte om den til familie og venner, gik hjem og viste familien de videoer, der ligger på intranettet eller glædede sig med børnene over at skulle modtage et træ, som skal plantes i haven.
”Jeg kan faktisk huske den dag, da David Briggs præsenterede strategien og han præsenterede videoen; jeg var næsten ’shaky’, for jeg var bare glad. Glad og’ overwhelmed’ over den her besked, og jeg kan huske, at jeg selvfølgelig i min private omgangskreds med venner, min familie og min partner talte rigtig meget om det.”
Der var blandt de interviewede enighed om, at SS2030 er en meget ambitiøs plan, og de brugte ord som: ”Et kæmpe skridt”, ”så stort et ansvar”, ”fantastisk hvordan man vil løse det” og ”…så stor en virksomhed, der kan gøre så store tiltag, og har så stor indflydelse”. Stoltheden er forbundet med at være en del af en virksomhed, der globalt set går forrest med at sætte et ekstraordinært ambitiøst mål og forhåbningen om, at andre virksomheder vil følge efter.
…og så synes jeg, at alle virksomheder over hele verden, store som små, bør stræbe efter at gøre det samme.”
Ad 2: Fælles rejse, fælles indsats
”Jeg som ene person kan jo ikke løfte det hele, der skal jo være mange om det. Og ét firma kan jo heller ikke tage det hele. Altså, man skal jo stå sammen om det her. Ét firma kan jo ikke redde det hele.”
Der var blandt de interviewede en udbredt forståelse af, at bæredygtighed kræver en fælles indsats. Én havde de globale briller på og kom med ovenstående citat, men de fleste hæftede sig ved den påkrævede fælles indsats internt i VELUX. Medarbejderne er indforstået med at skulle deltage aktivt i løsningen, men hvad er deres holdning egentlig til det? Der kunne man af svarene se, at der var en positiv holdning og en oplevelse af, at det er en god ide at tage medarbejderne med på rejsen, fordi det vil skabe ejerskab og engagement:
”Dét, synes jeg, er positivt. Det er også en måde, man kan få strategien ud at leve på – helt ud lokalt, i alle ender og kanter af organisationen. Hvis der bare blev udstukket nogle retningslinjer, er det jo ikke sikkert, at det der ejerskab ville opstå. Og det tror jeg det vil gøre, hvis man bliver taget med på denne her rejse”.
Og en anden sagde således:
”Jeg tror, vi kommer til at løfte i flok, og dét gør også, at det ikke bare er ledelsen, der kommer og siger noget, og vi andre tænker ’åh, vor herre bevar mig vel, de siger sgu så meget’. Jeg tror ikke, der er ret mange af os, der har sådan en holdning, fordi det skal nok komme til at udmønte sig”.
Et andet aspekt af at uddelegere ansvaret og inddrage medarbejderne i at skabe de løsninger, der skal føre VELUX gruppen i mål med strategien er, at man derved gør brug af virksomhedens mange ressourcer og kloge hoveder og dermed udnytter den synergieffekt, der kan opstå:
”Det er jo sådan, at hvis vi allerede vidste, hvordan vi kommer derhen, så vil jeg sige, at det er arrogant at sige, at det er en stor ting at annoncere. Jeg vil sige, at det er så specielt og ambitiøst, fordi vi ikke ved, hvordan vi kommer derhen. Vi kommer ikke derhen med to-tre hoveder, der tænker over det, for så er det ikke ambitiøst nok. Det kræver, at vi alle arbejder sammen om at nå målet, så jeg tror faktisk, det er den helt rette vej at gå”.
Ad 3: Fra abstrakt til jordnært
Lige efter lanceringen var der blandt medarbejderne snakke om, hvordan de fremover skulle forholde sig på arbejdet, og hvorledes de kunne ’leve’ strategien, når de var på job: Må man bruge plasticbægre i kantinen? Må man køre på arbejde – og skal det være i el-biler? Disse samtaler har været med til at skabe forståelse for strategien og få den ned i øjenhøjde med medarbejderne.
”Også omkring det her med at køre på arbejde, kan man gøre noget ved det? Plastic i kantinerne, kan man gøre noget ved det? Der blev det, der var lidt ’high-flying’ meget konkret, fordi man lige pludselig kunne relatere det til sin egen hverdag”.
