Den økonomiske gevinst ved mangfoldighedsledelse

(1)

Den økonomiske gevinst ved mangfoldighedsledelse

Juni 2007

Arbejdsliv

(2)

Teknologisk Institut, Arbejdsliv Gregersensvej

2630 Taastrup

Tlf.: 7220 2620 Fax: 7220 2621

E- mail: arbejdsliv@teknologisk.dk

ISBN: 978-87-90489-92-2

\\dmwclus\dmw_docs\1089129-05\915092_Rapp. De økonomiske gevinster ved mangfoldighedsledelse.doc

(3)

Indhold

Indledning ...5

Metodiske udfordringer...6

Hvorfor mangfoldighedsledelse? ...7

Videnskabelige undersøgelser...8

Sammenhængen mellem mangfoldighed og innovation...8

Medarbejderdiversitet og effektivitet...10

Opsummering...11

Bundlinieresultater - kort og godt ...11

Kvinder i topledelsen - betydning for bundlinien...13

Mangfoldighedsledelse og dens betydning for aktiekursen...14

Virksomhedens sociale ansvar (CSR)...15

Opsummering...16

Casebeskrivelser...16

Allstate Insurance Co. ...17

Det amerikanske hospitalssystem ...17

Reebok ...18

Parcelforce Worldwide ...18

TNT...19

IBM ...19

Novo Nordisk ...21

Hewlett-Packard...22

Måling af mangfoldighedsindsatsen ...24

Konklusion...28

Referencer ...29

(4)

(5)

Indledning

Mangfoldighedsledelse er blevet et populært begreb inden for HR-verdenen - det er efter sigende ikke blot politisk korrekt, men er samtid ig en god forretning. Flere og flere virksomheder har mangfoldighed som del af deres virksomhedsprofil, men hvad det præcist vil sige at være en mangfoldig virksomhed, hvad der konkret kendetegner en mangfo l- dighedsstrategi, og hvad outcome er af en mangfoldighedsindsats, er der ikke entydige svar på.

Specielt spørgsmålet om hvordan mangfoldighedsledelse kan gavne virksomheders økonomiske bundlinie, er der en del interesse omkring, og det er ønsket om at besvare dette spørgsmål, der er omdrejningspunktet i denne rapport.

Mangfoldighedsledelse har sin oprindelse fra USA, hvor udvikling i 1970erne gik hen imod, at arbejdsstyrken i stadigt større grad bestod af kvinder og minoriteter. Denne udvikling skabte en efterspørgsel efter målrettede strategier og træningsprogrammer til håndtering af en mangfoldig medarbejdersammensætning og de der til hørende problemer i form af eksempelvis kommunikationsvanskeligheder og fjendtligheder grupper imellem. Efterhånden ændrede træningsprogrammerne fokus til ikke blot at vedrøre de ansattes indbyrdes forhold, men der skabtes samtidig en erkendelse af, at mangfo ldighed kan være en vigtig ressource for virksomheden (Kochan et al, 2003).

I mangfoldighedsledelse benyttes to centrale termer: Den rettighedsbaserede og den ressourceorienterede mangfoldighedsledelse. Den rettighedsorienterede har fokus på at skabe en virksomhed med lige muligheder og rettigheder for alle. Denne tilgang til mangfoldighedsledelse har hovedsageligt fokus på antidiskrimination, og det kan betegnes som det første udviklingstrin i retningen mod en mangfoldig og inkluderende virksomhed. Det næste og højeste udviklingstrin er den ressourceorienterede mangfoldighedsledelse, hvor virksomheden har fokus på at forøge mangfoldigheden i virksomheden, men hvor det helt centrale er, at virksomheden forstår at værdsætte og udnytte den enkelte medarbejders unikke kompetencer (Nour og Nellemann 2005).

Den grundlæggende antagelse i mangfoldighedsledelse er, at virksomheden styrkes og opnår en direkte økono misk gevinst ved en mangfoldig medarbejderstab. Antagelsen omkring denne bundlinieeffekt er bundet op på specielt tre argumenter:

- En mangfoldig medarbejdersammensætning skaber innovation, kreativitet og dyna- mik.

- Et bredere rekrutteringsgrundlag giver mulighed for at tiltrække de bedste medarbejdere.

- En medarbejdersammensætning, der afspejler kundegruppen, giver konkurrencefo r- dele.

Specielt mange danske virksomheder sætter mangfoldighedsledelse i forbindelse med en forretningsetik og et ønske om at udvise social ansvarlighed (se eksempelvis casebeskri- velsen af Novo Nordisk). Virksomheder ønsker således at profilere sig på, at de er med til at løfte et samfundsmæssigt ansvar eksempelvis i forhold til integration af nydanske-

(6)

re, hvortil mangfoldighedsledelse bliver et redskab. Det er således et socialt ansvarligt argument for mangfoldighedsledelse i stedet for et forretningsmæssigt, der gør sig gæ l- dende, men spørgsmålet er, om der også i dette argument er et økonomisk motiv eller rationale?

Mange af argumenterne for mangfoldighedsledelse kan siges at være common sense, og antagelsen om, at det kan medføre bundlinjeresultater, er hovedsageligt baseret på intuition. Empirisk funderede beviser for, at der er en økonomisk gevinst ved mangfoldighed, er der desværre ikke mange af, og det er netop disse ’beviser’, mange virksomhedsledere efterspørger.

I en rundspørge foretaget af Ugebrevet Mandag Morgen af mangfoldighedsledelse i ti toneangivende danske virksomheder kommer det til udtryk, at på trods af virksomhedernes store satsninger på at øge mangfoldigheden, har ingen af virksomhederne i praksis kunnet dokumentere, hvilke effekter, der er forbundet med mangfoldighedsindsatsen (Mandag Morgen). På trods af disse manglende empiriske undersøgelser, er retorikken på området ikke desto mindre præget af en lidt forenklet årsagssammenhæng mellem medarbejderdiversitet og performance.

Metodiske udfordringer

Formålet med denne rapport var i første omgang at indsamle en række konkrete erfaringer fra brug af mangfoldighedsledelse og fremstille den økonomiske gevinst ved hjælp af målelige opgørelser. Indsamlingen af økonomiske data på området har dog været en større udfordring end ventet, eftersom det metodisk er problematisk at måle de enkelte virksomheders resultater og isolere faktoren ’mangfoldighed’ i et regnskab. Ingen af de danske virksomheder, der beskrives i denne rapport, har således forsøgt at opgøre de økonomiske gevinster, men de giver samtidig heller ikke udtryk for, at en sådan økono- misk redegørelse har den store interesse. Grunden til denne manglende interesse kan til dels findes i, at virksomhederne ikke har tiltro til, at det er muligt at foretage en seriøs økonomisk opgørelse over gevinsten ved mangfoldighedsledelse. Eksempelvis mener Soraya Ramoul, advisor, corporate responsibility i Novo Nordisk, at det er muligt at må- le effekten af Novo Nordisk’ rekrutteringsindsats i forhold til at kunne tiltrække de bedst kvalificerede på markedet ud af den brede rekrutteringsmasse. Det er dog ifølge hende ikke muligt præcist at måle i hvor høj grad denne indsats fører til eksempelvis mere innovation. At der er en kobling mellem rekrutteringen af mangfoldige talenter og større innovation, er ifølge Soraya Ramoul en teoretisk betragtning.

Spørgsmålet om hvilke økonomiske gevinster, der er ved mangfoldighedsledelse, rejser derved et spørgsmål om, hvorvidt det metodisk overhovedet er muligt at foretage en så- dan økonomisk opgørelse, eftersom gevinsten af mangfoldighedsledelse kan ses som en tilegnelse af mere eller mindre uhåndgribelige ressourcer. Det er i lyset af denne pro- blematik omkring må lbarhed, at denne rapport skal læses, men ikke desto mindre er spørgsmålet om den økonomiske gevinst ved mangfoldighed et relevant spørgsmål, hvis manglende svar kan være kilde til skepsis hos virksomheder, der endnu ikke selv har gjort sig erfaringer med mangfoldighedsledelse.

