Kunsten at kommunikere

(1)

Mandagmorgen 62

MM4310. december 2007

Kunsten at kommunikere

Dansk generaldirektør skal lære EU at kommunikere – Lederskab i 27 lande handler om overordnede budskaber og decentralisering – Kunsten er at få organisationens opmærksomhed fra første dag – Motivation rækker ikke, hvis den ikke følges af handling

“det er da klart, at jeg var bekymret.Det kunne jo let gå galt. Men organisationen var så død, at jeg var nødt til at gøre noget. Alle skulle mærke, at nu var der andre boller på suppen.”

Sådan lyder den korte forklaring på, at Claus Haugaard Sørensen sidste år sendte en medar- bejder ned i den nærmeste spøg-og-skæmt-bu- tik for at skaffe et par store ører, et par store briller og et truthorn. Derefter iførte han sig rekvi- sitterne og stillede sig foran det kamera, som skulle transmittere billederne af EUs nye gene- raldirektør for kommunikation på videolink rundt til Europa-Kommissionens informati- onskontorer i de 27 medlemslande.

Meget kunne være gået galt. For seerne i den anden ende var ikke hvem som helst. Der var franske diplomater fra eliteskolen ENA, tidligere topdiplomater fra udenrigsministeriet i Riga, eurokrater med årtiers EU-erfaring i Rom og tidligere EU-talsmænd fra London og Bruxelles, som gennem karrieren havde bidt skeer med in- stitutioner som Det Hvide Hus og Kreml.

Videokonferencen i 2006 var deres første mø- de med deres nye chef, og det var 56-årige Claus Haugaard Sørensens første tale for sine nye medarbejdere, som han skulle forene om en ny mis- sion og en ny måde at arbejde på. Som nyud- nævnt generaldirektør i Europa-Kommissionen med ansvaret for kommunikation var den tidligere kabinetschef for både Poul Nielsson og Mariann Fischer Boel godt nok rykket et skridt yderligere op på karrierestigen. Men han havde også sagt ja til en for udenforstående stort set umulig opgave.

“Jobbet består jo i alt. Vi skal kunne kommunikere alt fra EUs politik om Kosovo til klas- sifikationen af æbler.”

Ørene, brillerne og truthornet symbolisere- de alle enkle budskaber – lytte, observere og få budskabet ud. Men frem for alt handlede de tre rekvisitter om at få hele organisationens op- mærksomhed. Og det lykkedes.

“Der har ikke været nogen negative reaktioner.

Og alle dem, som egentlig aldrig rigtigt har for- stået, hvad og hvem en generaldirektør er – se- kretærerne, chaufførerne, it-nørderne osv. – dem der ofte trækker læsset, de er nu kommet med og har forstået budskabet,” siger Claus Haugaard Sørensen.

Kommunikation er nøglen

Jobbet som generaldirektør for kommunikation er nyt – ikke bare for Claus Haugaard Sørensen, men også for Europa-Kommissionen.

Kommissionen har altid haft en informations- politik og en generaldirektør, som har haft ansvaret. Men i dag er titlen ændret fra information til kommunikation, og det er på ingen måde en tilfældighed. For Europas ledere har oplevet det, som ledere oplever nationalt – uanset om de er i det private erhvervsliv, i organisationer eller i politik. Lederne har på deres egen krop set, hvordan en god plan og fremtidsstrategi er røget på gulvet med et gigantisk brag, fordi det ikke er lykkedes dem at kommunikere deres budskaber og visioner.

I EU-systemet var nej-afstemningerne i først Frankrig og derefter Holland to eksempler på, hvordan europæiske ledere gennem deres kommunikation ikke formåede at sælge budskabet om, at den forfatning, de havde vedtaget, også var vigtig for borgerne i deres lande.

Men det er ikke kun i store spørgsmål som forfatninger eller forbehold, at kommunikation MM| Claus Haugaard

Sørensen

Født 12. august 1951.

Sprog:dansk, engelsk, tysk, fransk.

Uddannelse:Økonom fra Aarhus Universitet.

Karriere:Lektor på Københavns Universitet, ansættelse i Udenrigs-ministeriet, udstationeret på den danske EF-repræsentation i Bruxelles, medlem af EF-kommissær Henning Christophersens kabinet, medlem af den svenske EU-kom- missær Anita Gradins kabinet, kabinetschef for den danske EU-kommissær Poul Nielsson, direktør i generaldirektoratet for Miljø, kabinetschef for Mariann Fischer Boel, general- direktør i Europa-

Kommissionen, Generaldirektoratet for Kommunikation.