Det også haft betydning for meningsskabelsen af strategien, at medarbejderne efterfølgende talte med hinanden, når det kommer til indholdet i selve arbejdet. I de uformelle samtaler blev der talt om, hvad strategien vil få af konkrete konsekvenser for den enkeltes arbejde. Én af de
interviewede fortalte, hvordan de i hans afdeling havde talt om at skulle gå fra papirløsninger til digitale løsninger:
”Men vi talte først og fremmest om, hvad har det af betydning for os. Og det første vi kom frem til, var det her med papir, og hvorvidt det var et egentligt scenarie eller ej, altså hvor vigtigt det var”.
Meget tyder på, at medarbejdernes uformelle snakke om strategien hænger sammen med, hvor stor indflydelse de regner med, at SS2030 vil få på deres job; hvis ikke de regner med de store forandringer, forstummer snakken om strategien hurtigere.
”Der er helt sikkert andre afdelinger, der har snakket meget mere om det end vi har, netop fordi man nok ikke kan se den helt store forskel hos os, i hvert fald ikke endnu”.
Ad 4: Lifetime carbon neutral og samarbejdet med WWF
Lifetime carbon neutral og samarbejdet med WWF var den klart mest engagerende del af strategien.
At VELUX ikke blot vælger at mindske sit fremtidige CO2-aftryk, men også vil kompensere for det CO2-aftryk, der er blevet sat siden virksomhedens start i 1941, kom bag på medarbejderne og sprængte rammerne for, hvad man kunne forvente. Det blev omtalt som ’meget ambitiøst’,
’tankevækkende’, og ’det er at føre den videre’. Én sagde således:
”Jeg kan huske den gang, hvor det blev fremlagt, at alt det, der kom før Lifetime Carbon Neutral, der tænkte jeg: ’ja det er fair nok, men det er også alt det, man bør gøre, når man har den størrelse og de ressourcer som VELUX har. Der var jeg ikke så overrasket, det bliver vi nødt til at gøre. Det er ikke særlig visionary. Den vil jeg sige er ’i rammerne’ af det, man burde gøre i vores tid nu og med de ressourcer, vi har. Så den er jeg ikke super overrasket over, eller at den er
superambitiøs på en måde, så jeg er overrasket. Jeg tror, det var mere den store del om Lifetime Carbon Neutral… den er on top!”
Det gjorde et stort indtryk på de interviewede, at VELUX har sat sig et så ambitiøst mål, som LIfetime Carbon er et udtryk for – et mål, som man ikke har set før. Det var derfor også den del af strategien, som primært blev videregivet til familie og venner:
”Jeg har primært forklaret dem den her del med at blive Lifetime Carbon Neutral. At være en af de første lande - og det siger jo også noget - som vi ved noget om, faktisk at gøre op for det, de har gjort. Ikke kun indtil nu, men også for fremtiden. Det er den del, jeg kommunikerede primært”.
Tilsvarende er det også den del, de ville fortælle om, hvis de til et middagsselskab skulle fortælle om VELUX bæredygtighedsstrategi:
”Jeg ville fortælle om, at jeg arbejder for en virksomhed, som har lanceret en meget meget ambitiøs bæredygtighedsstrategi, en af de mest ambitiøse, jeg nogensinde har set. Og at det faktisk ikke kun er at gøre op for det, som en masse andre gør, men faktisk – og det er den store del, der er anderledes – at de gør op for alt det de har gjort tidligere”.
Samarbejdet med WWF betragtes af interviewpersonerne som ’smart’ på flere måder. Det bliver bemærket, at det er en verdenskendt og anerkendt, uafhængig ekstern organisation, som har erfaringer med miljøprojekter, og det er en måde at gøre aftalen og løfterne bindende på:
”Der er ingen tvivl om, at hvis vi kludrer i det eller siger ’rend og hop’, så skal de nok være der og prikke os på skulderen og sige, ’det var ikke lige, hvad vi aftalte’. Det er i hvert fald en garanti for, at det nok skal komme offentligheden til kende, hvis vi gør noget, vi ikke skulle have gjort”.