(7)

De positive erfaringer fra mangfoldighedsledelse, som de forskellige danske virksomheder giver udtryk for i denne undersøgelse, er i høj grad baserede på en intuitiv eller teoretisk funderet forståelse af årsagssammenhænge. Rapportens formål er derved at be- skrive de enkelte virksomheders positive erfaringer med mangfoldighedsledelse, og i dataindsamlingen har der været fokus på virksomhedernes egne forsøg på at opgø re opnå- ede resultater. Samtidig inddrages nogle udenlandske cases, eftersom de enkelte virksomheder i eksempelvis USA i højere grad end i Danmark har forsøgt at opgøre, hvordan medarbejdersammensætning påvirker virksomhedspræstationen.¹

Formålet med denne rapport er ikke at give et nuanceret billede af effekten af en mangfoldighedsindsats igennem en indsamling af både positive og negative erfaringer. For- målet er i stedet at undersøge, hvorvidt der kan være tale om en positiv økonomisk gevinst ved medarbejdermangfoldighed, hvorfor rapporten tager udgangspunkt i en bevidst søgen efter cases og undersøgelser, der på den ene eller anden måde har søgt at opgøre de opnåede økonomiske gevinster.

Hvorfor mangfoldighedsledelse?

Det grundlæggende spørgsmål, denne rapport søger at svare på, og som mange virksomhedsledere stiller sig selv, er, hvorfor det er relevant at beskæftige sig med mangfo l- dighedsledelse?

Ved hjælp af lidt logik og nogle enkle udregninger kan det hurtigt illustreres, at mangfoldighedsledelse kan gavne virksomhedens bundlinie. I dag er det en anerkendt antagelse, at en virksomheds konkurrenceevne ikke blot er afhængig af muligheden for ad- gang til penge og fysiske ressourcer, men at viden er en central ressource. Derved bliver fastholdelse og udvikling af medarbejdere en vigtig disciplin, der kræver investeringer på lige fod med de investeringer, der gøres i fysiske ressourcer såsom maskinel og byg- ninger. Af samme årsag er det blevet populært blandt virksomheder at inkludere et vi- denregnskab i årsregnskabet, for derved at give et mere fyldestgørende billede af virksomhedens samlede ressourcer.

Mangfoldighedsledelse er en strategi, der netop sætter fokus på medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen forstået på den måde, at mangfoldighedsledelse tilbyder en række red- skaber til at sikre, at ALLE medarbejdere føler sig værdsat og respekteret og tilbydes udviklingsmuligheder.

Implementeringen af mangfoldighedsledelse kan derved ses som en investering i virksomhedens uhånd gribelige og ikke- materielle ressourcer, hvor afkastet blandt andet er i form af bedre evne til at tiltrække, fastholde samt motivere medarbejderne som konse- kvens af højere grad af medarbejdertilfredshed.

En række undersøgelser viser, at medarbejdere, der værdsætter deres job og den organisation, de arbejder i, bliver længere i organisationen og har en positiv indvirkning på or- ganisationens kundeservice og præstation. Det er samtidig blevet beregnet, at det koster

1 Dataindsamlingen til de danske cases er hovedsageligt i form af interview, men også Internetsider og artikler.

Informationer omkring de amerikanske virksomheder er fra artikler, primært fra tidsskrifter.

(8)

ca. 1,5 gange en medarbejders løn, hvis denne skal erstattes. Disse omkostninger repræ- senterer kun de udgifter, der er forbundet med ansættelsen af den nye medarbejder, hvortil der samtidig skal medregnes den tid, det tager en ansat at falde til på en ny arbejdsplads, opbygge netværk, tilegne sig nye arbejdspraksisser osv.

Der er samtidig et positivt forhold mellem lav medarbejderudskiftning og kundetilfredshed, idet en undersøgelse viser, at når en ansat, der har direkte kontakt til kunder, forla- der virksomheden, medfører dette et fald i kundetilfredsheden fra 75 til 55 pct. (Hubbard 2004).

Undersøgelsesresultater som disse er med til at give konkrete og håndgribelige svar på, hvorfor mangfoldighedsledelse er værd at beskæftige sig med, hvorfor denne rapport tager udgangspunkt i en kort beskrivelse af en række videnskabelige undersøgelser, der har søgt at give et billede af sammenhængen mellem mangfoldighed og performance.

Samtidig inddrages et lille udsnit af de videnskabelige undersøgelser af sammenhæ ngen mellem CSR-aktiviteter og virksomhedens bundlinieresultater, idet disse undersøgelser kan give et indblik i, hvordan den socialt ansvarlige tilgang til mangfoldighedsledelse også kan medføre en økonomisk gevinst.

Videnskabelige undersøgelser

Specielt i USA og Canada er der en lang tradition for at beskæftige sig med mangfo l- dighedsledelse, og der er i disse lande i årenes løb foretaget en række undersøge lser, der forsøger at anskueliggøre sammenhængen mellem mangfoldighed og effektivitet. Der- udover er der foretaget nogle få danske undersøgelser, men fordi der ikke har været fokus på mangfoldighedsledelse mere end et par årtier, er udvalget mere begrænset.

De forskellige undersøgelser, der inddrages i denne rapport, kommer langt fra med entydige svar. En af forklaringerne på dette er, at der mangler en form for systematik, hvad angår en definition af, hvad mangfoldighed er, hvilke enheder, der analyseres, og de benyttede afhængige variabler.

Sammenhængen mellem mangfoldighed og innovation

Et af de helt centrale argumenter for, at mangfoldighed fører til konkurrencefordele, er som beskrevet, at en heterogen medarbejdergruppe forstår at løse problemstillinger mere kreativt på grund af et dynamisk sammenspil mellem forskellige personligheder.

Generelt for de undersøgelser, der bevæger sig på det interpersonelle plan, og som un- dersøger denne sammenhæng mellem medarbejdersammensætning og innovation, er, at de understreger, at en mangfoldig medarbejdersammensætning ikke automatisk fører gode resultater med sig.

(9)

Dette er eksempelvis en af konklusionerne i Jakob Laurings ph.d. afhandling, hvor han stiller sig kritisk over for de populære argumenter for mangfoldighedsledelse, der enty- digt antager, at mangfoldighed betaler sig (Lauring 2005).

Lauring mener, at teorierne omkring mangfoldighedsledelse i mange tilfælde kommer til at love mere, end de kan holde, og at mange af de organisationer, der profilerer sig som værende udøvere af mangfo ldighedsledelse, ikke i tilstrækkelig grad har gjort sig klart, hvad de vil med forskelligheden. En reel værdsættelse og udnyttelse af mangfoldighed gør sig sjældent gældende i de danske virksomheder, Lauring har undersøgt, hvorfor argumenterne for mangfoldigheden let bliver til tom retorik.

Det populære argument omkring, at mangfoldighed medfører innovation og kreativitet, stemmer ifølge Lauring ikke overens med det faktum, at det er et ganske lille antal nydanskere, der er ansat i videns intensive organisationer. De fleste danske virksomheder, der kan betegnes som værende mangfoldige, ansætter nydanskere i stillinger inden for eksempelvis rengøring og buskørsel, hvor det er begrænset i hvor høj grad der overhovedet er behov for innovation og kreativitet fra de ansattes side.