(2)

er vigtig. Claus Haugaard Sørensen peger på, hvordan debatten om konkrete stykker euro- pæisk lovgivning kan køre fuldkommen af spo- ret og skabe problemer for de politiske proces- ser. Som eksempel nævner han debatten om EUs såkaldte servicedirektiv. I stedet for en debat om lavere priser og fordele for forbrugerne fik direktivet tilnavnet Frankenstein-direktivet, og trusselsbilleder om løndumping fra polske blik- kenslagere dominerede i mange medier.

“Vi har måske mistet to millioner job i EU, fordi policy-processen ikke var tilstrækkelig grundig i den sag,” siger Claus Haugaard Sørensen.

En halv milliard kunder

Ser man på de “kunder”, som generaldirektøren og hans medarbejdere skal betjene, virker opgaven umiddelbart uoverkommelig. Knap en halv milliard borgere i 27 medlemslande har et krav på at have adgang til information om, hvad der foregår i Europa-Kommissionen. Ingen be- slutninger og informationer kan ignoreres, for et eller andet sted i Den Europæiske Union sid- der der nogen, som berøres af et udspil eller en beslutning, og de personer har naturligvis krav på information. Derfor er EUs hjemmeside og- så verdens største med mere end seks millioner sider gemt bag forsiden.

Ud over borgerne skal Claus Haugaard Sørensen og hans medarbejdere betjene medi- erne. Det er 3.660 tv-stationer, hvoraf 2.330 er re- gionale. Det er 25.000 journalister rundt omkring i medlemslandene, som dagligt dækker EU-stoffet, og der er 1.100 akkrediterede journalister i Bruxelles. Derudover skal Kommissionen hele tiden sørge for at have kla- re budskaber til verdenspressen uden for Europa.

Når amerikanske politikere f.eks. anklager EU for

at være bagstræberisk i WTO-forhandlingerne, skal EU kommunikere tilbage til en amerikansk offentlighed.

Til at håndtere den gigantiske kundekreds rå- der Europa-Kommissionen over op mod to tu- sinde medarbejdere, som på en eller anden må- de er involveret i kommunikation. Det tal dæk- ker over alt fra medarbejdere, som udarbejder informationsmateriale til skoler, til talsmænde- ne i Europa-Kommissionens pressetjeneste.

Frem til 2006 var opgaven frem for alt for- muleret som en informationsopgave. Nu skal hele organisationen ændre retning og i stedet indrette sig på kommunikation. En opgave i for- andringsledelse af de helt store.

“Vi har sådan set altid været gode til at dele små blå flag ud. Men vi har ikke kunnet forvandle substanspolitik til et kommunikationsprodukt.

Det er det, vi skal ændre på,” forklarer Claus Haugaard Sørensen.

Værktøjerne til den proces har Claus Haugaard Sørensen hentet fra, hvad han selv karakterise- rer som helt klassiske ledelsesmetoder og værk- tøjer, som enhver erhvervsmand vil kunne gen- kende. “For det første skal du definere produk- tet. Du skal have nogle drivende koncepter. For eksempel Europa som aktør i forhold til globa- liseringen, Europa som fredens projekt osv.

Læsbarheden er helt afgørende. Derefter skal

man finde målgrupperne. Dem skal man finde nationalt og socialt i forhold til bestemte sam- fundsgrupper som f.eks. studerende.”

De afgørende skridt

For Claus Haugaard Sørensen var det første af- gørende skridt i forhold til at få skabt en egentlig europæisk kommunikationspolitik, at alle i organisationen kendte og forstod den helt overordnede vision.

Mandagmorgen 63

Gigantisk kundekreds

2.000 medarbejdere har ansvaret for at kommunikere om EU til Unionens halve milliard borgere.

Kommissionen består af teknikere, og de er ikke interesserede i the corporate image. Det er ikke fremmende for deres interesser at komme ud i lyset – der er en silomentalitet.

Claus Haugaard Sørensen, generaldirektør

(3)

“I mange år var projektet fjernt og skjult.

Politikindholdet var camoufleret af teknik, og derfor var det umuligt at kommunikere.

Kommissionen består af teknikere, og de er ikke interesserede i the corporate image. Det er ikke fremmende for deres interesser at komme ud i lyset – der er en silomentalitet. Og derfor er mange af medarbejderne ikke interesserede i at deltage i formuleringen af en corporate vision.”