Derudover har partnerskabet med WWF to andre fordele: Dels gør det bæredygtighedsprojektet mere konkret og forståeligt, og derudover rummer det en vis PR-værdi:
”Og så synes jeg personligt, at klima og bæredygtighed tit bliver meget abstrakt at forholde sig til, der er mange data; hvad er op og hvad er ned. Den ene undersøgelse viser det ene, og den anden undersøgelse viser det andet. Og der synes jeg, det er meget konkret, at man har indgået et
samarbejde med Verdens Natur Fonden om at bevare og udvikle nogle skove rundt om i verden. Så det synes jeg er meget hands-on og en meget god historie, man også kan fortælle – at der lige pludselig bliver knyttet nogle gode historier op på det her, ikk’?
Ad 5: Troen på succes med strategien
”Hvis man troede, at de var fulde af varm luft, og at det her bare var ordgas og i virkeligheden gjorde vi noget helt anden; udadtil var vi grønne, men indadtil så forurenede vi stadig lige meget og gjorde, hvad der passede os, så tror jeg, man ville få nogle medarbejdere, der sagde: ’Nej, nu må de sgu lige!’, men det gør man jo ikke hos os”.
Alt i alt viser interviewene, at der blandt medarbejderne er en udtalt tro på og tillid til, at VELUX gruppen vil kunne leve op til sine ambitiøse målsætninger. Der er ingen angst for green-washing at spore blandt de interviewede. En del af det skyldes, som ovenfor nævnt, samarbejdet med WWF.
Men den helt store tillid til projektet begrundes med erfaringer, kerneværdier og
mønstervirksomhedsmålsætningen. Der er en oplevelse af, at VELUX altid har opført sig pænt og behandlet medarbejdere og omverden godt.
”Hvis vi siger, vi vil gøre et eller andet eller sætte os nogle mål om forurening, så tror jeg, vi alle sammen tror på, at det mener vi alvorligt og virkelig vil gøre vores bedste for at gøre. Det mener vi, fordi det er den erfaring, vi løber rundt med. Vi har faktisk altid opført os pænt, og har vi lavet nogle bommerter eller plask, så står vi til ansvar for det, og forsøger ikke at skjule os eller løbe væk eller putte skyld eller omkostninger over på andre.”
Mønstervirksomhedsmålsætningen blev indført af stifteren Villum Kann Rasmussen i 1965, og både den og stifterens ånd lever i dag i bedste velgående i medarbejdernes mind-set og i kulturen.
”For mig er mønstervirksomheden en hel naturlig del af vores DNA. Jeg hører den også blive brugt, når folk skal tage nogle beslutninger i relationer med andre, så for mig er det helt naturligt, at man refererer tilbage til det. For det bliver gjort i så mange andre sammenhænge. Så den synes jeg lever meget godt – det er ikke bare noget, vores stifter en gang nedfældede på et stykke papir”
Medarbejderne opfatter SS2030 som en udløber af den praksis, der alle dage har hersket i VELUX.
Ansvarlighed og bæredygtighed er således ikke et nyt fænomen; det er en autentisk del af virksomhedens DNA, og derfor er der tryghed omkring strategien.
”Det er jo ikke et enkeltstående tilfælde, det er en fortsættelse af en politik, vi hele tiden har ført, og det er en af grundene til, at vi tror på, at det er seriøst ment, og at vi kan stole på, at det er noget vi agter at føre ud i livet, hvis det overhovedet er muligt”.
Ad 6: Skepsis og bekymringer
På trods af den åbenlyse stolthed er der blandt de interviewede en vis skepsis eller bekymring at spore. Det er dog ikke de samme ting, de er optaget af. Én talte om usikkerheden i forbindelse med nye opgaver; hvilke vil der komme – og i hvilket omfang?
”Men folk er jo også spændte på den rejse, der kommer, og det er jeg da også selv. Hvad kommer det så til at udmønte sig i? Det er jo en kæmpe opgave, og det lægger man heller ikke skjul på fra corporates side, at det er en stor opgave.…Det bliver spændende at se, hvordan det kommer til at påvirke os, og hvor meget, det kommer til at påvirke os”.
I en anden afdeling havde man hæftet sig ved et økonomisk aspekt omkring strategien, og gjorde sig tanker om, hvilken indvirkning det ville have på samarbejdsrelationer og
forhandlingssituationer.