Det skal dog nævnes, at Laurings observation i denne forbindelse ikke nødvendigvis er et bevis på, at mangfoldighed ikke medfører innovation og kreativitet - observationen beskriver måske i højere grad, at de danske virksomheder ikke har forstået at udnytte det fulde potentiale, der kan være i mangfoldighed.

Lauring afviser heller ikke, at der kan være fordele ved en mangfoldig medarbejder- sammensætning, men han påpeger, at den forretningsmæssige anvendelse af mangfo l- dighed kræver en stor ledelsesmæssig indsats. Lauring understreger, at de sociale di- mensioner i den organisatoriske kontekst har stor betydning for, hvordan mangfo ldighed og videnprocesser fungerer på den enkelte arbejdsplads. Videnudveksling mellem kultu- relle grænser er forudsætningen for, at mangfoldighed kan siges at medføre vidensyne r- gi, men denne videnudveksling er indlejret i sociale processer og kan være svær at kon- trollere ledelsesmæssigt.

Laurings ph.d. afhandling kommer derved til at fungere som en kritik af det unuancere- de billede, der gives af sammenhængen mellem mangfo ldighed og effektivitet.

Påpegningen af, at kontekstuelle forhold har stor betydning for, hvordan mangfoldigheden udspiller sig på arbejdspladsen, gør sig også gældende i en rapport fra det engelske Chartered Institute of Personnel and Development (2005). I denne rapport sammendra- ges en lang række undersøgelsesresultater fra mangfoldighedsledelse, og på baggrund heraf uddrages to centrale pointer i forholdet mellem mangfoldighed og virksomheds- succes:

- organisatoriske og kontekstuelle faktorer har stor betydning for effekten af mangfoldighed

- muligheden for at udnytte mangfoldighed som en konkurrencemæssig fordel er af- hængig af de ledelsesmæssige evner til at håndtere mangfoldigheden.

(10)

Det komplekse forhold mellem mangfoldighed og effekt synliggøres og uddybes yderligere ved hjælp af tre centrale variabler, der ligeledes er baserede på forskellige undersø- gelsesresultater:

- Karakteren af arbejdsopgaver: mangfoldighed giver fordele i arbejdsgrupper, der lø- ser komplekse opgaver, der kræver en høj grad af kreativ tænkning.

- Den overordnede virksomhedsstrategi: vækstorienterede virksomheder med behov for medarbejdere med fleksible tankesystemer har gavn af mangfo ldighed.

- Organisationskulturen: mangfoldighed giver fordele i virksomheder, hvis kultur enten er præget af en klankultur i form af teamarbejde, medarbejderdeltagelse og med- arbejderfokus, eller en kultur, der er karakteriseret ved fleksibilitet, spontanitet, in- dividualisme og kreativitet.

Medarbejderdiversitet og effektivitet

Den næste undersøgelse, der kort redegøres for, er en omfattende amerikansk undersø- gelse af sammenhængen mellem medarbejderdiversitet og effektivitet (Kochan et al 2003), hvis konklusioner læ gger sig i forlængelse af Laurings konklusioner. Undersø- gelsen blev foretaget af et research konsortium i fire store virksomheder, der alle har gjort en indsats for at fremme og udvikle deres medarbejderdiversitet. Undersøgelsen tog udgangspunkt i et ønske om at producere de data, der kan bevise påstanden om, at mangfoldighed gavner virksomheden.

To af casene blev udført i store informationsadministrerende virksomheder. I en af disse cases var konklusionen, at kønsmæ ssig mangfoldighed giver gode resultater i forhold til en teampræstation, mens racemæssig mangfoldighed påvirker præstationen negativt, medmindre der gøres en HR- mæssig indsats for at reducere den negative effekt. I den anden informations virksomhed var den overordnede konklusion, at mangfoldighed ikke har en mærkbar effekt på performance. Betydningen af den organisatoriske kontekst blev dog understreget i den anden case, idet diversitetsgraden i hele organisationen viste sig at have betydning for, hvordan mangfoldigheden fungerede i de enkelte team.

Den tredje case var en finansieringsvirksomhed. Her konkluderes det, at racemæssig mangfoldighed har en positiv effekt på performance, under den forudsætning, at tilgan- gen til mangfoldighed i virksomheden er præget af et ressourceorienteret perspektiv, dvs. hvor mangfoldigheden ses som en ressource for innovation og læring.

I den sidste case, en detailhandler, blev der spurgt, hvorvidt en arbejdsstyrke, der afspejler den lokale kundekreds, har konkurrencemæssige fordele. Undersøgelsen fandt ingen beviser på, at kunden lader sig påvirke af, hvorvidt salgspersonalet har samme køn eller race som dem selv. Det skal dog nævnes, at det kan være, at resultatet er et helt andet, hvis kontakten mellem kunde og salgspersonale er længerevarende og indebærer en hø- jere grad af kommunikation og tillid (se eksempelvis case om Allstate Insurance).

Generelt for konklusionerne fra de fire cases i undersøgelsen er, at det ikke påvises, at hverken kønsmæssig eller racemæssig mangfoldighed har store direkte effekter på per-

(11)

formance. Der er nogle mindre udsving, som dog er svære at lægge til grund for genera- lisering.

Samtidig er en af undersøgelsens vigtige konklusioner, at sammenhængen mellem di- versitet og performance er meget mere kompleks, end der udtrykkes i den populære retorik, hvor kontekstuelle aspekter såsom strategi, kultur og HR-praksisser i den forbindelse er vigtige variabler.

Udover casebaserede undersøgelser er der foretaget en række videnskabelige eksperi- menter af gruppedynamik, som af eksempelvis Cox og Blake (1991) benyttes til at ar- gumentere for det kreative potentiale i heterogene arbejdsgrupper. De undersøgelser, Cox og Blake henviser til, indicerer, at mangfoldighed i team stimulerer kreativ tænk- ning og problemløsning. Undersøgelsesresultaterne viser dog også - ligeledes de rent casebaserede undersøgelser - at de positive gevinster ved mangfoldighed forudsætter en ledelsesmæssig indsats for eksempelvis at bevidstgøre omkring forskelligheden blandt gruppemedlemmerne.

Opsummering

Det samlede billede, som de forskellige beskrevne undersøgelser giver af sammenhæ n- gen mellem mangfoldighed og innovation, er præget af en høj grad af kompleksitet, undtagelser og nuancer. Det kan bestemt ikke afvises, at en mangfoldig medarbejder- sammensætning kan have et kreativt og dynamisk potentiale, men samtlige undersøge l- ser understreger samtidig, at udviklingen af dette potentiale i høj grad afhænger af kontekstuelle og interpersonelle forhold, hvor specielt den ledelsesmæssige indsats har en stor betydning.

Det næste led i argumentationsrækken er dernæst, at denne formodentlige sammenhæng mellem mangfoldighed og innovation kan knyttes til den enkelte virksomheds målelige gevinst i form af bundlinieresultater. Denne sammenhæng er dog, som beskrevet, kompliceret at bevise, men der er foretaget en række undersøgelser, der på forskellig vis af- søger, hvorvidt mangfoldighed giver bundlinieresultater.

Bundlinieresultater - kort og godt

Society for Human Resource Management offentliggjorde i 2005 en undersøgelse af, hvordan virksomheder udøver mangfoldighedsledelse, og hvor effektiv denne mangfo l- dighedsindsats er. Undersøgelsen var baseret på svar fra 400 HR-partnere. Undersøge l- sen fandt, at effekten af medarbejdermangfoldighed kan måles ved reducerede fraværs- udgifter og forbedret rekruttering, image og virksomhedskultur. 78 % af de adspurgte HR-partnere mente, at deres mangfoldighedspraksis havde medvirket til en reducering af udgifter, mens 74 mente, at deres finansielle bundlinieresultater blev forbedret (St.

Charles Business Record Staff 2005).