En anden afgørende forudsætning for succes er, at den øverste ledelse forstår behovet for handling og bakker op omkring det. Og har nej-afstemningerne i Frankrig og Holland ikke haft nogen anden effekt, så har de i hvert tilfælde skabt den forudsætning, at den politiske ledelse i Europa-Kommissionen har forstået, at der var behov for ændringer:

“Der er nogle politiske forudsætninger, der skal opfyldes. Den politiske ledelse skal forstå, at lokummet brænder. Her er det en fordel af have erfaringerne fra det danske folkedyb. Vi har været igennem det her for 15 år siden. Og i Europa-Kommissionen er det sådan, at tople- delsen erkender, at der skal gøres noget ved pro- blemet. Det er vigtigt. For tidligere har der altid været den store risiko, at Kommissionen og kom- missærerne kryber i skjul, når der er problemer, og den risiko må vi undgå.”

Samtidig med erkendelsen af behovet for handling har det været mindst lige så vigtigt for Europa-Kommissionen at erkende, at kommunikation hverken kan eller må styres centralt fra Bruxelles. Generaldirektørens chef, den svenske EU-kommissær Margot Wallström, har for- klaret visionerne omkring en europæisk kommunikationspolitik med et behov for at go lo- cal.

“Tankegangen er i virkeligheden ret enkel. Vi skal derud, hvor borgerne findes, og vi skal kende deres bekymringer. Og det gør vi bedre ved at bruge ressourcerne på at netværke med andre, som allerede er derude end ved at gøre det selv. Derfor skal informationskontorerne i de 27 medlemslande oprustes. Og de skal have frihed til at omsætte kommunikationsstrategien til noget, der kan bruges nationalt. I nogle lande er internettet meget udbredt og fungerer godt til kommunikation. I andre lande fungerer semi- narier bedre.”

“Samtidig skal der være stor forståelse for, at der er store kulturelle kløfter, og det, som er kontroversielt i et land, er uproblematisk i et andet. Bemærkninger om den nye traktat, som er fuldstændigt ukontroversielle i Italien, kan være dybt uheldige i Storbritannien og lede til spørgs-

mål i Underhuset. Vi taler om politisk kommunikation, som skal ud i 27 forskellige virkelig- heder, og som følges af omverdenen uden for EU. Derudover er der fysiske begrænsninger på, hvad vi kan gøre her i Bruxelles. Man kan ikke kommunikere klima på samme måde i Andalusien som i Finland.”

27 lande – 27 kulturer

Den gode nyhed for Claus Haugaard Sørensen er, at hans organisation ikke mangler arbejdskraft, modsat så mange virksomheder for øjeblikket:

“Egentlig er der masser af ressourcer. Vi har mere end 2.000 mand, som er viklet ind i det her.”

Men samtidig er det langt sværere for gene- raldirektøren at benytte sig af de redskaber, som en normal virksomhedsleder ville have benyttet:

“Kommunikation har aldrig været et højstatus- job i Kommissionen, og organisationen er ikke egnet til det her. Jeg kan f.eks. ikke rotere folk på samme måde, som man kan i Udenrigs- ministeriet, og det gør det meget sværere at skabe en corporate spirit.”

“Folk taler ikke engelsk overalt, så derfor er jeg nødt til at have estere i Estland, danskere i Danmark osv. Mulighederne for at flytte rundt på brikkerne er altså langt mere begrænsede.

Derfor kræver det her konstant team building.”

Ud over den store nationale kommunika- tionsfrihed er det andet vigtige element i den nye europæiske kommunikationsledelse at til- byde store politikområder hjælp. På visse om- råder har EU både stor opmærksomhed rettet mod sig og samtidig en enorm politisk rolle at spille. Det gælder områder som klima, energi og globalisering.

“Sådanne store politikområder har fået et til- bud om hjælp til kommunikation. Vi skal væk fra den improvisation, som har præget organisationen hidtil. De store politikområder skal knyttes sammen med the corporate message.”

Claus Haugaard Sørensen har for længst lagt både ører, briller og truthorn til side. Han fik organisationens opmærksomhed fra øverst til ne- derst. Men opmærksomhed er blot begyndel- sen: “Man kan ikke bare motivere folk. Det skal følges af handling, og her er organisationen for langsom til at reagere. Man kan bruge sådan et trut i hornet en eller to gange. Men det fungerer ikke, hvis folk ikke mærker, at der sker noget.

Og det har taget lidt for lang tid. Men nu er vi i

fuld gang.” MM

Ole Vigant Ryborg| or@mm.dk

Mandagmorgen 64

Krisebevidsthed

Den politiske ledelse skal forstå, “at lokummet brænder”, før reformer kan gennemføres.