”Men vi snakkede også rigtig meget om, at nu skulle der laves en masse besparelser på alle mulige områder, og Davis Brigss understregede, at det ikke har noget at gøre med kost-besparelser. Det var ikke dét, der var årsagen. Vi skulle bare reducere, fordi vi kan. Og dét tænker jeg, det er da også fint nok, men jeg kan heller ikke lade være med at være lidt skeptisk…man kan ikke bare spare uden, at det må gå ud over nogen på en eller anden måde” sagde han og fortsatte:
”Når der skal reduceres en hel masse i træ, zero plastic emission, og der skal bruges mere pap eller andre typer metalmaterialer, så skal der forhandles på nye parametre; hvad koster det? Og hvad
kommer det til at skabe af problematikker for VELUX og forskellige leverandører? Det kan vi jo ikke få noget svar på, det var bare sådan noget vi sad og sparrede om”.
Endelig var der i en helt tredje afdeling blevet sat spørgsmålstegn ved det holdbare i at plante træer, for vil de ikke bare blive fældet af lokale, lige så snart de når en vis størrelse?
”Der kom også nogle reaktioner, der gik på, at nu planter man en masse træer, men hvor længe får de træer lov til at stå? Når de nu mangler penge dernede, så kan de finde på at fælde de træer. Det ser man jo, ego? Men der er også indgået en aftale med verdensorganisationen WHO for at man skal beskytte de der træer” sagde vedkommende og fortsatte:
”Det er jo ikke sikkert, at de hapser dem i morgen, for det er jo små træer til at starte med. Men når de bliver større om 15-20 år, så er der jo ingen, der ved, hvad der sker. Og jeg tænker, at der skal da nok være nogen, der finder på at begynde at skære lidt i de træer der”.
Udsagnene går i flere forskellige retninger, og det er tydeligvis forskelligt, hvad man er gået op i i de enkelte afdelinger. Det er ikke min vurdering, at udsagnene rummer så megen modstand, at der ligefrem er tale om modhistorier.
5.4 Sammenfatning af analyser - storytelling
Der ser ud til at være en god overensstemmelse mellem det, der blev præsenteret som den organisatoriske fortælling og det, der synes at optage og engagere medarbejderne, og som de går rundt og taler om.
Der blev i både CEO-præsentationen og filmen lagt stor vægt på klimaelementet med Lifetime Carbon Neutral og partnerskabet med WWF, og det vakte resonans hos medarbejderne; det var den del af strategien, som de var mest optaget af og talte eksternt om.
Organisationsidentiteten, som kom til udtryk i præsentationen og filmen, ser også ud til at fylde i det daglige og i mind-set’et: At VELUX er en mønstervirksomhed er de interviewede ikke i tvivl om;
det gennemsyrer handlinger fra top til bund og skaber en engagerende og motiverende stolthed i organisationen og en tro på, at VELUX kan nå sine ambitiøse mål. Organisationsidentiteten ser ud til at hænge nøje sammen med temaet; at bæredygtighed er godt for forretningen og som blev præsenteret som fundamentet i strategien; ’it’s the way we do business’. Det fremgik af mange kommentarer, og ser ud til at være indlejret i kulturen, at der er en stor tiltro til, at VELUX vil kunne nå sine målsætninger i 2030 og på sin 100-årsdag i 2041; der var ingen modhistorier at spore, men tværtimod stor tillid til virksomheden – primært takket være
mønstervirksomhedsmålsætningen.
Fællesskabstemaet berører medarbejderne, fordi det her bliver mere konkret, hvad
bæredygtighedsstrategien kommer til at betyde for den enkelte og dennes daglige arbejde; hvad betyder det for mig og min afdeling? Det var derfor et emne, som gav anledning til noget snak mellem medarbejderne for herigennem at skabe mening og forståelse. Det fremgik dog også af kommentarerne, at hvis de interviewede havde oplevelsen af, at implementeringen af strategien ikke ville berøre dem og deres arbejde nævneværdigt i den kommende tid, talte de mindre om den – og dermed engagerede sig mindre.
6. Konklusion
Undersøgelsen havde til formål at se på, hvorledes VELUX gruppen bruger storytelling til at engagere medarbejderne i sin nye bæredygtighedsstrategi. Dette skulle gøres ved at undersøge, hvilke organisatoriske fortællinger, der eksisterer i VELUX, og hvilke historier disse skaber blandt medarbejderne. Det sidste opfatter jeg som et tegn på medarbejdernes engagement i strategien.