I en undersøgelse af mere end 1000 virksomheder foretaget af American Management Association og Business and Professional Women’s Foundation konkluderes det, at

(12)

mangfoldighed i ledelsen forbedrer virksomhedens præstationsevne. En virksomhed, hvis ledelse afspejler kundegruppen, er bedre rustet til at tilpasse virksomheden en mangfoldig kundegruppe og er derved i stand til at designe og markedsføre dets produkter succesfuldt (HR focus, 1999).

McEnrue (1993) beskriver i sin casebaserede undersøgelse, at mangfoldighedsledelse, ifølge de i undersøgelsen medvirkende virksomheder, udløser en række fordele i form af bedre kundeforståelse, bedre produktudvikling, nye eksterne samarbejdsrelationer, fo r- bedret arbejdsmiljø og image samt lavere arbejdsomkostninger.

En ingeniørvirksomhed, der ønskede at udvide virksomheden på det japanske marked, oplevede eksempelvis som følge af deres mangfoldige medarbejdersammensætning, at medarbejderne i højere grad var i stand til at tage bestik af kundepræferencer.

Flere af virksomhederne i undersøgelsen oplevede, at deres mangfoldighedsindsats medvirkede til en markant reduktion af udgifter i forbindelse med rekruttering, medar- bejderomsætningshastighed og uddannelse. En virksomhedsleder havde således beregnet, at mangfoldighedsledelse havde medført en rekrutteringsbesparelse på op til 40 % (McEnrue 1993).

I en undersøgelse kaldet ’The Business of Diversity’, igangsat af Barclays Bank og Ca- binet Office (2002) og udført af konsulentvirksomheden Schneider-Ross, er 140 enge l- ske virksomheder, både offentlige og private, blev udspurgt om deres mangfoldigheds- strategier. 80 % af respondenterne svarede, at de så en direkte forbindelse mellem deres mangfoldighedspolitikker og virksomhedens performance. Denne sammenhæng er iføl- ge de adspurgte virksomheder blandt andet i form af forbedret produktivitet, kundeservice og marketing samt udgiftsbesparelser.

Kandola og Fullerton (1998) beskriver, at der er en række bekræftede eller beviste øko- nomiske gevinster ved mangfoldighedsledelse². Disse vedrører overordnet set evne n til at tiltrække kompetente medarbejdere, hvilket indebærer besparelser i forbindelse med rekruttering, fastholdelse og uddannelse. Kandola og Fullerton benytter sig af en række korte casebeskrivelser, hvoraf et udvalg her beskrives:

- Corning Inc. spenderede op til 4 millioner dollars årligt på at rekruttere og uddanne kvinder; det dobbelte af udgifterne til hvide mænd. Mangfoldighedstræning med fokus på udviklingsmuligheder for den enkelte medførte bedre rekruttering, fastholdelse og avancement blandt afroamerikanske kvinder og en udgiftsbesparelse på omkring 50

%.

- Et stort bryggeri udviklede en objektiv udvælgelsesprocedure ved nyansættelser med det formål at sikre, at de bedste medarbejdere fra det multikulturelle nærsamfund blev ansat. Som følge heraf reducerede bryggeriet sine uddannelsesudgifter, idet uddanne l- sestiden for de nyansatte var tre uger kortere end for nyansatte i et lignende bryggeri, der ikke benyttede sig af samme procedure.

2 Kandola og Fullerton baserer i høj grad deres betragtninger p å forskellige videnskabelige undersøgelser, hvoraf nogle er nævnt i denne rapport, eksempelvis Cox og Blake samt McEnrue.

(13)

- Ortho Pharmaceuticals har beregnet deres besparelser som følge af deres mangfoldighedsstrategi som værende 500.000 dollars, hovedsageligt fra lavere medarbejderom- sætningshastighed blandt kvinder og etniske minoriteter.

En vigtig gevinst fra mangfoldighed er ifølge Kandola og Fullerton mindre sygefravær som følge af mere fleksible arbejdsprocesser eller ’worklife balance’, som det også kal- des.

- Petrofina (UK) Ltd. oplevede en stigning i produktivitet på 20 % som følge af medarbejdernes mulighed for fleksible arbejdstider.

- I Sainsbury steg antallet af medarbejdere, der vendte tilbage på arbejdet efterfølgende forældreorlov, fra 42 % til 74 % som et resultat af tilbud om fleksible arbejdstider.

Kvinder i topledelsen - betydning for bundlin ien

En undersøgelse, der kvantitativt søger at finde en sammenhæng mellem mangfo ldighed og bundlinieresultater, er udarbejdet for ligestillingsministeren (Kossowska et al 2005).

Her stilles spørgsmålet, hvorvidt kvinder i topledelse og bestyrelse forbedrer virksomhedens bundlinie.

Undersøgelsen har målt den gennemsnitlige indtjening og performance i en række virksomheder i perioden 1997 til 2001 på baggrund af fire indtjeningsmål: bruttoava n- ce/nettoomsætning, primært resultat/nettoomsætning, ordinært resultat/egenkapital og resultat efter skat/egenkapital.

Undersøgelsesresultaterne giver et samlet billede af, at virksomheder med kvinder i topledelsen klarer sig signifikant bedre end virksomheder uden. Virksomheder med kvinder i bestyrelsen klarer sig enten bedre eller ligeså godt som virksomheder uden.

Dvs. at der er en klart positiv sammenhæng mellem kvinder i ledelsen og virksomhedens økonomiske resultater, hvilket i denne undersøgelse viser, at kønsmæssig mangfo l- dighed giver gode bundlinieresultater.

(14)

Gennemsnitlig indtjening og performance 1997-2001 i virk- somheder med og uden kvinder i ledelsen. Alle brancher

Ledelsesniveau I: Topledere svarende til adm. direktører

Ledelsesniveau II: Ledere med ansvar for hovedaktiviteter, tvær- gående direktører

En tilsvarende undersøgelse foretaget af Catalyst³ (2004) når frem til lignende resultater.

På baggrund af data fra 353 virksomheder konkluderes det, at virksomheder med en høj repræsentation af kvinder i topledelsen klarer sig bedre end virksomheder med en lav repræsentation.

Mangfoldighedsledelse og dens betydning for aktiekursen

I en undersøgelse foretaget af en række amerikanske forskere (Wright et al 1995) stude- res sammenhængen mellem en virksomheds målrettede og frivillige mangfoldighedsindsats og den efterfølgende aktieudvikling. De virksomheder, der i undersøgelsen inddrages på grund af en effektiv mangfoldighedsstrategi, er alle på et tidspunkt i perioden 1986 til 1992 blevet tildelt det amerikanske arbejdsministeriums pris, der gives til virksomheder, der blandt andet har gjort en indsats for at sikre lige muligheder på arbejdspladsen.

Samtidig ser undersøgelsesteamet diskriminationsanklager som udtryk for en ine ffektiv eller manglende mangfoldighedsindsats, og det undersøges, hvorvidt anklager om di- skrimination i en række virksomheder har påvirket aktiekurserne negativt.

Undersøgelsesteamets hypotese er, at det at vinde arbejdsministeriets pris af investorer vurderes som et udtryk for en god konkurrenceevne, mens diskriminationsanklager vil påvirke aktiekursen negativt.

3 Catalyst er en undersøgels es- og rådgivningsorganisation med det formål at skabe muligheder for kvinder på arbejdsmarkedet.

(15)

Konklusionen på undersøgelsen er, at hypotesen bevises. Det vil sige, at en virksomheds offentlige anerkendelse for en effektiv mangfoldighedsindsats er forbundet med en positiv markedsreaktion som følge af investorernes positive vurdering af virksomhedens konkurrenceevne, mens diskriminationsanklager medfører negative aktiekursændringer.