På baggrund af den narrative-tematiske analyse af CEO-præsentationen samt den interne film om strategien kunne jeg se, at den organisatoriske fortælling var bygget op over fire temaer:
1. Klima
2. Organisationsidentitet 3. Fællesskab
4. Godt for forretningen
Herefter lavede jeg semistrukturerede interviews med fem medarbejdere, hvor formålet var at få afdækket de levende fortællinger.
Det viste sig, at det i særdeleshed var klimaelementet, som medarbejderne engagerede sig i. At VELUX gruppen sigter efter at være Lifetime Carbon Neutral på sin 100-års dag i 2041 tog i den grad kegler blandt medarbejderne, og det var primært den del af strategien, som de fortalte venner og familie om. Partnerskabet med WWF var med til at konkretisere strategien og gøre målsætningen troværdig.
Narrativet om organisationsidentiteten ser ud til at være indlejret i medarbejderne. Stifterens mønstervirksomhedsmålsætning gennemsyrer organisationskulturen og efterleves dagligt, og det er i særdeleshed den, der skaber tryghed omkring strategien og vished for, at målene vil blive indfriet. Det gør også, at der blandt medarbejderne ikke hersker angst for, at VELUX vil blive anklaget for green-washing eller på nogen måde ryge ned fra tinderne på legitimitetsskalaen. Der
hersker en udbredt opfattelse af, at VELUX handler bæredygtigt og opfører sig ansvarligt - og alle dage har gjort det.
Det kræver en fælles indsats at nå i mål med SS2030. Dét var der forståelse for og accept af, men spørgsmålet om, hvilke arbejdsændringer det var forbundet med, og i hvilket omfang, skabte grobund for mange levende fortællinger blandt medarbejderne. Noget tyder på, at jo mere de umiddelbart kunne se en daglig kobling mellem deres daglige arbejde og den nye strategi, desto mere snakkede de – og jo mere engagerede var de. Og vice versa.
7. Refleksion over egen metode
Når jeg reflekterer over egen metode, er der naturligvis visse ting, som har givet anledning til refleksion, og som jeg en anden gang vil forsøge at tage højde for:
• Den tidsmæssige afstand fra SS2030 blev præsenteret d. 1. september og til jeg interviewede medarbejderne i begyndelsen af november var relativt lang. Det var derudover under coronapandemien, hvor medarbejderne en stor del af tiden var sendt hjem og derfor ikke havde de samme muligheder for at tale sammen som under normale forhold. Ydermere var VELUX i mellemtiden igennem en historisk stor
organisationsændring, som tog meget opmærksomhed fra SS2030. Man kan derfor nok med rette spørge; hvor meget kan de reelt huske, og hvor meget har de reelt haft mulighed for at tale sammen? Jeg ville formentlig have fået mere uddybende og måske andre svar, hvis jeg havde lavet undersøgelsen tættere på lanceringstidspunktet.
• Af tidsmæssige årsager lavede jeg blot fem interviews, men for at få en større mæthed i svarene, havde det været at foretrække at lave flere interviews.
• Man kan med rette kritisere metoden med interviews, for der kan være stor forskel på, hvad man siger og hvad man gør. En anden gang ville det derfor være hensigtsmæssigt at benytte sig af en antropologisk metode og iagttage medlemmerne af organisationer.
• Hvis ressourcerne er til det, hos både interviewer og de interviewede, ville det være godt at lave et indledende interview, tolke på det og derefter interviewe igen og gå i dybden de steder, hvor man ikke havde fået tilstrækkeligt uddybende svar. Et givent mønster i temaer afslørede sig for mig efter tolkning, og det skabte hos mig et ønske om at have spurgt dybere.
8. Forslag til yderligere undersøgelser
Arbejdet med denne rapport har åbnet mine øjne op for yderligere undersøgelser, der kunne være interessante at foretage:
• Implementeringen af bæredygtighed kræver en fælles indsats og derfor en øget vægt på teams, tværfunktionelt arbejde og horisontale relationer. Dermed er det vigtigt at blive klogere på kommunikation mellem kolleger, og hvordan det relaterer sig til engagement.