Virksomhedens sociale ansvar (CSR)

Undersøgelsen af en mangfoldighedspris ’ betydning for aktiekursen kan som sagt be- skrive, at der er en sammenhæng mellem den publicity, en mangfoldighedsindsats kan medføre, og investorernes investeringslyst. Denne feedback fra interessenter gør sig og- så gældende, når det vedrører en virksomheds samlede CSR-aktivitet, og på dette områ- de er der foretaget en række undersøgelser, der linker CSR-aktiviteter med den finansielle aktivitet. Her er et lille udsnit:

Schnietz og Epstein (2004) har undersøgt markedsreaktionerne efterfølgende offentlige protester mod virksomheders miljøskadelige og arbejdsudnyttende adfærd i forbindelse med 1999 WTO topmødet i Seattle. Undersøgelsen viser, at de virksomheder, der ikke var kendt for social ansvarlighed, oplevede et fald i kursværdi på over 3 %, mens de virksomheder i krisen, der havde opbygget en socialt ansvarlig profil, ikke oplevede en signifikant ændring i kursværdi. CSR-aktivitet kan således opbygge en goodwill i samfundet og derved fungere som en buffer i forhold til publicitykriser.

En research foretaget af Southwestern Louisiana universitet fra 1993 undersøger sam- menhængen mellem publicerede rapporter om virksomheders uetiske adfærd og aktiekursen (Rao og Hamilton 1996). Uetisk adfærd i undersøgelsen er blandt andet beskrevet som bestikkelse, bedrageri, miljøforurening og medarbejderdiskrimination, og un- dersøgelsen er baseret på omtaler af virksomheders uetiske adfærd i The Wall Street Journal. Undersøgelsen konkluderer, at offentliggørelsen af uetisk virksomhedsadfærd medfører et fald af kursværdi i op til seks måneder efter offentliggørelsen.

Harvard University fandt i en undersøgelse, at virksomheder med en bæredygtig og interessentfokuseret politik (kunder, leverandører, NGOer, regeringer, samfundet osv.) i forhold til rent aktionærfokuserede virksomheder havde fire gange så høje vækstrater og otte gange så høj en medarbejdertilvækst (Volunteering England).

Margolis og Walsh (2001) har i deres rapport ’People and Profit’ samlet resultaterne fra 95 videnskabelige undersøgelser, der over en 30årig periode alle har behandlet spørgs- målet om, hvorvidt der er en sammenhæng mellem en virksomheds finansielle ydeevne og sociale aktiviteter.

68 % af undersøgelserne giver samlet set et klart signal om, at der er en positiv sam- menhæng mellem virksomheders sociale og finansielle aktiviteter. Margolis og Walshs opsummering på undersøgelsesresultaterne lyder, at moral blandt medarbejdere og tillid i lokalsamfundet er en stor force for virksomheden, idet det sætter virksomheden i stand til at operere mere effektivt. En bæredygtig og interessentfokuseret politik signalerer samtidig ledelsesmæssig formåen og overskud, mens CSR-aktiviteter ligeledes kan virke udgiftsbesparende i forhold til forekomsten af sagsanlæg og publicitykriser.

(16)

’Overskud med omtanke’ med den engelske titel ’People and Profit Project’ er et projekt udgivet af Erhvervs- og Selskabsstyrelsen (2006), der har til formål at kortlægge sam- menhængen mellem CSR og virksomheders økonomiske resultater og samtidig tilbyde virksomheder en guide til CSR.

I rapporten indgår medarbejderaktiviteter som en del af en samlet CSR-strategi, hvilket indebærer fokus på integration af udsatte samfundsgrupper, fastholdelse af beskæftigede og forebyggelse af sygefravær. Projektet har blandt andet undersøgt, hvorvidt små og mellemstore danske virksomheder oplever, at der er en økonomisk effekt på dette områ- de. 61 % af de adspurgte virksomheder, der arbejder med medarbejderaktiviteter, angi- ver, at det har en positiv økonomisk effekt som følge af eksempelvis mindre sygefravær, lavere medarbejderomsætningshastighed, færre rekrutteringsudgifter og forbedret evne til at tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere.

Opsummering

De beskrevne kvantitative undersøgelser kan i en eller anden form registrere en sam- menhæng mellem mangfoldighed og bundlinieresultater, hvilket kan være udtryk for, at medarbejdermangfoldighed styrker virksomhedens effektivitet og kan fungere som en konkurrencemæssig fordel. Samtidig kan en mangfoldighedsindsats og en dertilhørende offentlig opmærksomhed signalere ledelsesmæssig formåen, hvilket medfører positiv feedback fra investorer.

Undersøgelserne af sammenhængen mellem CSR-aktiviteter og bundlinieresultater kan derudover give klare indikationer på, at brandingeffekten og reklameværdien af et socialt ansvarligt image bestemt ikke skal undervurderes. Det socialt rationelle argument omkring, at mangfoldighedsledelse kan være en hjælp for virksomheder til at løfte et samfundsmæssigt ansvar og eksempelvis hjælpe til integrationen af nydanskere på arbejdsmarkedet, kan i lyset af disse CSR-undersøgelser let sammenknyttes med en fo r- retningsmæssig diskurs og et økonomisk rationale.

Casebeskrivelser

I dette afsnit præsenteres en række cases, der er udvalgt på baggrund af, at de har forstå- et at gøre deres mangfoldighedsstrategi til en del af deres forretningsstrategi. Disse cases kan give et indblik i, hvilke rationaler, der kan ligge bag implementeringen af mangfo l- dighedsledelse, hvilken gevinst, der er ved mangfoldighed, samt præsentere bud på, hvordan effekten af mangfoldighed kan måle s.

(17)

Allstate Insurance Co.

Allstate er et amerikansk forsikringsselskab, der fungerer som foregangsvirksomhed inden for den ressourceorienterede mangfoldighedsledelse. På baggrund af en målsætning om at øge medarbejder- og kundetilfredshed har Allstate siden 1993 arbejdet med mangfoldighedsledelse som en målrettet forretningsstrategi.

Allstates mangfoldighedsstrategi har til formål at skabe større tolerance, inkludering og mangfoldighed, der blandt andet indebærer følgende indsatser:

• Bevidst rekruttering af ansatte med forskellig baggrund.

• Mangfoldighedens vilkår og arbejdsmiljøet i virksomheden måles årligt gennem en medarbejderundersøgelse.

• Ansatte med et handicap tilbydes tekniske støtteløsninger.

• Lederudvikling af minoriteter.

Derudover tilbydes der forskellige arbejdslivsprogrammer i form af eksempelvis fleksible arbejdstimer, arbejd-hjemme muligheder, pasningsordninger ved virksomheden osv.

Allstate ser mangfoldighed som en måde, hvorpå de kan opnå markante konkurrencefordele, hvorved mangfoldighedsledelse indgår i den overordnede forretningsstrategi for at øge markedsandele. Dette ved at skabe et brand, der både har betydning i konkurrencen med andre forsikringsselskaber og i konkurrencen på arbejdsmarkedet om talenter- ne.

Ifølge Allstate medvirker en mangfoldig medarbejdersammensætning til at tiltrække og fastholde en bredere kundegruppe, hvilket for Allstate konkret har betydet, at de i Phila- delphia formåede at øge sin markedsandel fra 7,3 % i 1993 til 33 % i 2000.

Allstate har i dag omkring 38.000 ansatte, hvoraf 60,4 % er kvinder, mens minoriteter udgør en andel på 28,6 %. Allstate ses i dag som det ledende selskab inden for forsik- ring til afroamerikanere og hispanics (Crockett 1996; allstate.com).

Det amerikanske hospitalssystem

I et interview med Fred Hobby, administrerende direktør for Institut for Mangfoldighed i sundhedsledelse, redegør Hobby for fordelene ved mangfoldighed blandt sygehusper- sonalet på de amerikanske hospitaler ud fra et økonomisk perspektiv.

Hobbys betragtning er, at mangfoldighed ikke blot er godt for patienterne, men at det også er godt for bundlinieresultaterne. Det er dog ifølge Hobby svært direkte at måle resultaterne, eftersom fordelene ved mangfoldighed ofte tager form af udgiftsbesparelse.

Eksempelvis kan mangfoldighedsledelse afføde, at medarbejderne føler sig værdsat og respekteret, at de føler et ejerskab i forhold til organisationen, hvilket medvirker til mindre medarbejderudskiftning, sygefravær og slendrian til gengæld for en mere entusia- stisk og tilfreds medarbejderskare.

(18)

Økonomiske besparelser kan ifølge Hobby specielt opnås i forhold til kommunikations- probleme r mellem ansatte og patienter. Han giver det eksempel, at når læger på skade- stuen beha ndler patienter, der ikke taler engelsk, er der en tendens til, at lægerne bestil- ler flere dyre undersøgelser af patienten. Kommunikationsproblemer kan også medvirke til længere patientophold og unødvendige gentagne indlæggelser. Ved at sikre, at de ansatte har forskellige sproglige baggrunde, kan mange kommunikationsproblemer med patienterne undgås, hvorved patientsikkerheden styrkes og de økonomiske udgifter be- grænses (Haugh 2005).

Reebok

Reebok inddrages som et konkret eksempel på, at en mangfoldig medarbejdersammen- sætning kan fungere som en kreativ og innovativ fordel i produktudviklingen. Reebok arbejder med mangfoldighedsledelse som et vigtigt element i deres forretningsstrategi, hvor en mangfoldig medarbejdersammensætning ses som forudsætningen for, at virksomheden kan levere konk urrencedygtige produkter. Et konkret eksempel på dette er, at som følge af, at en gruppe af kvindelige ansatte i begyndelsen af aerobicbølgen i 80erne efterspurgte en god aerobicstøvle, lancerede Reebok en aerobicstøvle. Dette viste sig at være en kæmpe succes, der betød en ændring af virksomheden fra en årlig omsætning på 12 millioner til 3 milliarder, hvilket placerede Reebok i front inden for deres konkurren- cefelt (Makower 1995).

Parcelforce Worldwide

Parcelforce Worldwide er en britisk pakkeleveringsvirksomhed, der har en ressourceorienteret tilgang til mangfoldighedsledelse, idet deres strategi indebærer mere end sikrin- gen af lige rettigheder, men samtidig har et fokus på den enkeltes kompetencer og bidrag (parcelforce.com).

I den irske afdeling af Parcelforce var mangfoldighedsstrategien som udgangspunkt koncentreret om at modvirke grupperinger og mobning blandt medarbejderne igennem kurser og workshopper. I dag indebærer strategien derudover introduktionskurser med mangfoldighedsworkshopper og indførelsen af ’diversity champions’ i ledelseslagene, mens engagement i mangfoldighedsledelse samtidig er bonusberettigende for lederne.

Formålet med mangfoldighedsledelsesstrategien har hovedsageligt været at forbedre ar- bejdsmiljøet, hvilket samtidig har vist resultater i form af en bundlinieeffekt. Parcelforce har således oplevet et markant fald i sygefravær og medarbejderomsætningshastighed, mens produktivitet og profit samtidig er blevet forbedret (Diversity matters, 2005).

(19)

TNT

TNT opererer over hele verden, hvorfor både kunder og ansatte udgør en mangfoldig gruppe. TNT har dog erkendt, at hvis deres medarbejdermangfoldighed skal udnyttes til en forretningsmæssig fordel, forudsætter det en målrettet ledelsesmæssig indsats.

I 2004 igangsatte TNT et globalt program kaldet ’Diversity and inclusion’ med det sigte at integrere mangfoldighedsledelse i TNTs daglige forretning, at sikre fuld støtte fra ledelsen og sikre udførelsen af mangfoldighedsaktiviteter for både ledelse og ansatte. I den forbindelse er der blevet oprettet et mangfoldighedsnetværk bestående af 40 ’dive r- sity champions’, hvis opgave er at skabe initiativ i de enkelte afdelinger af TNT ved hjælp af udveksling af ideer og erfaringer.

’The diversity and inclusion programme’ hjælper til at fastholde de lokale initiativer.

Eksempelvis har TNT Holland haft fokus på at afspejle mangfoldigheden i deres kundegruppe, hvorfor de målrettet har søgt at forøge mangfoldigheden i medarbejdergruppen.

Ved hjælp af tilbud om sprogkurser til nyansatte, mentorprogrammer og træningsforløb har TNT Holland forøget mangfoldigheden i virksomheden markant.

De positive resultater, TNT har oplevet som følge af deres mangfoldighedsprogram, er i form af en høj grad af medarbejdermotivation, tilfredshed, høje fastholdelsesrater samt imagefo rbedring.

I TNT Australien har implementeringen af mangfoldighedsledelse eksempelvis været medvirkende til en reducering af medarbejderomsætningshastigheden fra 25 pct. i 2000 til mindre end 7,5 pct. i 2004, mens fravær i samme periode faldt fra otte dage pr. ansat til det halve. Disse forbedringer har betydet markante besparelser i ansættelses- og ud- dannelsesomkostninger.

IBM

IBMs mangfoldighedsstrategi er en del af et værdisæt og etiske forretningsregler, der er grundlæggende for den måde, hvorpå IBM forholder sig til ansatte og kunder. Respek- ten for det enkelte individ har været omdrejningspunktet i IBMs virksomhedspolitik siden grund læggelsen, og den første ligerettighedserklæring fra ledelsens side blev formuleret allerede i 1953.

Mangfoldighedsstrategien har fem indsatsområder: kvinder, kulturel forskellighed, handicappede, medarbejdere med anden seksualitet og worklife balance.

IBMs mangfoldighedsstrategi er i høj grad rettighedsbaseret, hvor målsætningen er at skabe lige rettigheder og muligheder for alle. Stine Brandbjerg, diversity manager i IBM Danmark, understreger, at IBM på ingen måde går ind for positiv særbehandling, og at kvalifikationer, uafhængigt af forskellighed og baggrund, altid har førsteprioritet.

(20)

Idealet for IBM er den rummelige arbejdsplads med plads til forskellighed. Det helt centrale er i den forbindelse, at IBM er opmærksom på at gøre op med fordomme i virksomheden og fjerne barrierer for, at den bedst kvalificerede ansættes og for at den enkelte kan få sine ressourcer i spil. Dette indebærer blandt andet, at der tilbydes tekniske støtteordninger til medarbejdere med et fysisk handicap.

Samtidig modtager både medarbejdere og ledere uddanne lse i mangfoldighed, således at de bliver opmærksomme på at være åbne over for forskelligheden.

Igennem IBMs forskellige tiltag sigter de mod at kunne tiltrække en bredere ansøge r- gruppe og derigennem øge mangfoldigheden.

Mangfoldighedsstrategien er baseret på den overordnede antagelse, at en mangfoldig medarbejdersammensætning er godt købmandskab. Denne antagelse er bygget op omkring tre rationaler:

- Kunden skal kunne genkende sig selv i IBMs medarbejdere, hvilket følge Stine Brandbjerg vil gøre kunden tilbøjelig til at foretrække at handle hos IBM.

- Arbejdsklimaet forbedres, hvis medarbejdergruppen består af en ligelig repræsenta- tion af de forskellige grupper i samfundet.

- Mangfoldighed virker inspirerende; det skaber et innovativt og kreativt arbejdsmiljø.