Fx hvad betyder det for engagementet, når megen rådgivning og sparring kommer til at foregå mellem kolleger i højere grad end mellem medarbejdere og chef?
• At implementere bæredygtighed, som rigtig mange virksomheder står overfor i den kommende tid, kræver forandringer, fordi den gamle måde at drive forretning på ikke længere er holdbar. Problemet er, at rigtig mange forandringsprocesser strander på grund af modstand mod forandring, og den modstand kommer til udtryk via modhistorier.
Hvordan kan man arbejde strategisk med modhistorier; dvs. identificere, tilpasse og frame dem, så de faktisk bliver et aktiv i stedet for det modsatte?
9. Opmærksomhedspunkter i bæredygtighedskommunikation
Casestudier hverken kan eller skal fortælles kortfattet eller opsummeres i nogle få
hovedresultater. Casehistorien er i sig selv resultatet. Belønningen i at studere én case ligger i en større opmærksomhed over for de spørgsmål og problemer, som studiet afslørede, og det giver en indsigt i det virkelige livs praksisser (Flyvbjerg 2010).
På denne baggrund er jeg i forbindelse med bæredygtighedskommunikation blevet opmærksom på betydningen af følgende:
• Gør strategien jordnært og konkret. Gør det tydeligt, hvordan hver især kan bidrage
• Skab rum til dialog, så engagementet kan opstå
• Skab rum til fælles dialog: Andres spørgsmål hjælper til identifikation og gør det relevant og forståeligt for den enkelte
• Det gode spørgsmål, som ledere og medarbejdere skal stille sig selv og hinanden er: Hvad betyder det her for os?
• Gør dialogen obligatorisk, så det ikke kun er op til de interesserede at finde informationer på intranettet
• Giv gimmicks, der giver anledning til dialog om strategien. Engagementet bevares
• Lad det fylde i hverdagen
• Medarbejderne skal tro på strategien og tro på, at den kan udføres for at kunne mobilisere engagement; dvs. strategien skal falde naturligt ind i hidtidig praksis. Den skal være i tråd med historien og kerneværdierne
• Vær opmærksom på at skabe en kultur med åben dialog mellem kolleger på forskellige niveauer og mellem ledere og medarbejdere
Litteratur
Andersen, Lotte Bøgh et al, 2012: Metoder i statskundskab, 2.udgave, 3. Oplag, Hans Reitzels Forlag
Boje, David M. 1991: The Storytelling Organization: A study of story performance ind an office- supply firm i Administrative Science Quaterly, 36 (1991)
Coupland, Christine og Brown, Andrew D. 2004: Constructing Organizational Identities on the web:
A case study of Royal Dutch/Shell, i Journal of Management Studies (41) 8
Ewing, Michele & Men, Linjuan Rita & O’Neil, Julie 2019: Using Social Media to Engage Employees:
Insights from Internal Communication Managers, February 2019, International Journal of Strategic Communication 13(1):1-23
Flyvbjerg, Bent 2010: Fem misforståelser om casestudiet - Strategier for caseudvælgelse i bogen Kvalitative metoder af Svend Brinkmann og Lene Tanggaard (red.) Hans Reitzels Forlag s. 463–487 Hammer, Sverri og Høpner, James 2019: Meningsskabelse, organisering og ledelse – en
introduktion til Weicks univers, 2. udgave, Samfundslitteratur
Heide, Mats and Simonsson, Charlotte (2018): Coworkership and Engaged Communicators A Critical Reflection on Employee Engagement i Handbook of communication engagement af Kim Johnston, Maureen Taylor udgivet af John Wiley and Sons Inc.
Hildebrandt, Steen og Stegeager, Nikolaj 2020: Bæredygtig ledelse i bogen Systemisk ledelse af Stegeager, Nikolaj et al. (red.), 2. udgave, Samfundslitteratur
Hildebrandt, Steen 2015: Hvorfor bæredygtighed og bæredygtig ledelse – et systemisk syn på liv.
https://www.steenhildebrandt.dk/2015/06/hvorfor-baeredygtighed-og-baeredygtig-ledelse/ (set d. 2. dec. 2020)
Lundholt, Marianne og Hansen, Per Krogh 2019: Kommunikationsmodeller, 1. udgave, Samfundslitteratur
Lundholt, Marianne Wolff (red.) 2011: Fortælling i virksomhedens tjeneste – Corporate storytelling som kommunikationsredskab, Medusa
Molly, Asbjørn & Jørgensen, Kenneth Mølbjerg 2016: Fortællinger og historier i organisatoriske læringsprocesser i bogen Narrativ forskning – tilgange og metoder af Bo, Inger Glavind et al. (red.) 1. udgave, 1. oplag, Hans Reitzels Forlag
Neergaard, Helle 2015: Udvælgelse af cases i kvalitative undersøgelser, 2. udgave, 2. oplag, Samfundslitteratur
Specht, Thomas og Hornstrup, Carsten 2020: Socialkonstruktionisme i bogen Systemisk ledelse af Stegeager, Nikolaj et al. (red.), 2. udgave, Samfundslitteratur
Stegeager, Nikolaj et al 2020: Systemisk ledelse, 2. udgave, Samfundslitteratur Thisted, Jens 2010: Forskningsmetode i praksis – projektorienteret videnskabsteori og forskningsmetodik, 1. udgave, 1. oplag, Forlaget Munksgaard Danmark
Weick, Karl E. 1995: Sensemaking in Organizations. London: Sage Publications
Links:
Bager, Ann Starbæk 2020: Podcast https://soundcloud.com/refleksionstid/kommunikation-i- ledelse-og-organisationer) (hørt d. 5. dec. 2020)
Leksikon.org (https://www.leksikon.org/art.php?n=5049) (set d. 11. dec. 2020)
Lundholt, Marianne Wolff 2016: Modhistorier – fra barriere til ressource i magasinet Brandbase – Symboløkonomiske nyheder 07/2016 (https://issuu.com/pernillerm/docs/brandbase_07) (set d.
11. dec. 2020)
Lundholt, Marianne Wolff og Kjærbeck, Susanne og Dalager, Torben 2016: Modhistorier i strategikommunikationen i magasinet Brandbase – Symboløkonomiske nyheder 07/2016 (https://issuu.com/pernillerm/docs/brandbase_07) (set d. 11. dec. 2020)
Metodeguiden.au.dk: https://metodeguiden.au.dk/snowball-sampling/ (set d. 2. dec. 2020)
Presse.velux.dk: https://presse.velux.dk/50-ar-som-mnstervirksomhed-skaber-resultater/ (set d. 3.
dec. 2020)
sustainawards.dk (set d. 3. dec. 2020)
Velux.dk: https://www.velux.com/who-we-are/about-us (set d. 3. dec. 2020)
https://presse.velux.dk/velux-gruppen-indfanger-alle-sine-historiske-co2-udledninger-i- partnerskab-med-wwf/
WCED 1987: Brundtlandrapporten ’Our Common Future’
ile:///Users/mnko/Downloads/our_common_futurebrundtlandreport1987.pdf (set d. 3. dec.
2020)
Samtaler:
Helgren, Helle, Strategic Change & Communication, People & Organisation, VELUX: Samtale d. 19.
oktober 2020
Bilag 1: Interviewguide
Spørgsmål Uddybning
Optag
GDPR
Hvem er du? Navn
Ansættelse hvor og siden hvornår?
Refresh memory Vis et slide med billeder fra præsentationerne
Er du blevet præsenteret for Sustainability Strategy 2030?
Hvordan – hvilke kanaler?
Af hvem?
Hvad blev der sagt?
Har du og dine kolleger efterfølgende arbejdet med/talt om strategien?
Er der blevet skabt plads og rum til, at kolleger kan have dialog om strategien?
Har I efterfølgende arbejdet med strategien i afdelingen/teamet?
Hvad tænker man om strategien i Velux?
Positivt?
Modstand?
Hvordan ved du det?
Hvordan oplever du strategien?
Hvad gør den ved dig? Hvilke følelser aktiveres?
Motiverer den dig?
Inspirerer dig?
Står du af?
Har du efterfølgende
sagt/skrevet/talt med nogen om strategien?
Hvilke kanaler?
Med hvem?
Hvad talte I om/hvad skrev du?
Respons?
Hvordan vil du fortælle strategien til en borddame/- herre til en middag?