Dette er eksempelvis relevant i forbindelse med udvikling af ny teknologi, hvor ide- en er, at al teknologi fra IBM skal være tilgængelig uanset ha ndicap.

IBM Danmark har ikke direkte søgt at opgøre de økonomiske gevinster ved mangfo l- dighedsindsatsen. Vurderingen af, at der er sikre gevinster, er hovedsageligt baseret på de positive tilkendegivelser, IBM modtager fra medarbejdere, kunder og samarbejds- partnere.

Fra medarbejdernes side, i form af blandt andet medarbejderundersøgelser, gives der udtryk for, at de er glade og stolte over at være i en virksomhed, hvor der er plads til fo r- skellighed.

I den amerikanske del af IBM er der i højere grad end i Danmark tradition for at målret- te markedsføringen til minoritetsgrupper, og gevinsten af mangfoldighedsindsatsen er samtidig til en vis grad forsøgt opgjort. David Thomas (2004), professor på Harvard Business School i Boston, har foretaget en undersøgelse af IBMs mangfoldighedsstrategi, hvor han blandt andet beskriver de konkrete økonomiske gevinster ved indsatsen i form af øgede markedsandele.

Han beskriver, at IBM, som en del af ma ngfoldighedsstrategien, har nedsat otte indsats- grupper, inddelt efter de forskellige kundegrupper, hvis formål er at øge samhandelen med en mere mangfoldig gruppe af leverandører. Til dels som følge heraf præsterede IBM at forøge omsætningen til små og mellemstore virksomheder fra ti millioner i 1998 til hundrede af millioner i 2003.

IBMs mangfoldighedsstrategi har samtidig leveret gode resultater, hvad angår en må l- sætning omkring at forøge mangfoldigheden på ledelsplan. Antallet at kvindelige ledere

(21)

i IBM er således på verdensplan forøget med 370 % siden 1995; antallet af ledere fra etniske minoritetsgrupper, født i USA, er forøget med 233 %, og 52 % af IBMs Worldwi- de Mana gement Council, den øverste ledelse i IBM, består af kvinder, etniske minoriteter og ikke-amerikanske statsborgere.

David Thomas beskriver i sin undersøgelse, at IBM har forstået at udforme deres mangfoldighedsstrategi, således der er kongruens med virksomhedens overordnede forretningsstrategi, hvilket ifølge Davis Thomas medvirker til at styrke konkurrenceevnen markant.

Novo Nordisk

Novo Nordisk har siden 2002 arbejdet med en mangfoldighedsstrategi, der er en del af deres profil som værende en socialt ansvarlig virksomhed. Dette sociale ansvar indgår i en bred, bæredygtig forretningsmodel, den tredobbelte bundlinie, hvor der er fokus på både økonomiske, miljømæssige og sociale mål.

Dette indebærer blandt andet, at der på centralt plan er formuleret en forpligtigelse til at fokusere på tre indsatsområder:

- Sikring af antidiskrimination. Dette opnås eksempelvis ved formulering af regulativer for, hvordan lederne må agere i rekrutteringssituationen.

- Rekruttering af etniske minoriteter, blandt andet ved hjælp af mentorordninger og praktikordninger.

- Flere kvinder i topledelsen, blandt andet gennem familiepolitikker og udviklings- og mentorprogrammer.

Novo Nordisk er en af de virksomheder, Lauring undersøgte i forbindelse med hans tidligere nævnte ph.d. afhandling. Soraya Raoul, advisor, corporate responsibility, underbygger Laurings konklusioner, idet hun understreger, at mangfoldighed ikke per auto- matik giver fordele, men at fordelene ved mangfoldighed forudsætter en målrettet indsats på området. Raoul mener, at en sammensætning af medarbejdere fra flere forskellige kulturer på kort sigt vil medføre en række problemer som følge af sammenstød af forskellige virksomhedskulturer. Mangfoldighed stiller derfor større krav til lederne, men Novo Nordisk tror på, at mangfoldighed kan betale sig på længere sigt. De argumenter, Novo Nordisk bygger denne antagelse på, er meget lig de fordele, som blandt andet IBM påpeger:

- Mangfoldighed giver mulighed for at relatere til en mangfoldig kundekreds. Novo Nordisk’ produkter sælges til hele verden, hvor kun 1 % af omsætningen foregår i Danmark. Soraya Ramoul påpeger samtidig, at den måde, hvorpå den enkelte patient forholder sig til diabetes er meget kulturelt bestemt. Som følge heraf har Novo Nor- disk brug for medarbejdere, der kender til disse forskellige markeder og forstår beho- vene hos den enkelte kunde.

(22)

- En mangfoldighedsindsats medvirker til at tiltrække og fastholde medarbejdere, hvilket styrker virksomhedens komp etencer.

Derudover lægger Soraya Ramoul vægt på, at Novo Nordisk først og fremmest arbejder for at sikre lige muligheder for alle. Dette mener hun medfører, at medarbejderne har tillid til, at der er mulighed for uddannelse og forfremmelse, hvilket medvirker til at øge medarbejdermotivationen.

En måde, hvorpå Novo Nordisk målrettet søger at opnå resultater, er ved hjælp af et balanced scorecard. Dette er et strategisk ledelsesværktøj, der både kan benyttes til fastholdelse og evaluering af en virksomheds udviklingsproces. Novo Nordisks brug af balanced scorecard vil blive nærmere beskrevet i afsnittet ’Måling af mangfoldighedsindsatsen’.

Novo Nordisk mener som tidligere beskrevet ikke, at det er muligt at give et samlet billede af effekten af mangfoldighedsledelse. De parametre, som Novo Nordisk måler sin mangfoldighed på, er:

- Evne til at fastholde og tiltrække en mangfoldig gruppe medarbejdere; dvs. opgørelse over, hvordan forskellige grupper er repræsenterede i Novo Nordisk.

- Medarbejdernes opfattelse af, hvorvidt der er lige muligheder i Novo Nordisk, (på en skala fra 1-5, hvor 5 er det højeste, lå gennemsnittet på de adspurgtes svar på 3,9 i 2005) samt medarbejdernes opfattelse af, hvorvidt de mener, at sociale og miljømæ s- sige spørgsmål, herunder mangfoldighed, har en betydning for virksomhedens fremtid (gennemsnit er 4,2 på en skala fra 1-5, hvor 5 er højest) (Novo Nordisk, årsrapport 2006).

Hewlett-Packard

Hewlett-Packard Danmark har de sidste par år arbejdet målrettet med mangfoldighedsledelse med fokus på alder, handicappede og specielt køn, men mangfoldighedsfokusset har været en del af virksomhedens overordnede strategi i en lang årrække.

Selve mangfoldighedsindsatsen er bygget op omkring et såkaldt mangfoldighedshus, der består af tre søjler. Søjlerne illustrerer tre områder, hvor mangfoldighedsindsatsen er relevant og bliver udøvet, men selve indholdet i de tre søjler er forskelligt fra land til land:

Rekruttering: Aktiv forøgelse af mangfoldigheden, hvor de til det formål accepterer en grad af forskelsbehandling, idet de eksempelvis benytter sig af interne kvoter for, hvor mange procent kvinder og nyuddannede, der skal ansættes pr. afdelingen. Derudover er Hewlett-Packard opmærksomme på at tiltrække en bred medarbejdergruppe ved hjælp af blandt andet women open dage, jobopslag på alternative jobportaler osv.

Fastholdelse: Sikring af lige løn ved opmærksomhed på lønudvikling i forhold til inter- ne lønforhold og markedsniveau. Derudover er der fokus på worklife balance i form af blandt andet flextid og arbejd- hjemmefra- løsninger.

(23)

Udvikling: Blandt andet kvindeligt netværk og mentorprogrammer for at støtte flere kvinder i en ledelseskarriere.

Lisa Kepinski, Culture & Diversity Interim Director og Karin Boel, HR chef for Hewlett Packard Danmark understeger, at Hewlett-Packards mangfoldighedsstrategi er baseret på solide business-case argumenter. Disse er meget lig de argumenter, som mange af de andre virksomheder giver udtryk for:

- Mangfoldige team er mere innovative og kreative og er bedre til at løse problemer. Li- gesom i IBM benyttes mangfoldighed eksempelvis aktivt i produktudviklingen, hvor medarbejdere med fysiske handicap hjælper til at sikre, at HPs produkter er tilgænge- lige for handicappede.

- En mangfoldighedspolitik er en nødvendig forudsætning for at kunne rekruttere talen- terne og fastholde medarbejdere.

- En mangfoldighedsprofil giver en konkurrencemæssig fordel.

- Hewlett-Packard ønsker igennem deres medarbejdersammensætning at afspejle samfundet, de er i, og de kunder, de betjener.

Der lægges samtidig vægt på, at mangfoldighedsledelse er et middel til skabe en inkluderende organisation, hvor den enkeltes bidrag værdsættes, og hvor medarbejderne fø- ler, de respekteres. Dette medfører ifølge Hewlett-Packards filosofi, at medarbejderne er mere engagerede og tilfredse og derved også mere motiverede. Medarbejdertilfredshed medfører samtidig loyalitet og derved mindre medarbejderomsætningshastighed, hvilket direkte er gavnligt for bundlinien.

Disse betragtninger er hovedsageligt baserede på erfaring, intuition og positivt feedback fra medarbejdere, der efterspørger mangfoldigheden. Samtidig vurderer Hewlett- Packard sin mangfoldighedsindsats ved hjælp af medarbejdertilfredshedsundersøgelser, der generelt viser, at medarbejderne, specielt kvinderne, er tilfredse og loyale. Medar- bejderomsætningshastigheden er stort set uændret de sidste år på trods af den øgede konkurrence om arbejdskraften.

På trods af, at det ifølge Karin Boel ikke kan konkluderes, at denne tilfredshed og loyalitet blandt medarbejderne er en direkte følge af mangfoldighedsindsatsen, kan disse resultater ikke desto mindre indicere, at Hewlett-Packards medarbejderpolitik er vellykket.

I forhold til kunderelationen og betragtningen omkring, at mangfoldighed medfører en konkurrencemæssig fordel, giver Lisa Kepinski et konkret eksempel: For tre år siden konkurrerede Hewlett-Packard med en række virksomheder om at vinde en aftale med en stort multinational, forbrugerproduktproducerende virksomhed, der ønskede at out- source deres IT. På det tekniske område stod virksomhederne meget lige, men på grund af Hewlett-Packards organisationskultur og mangfoldighedsstrategi vandt de aftalen.

(24)

Måling af mangfoldighedsindsatsen

De resultater, denne rapport redegør for, understreger, at det ud fra en økonomisk betragtning er relevant for den enkelte virksomhed at arbejde målrettet med mangfoldighedsledelse.

De virksomheder, der er nævnt i denne rapport, vurderer fordelene ved deres mangfo l- dighedsindsats ud fra forskellige indikatorer, men oplevelsen af en positiv sammenhæng mellem medarbejdermangfoldighed og effektivitet er i de fleste danske virksomheder ikke baseret på en systematisk måling.

At der for virksomhederne er en overskuelig metode til at foretage en sådan måling, er dog afgørende for, at mangfoldighedsledelse fremmes og udvikles blandt danske virksomheder. Dette har en række begrundelser: der er en udbredt forståelse af, at det, der bliver målt, ge nnemføres, forstået på den måde, at målinger fremmer handling. Samtidig er muligheden for at foretage en opgørelse over omkostninger og fordele i forbindelse med nye tiltag og investeringer afgørende for udvikling af god praksis. Derudover legi- timerer målinger anvendelse af ressourcer og hjælper til at indsamle erfaringer med re- levans for fremtidige investeringer.

I dette afsnit vil der blive sat fokus på et par målingsmetoder med det sigte at give virksomheder et redskab til selv at afdække effekten af deres mangfoldighedsindsats. Det er dog som tidligere beskrevet metodisk kompliceret at måle det fulde udbytte af en mangfoldighedsindsats, idet forholdet mellem input og outcome i denne forbindelse er meget komplekst.

The balanced sorecard

The balanced scorecard er en model eller strategisk værktøj, hvis formål er at kortlægge vejen fra vision til handling og målbare resultater, hvis force er, at der både tages højde for direkte målelige og mere uhåndgribelige ressourcer.

The balanced scorecard er velegnet til at måle og til en vis grad forudse, hvilken værdi, uhåndgribelige organisatoriske ressourcer, eksempelvis i form af medarbejdermangfo l- dighed, tilfører virksomheden.

The balanced scorecard måler en virksomheds præstationsevne ud fra fire perspektiver:

finansielt, kundemæssigt, interne processer, og læring og vækst. Dvs. at der belyses, hvilken viden, kompetencer og systemer, medarbejderne har behov for i forhold til at være innovative og opbygge de rette strategiske evner, der tilfører værdi til kunden og ejerne.

Processen, hvorigennem virksomheden opbygger sit strategiske kort, tager udgangspunkt i en præcisering af virksomhedens kerneværdier og overordnede vision. Herefter formuleres en strategi for opnåelse af de fastsatte mål, der indebærer fastsættelse af konkrete og opnåelige delmål. Disse mål kombineres med en række aktiviteter såsom med- arbejdertilfredshedsundersøgelser, medarbejderkonsultationer, opgørelser over sammen-

(25)

sætning, antal mobningssager, sygefravær osv. således at virksomheden løbende evalue- rer indsatsen⁴.

Et eksempel på en virksomhed, der benytter the balanced scorecard, er Novo Nordisk.

Deres vision lyder som følger:

Vi vil være verdens førende virksomhed inden for diabetesbehandling.

Vi tilbyder produkter og service inden for andre områder, hvor vi kan gøre en forskel.

Vi leverer konkurrencedygtige forretningsresultater.

Et job hos os er aldrig bare et job.

Vores værdier afspejles i vores handlinger.

Herudover er der formuleret en række værdier:

Ansvarlige, ambitiøse, ansvarsbevidste, samspil mellem interesser, åbne og ærlige, pa- rate til forandring.

Et uddrag af the balanced scorecard ser ud som illustreret nedenfor. De mål, der beskrives i dette kort, repræsenterer både finansielle og ikke finansielle mål. Det ses således, at mangfo ldighed indgår som en målsætning inden for ’people and organisation’.

§ Increase internationalisation

§ Support diversity

§ Ensure talent development

§ Ensure performance management

§ Establish strong position in global analogue market

§ Realise full potential of NovoSeven® indications

§ Sustain leadership within delivery systems

§ Implementation of global value upgrade program

§ Ensure superior customer satisfaction

§ Ensure superior company reputation

§ Ensure environmental, social, and ethical performance

§ Improve our collaboration with key stakeholders in diabetes care worldwide

§ Ensure timely and efficient delivery to market

Customers & Society Finance

§ Realise growth in Operating Profit

§ Ensure competitive ROIC

§ Improve Operating Margin

§ Ensure competitive Cash to Earnings Ratio

Business Processes People & Org.

§ Improve productivity in Product Supply

§ Ensure regulatory approval of NovoSeven® ICH and trauma indications on time

§ Ensure execution and completion of phase 3 trials on time

§ Ensure competitive R&D portfolio

§ Launch Levemir successfully

Balanced Scorecard 2005 – Uddrag

Målene i kortet omsættes til handling gennem en handlingsplan for den enkelte leder be- stående af en række delmål. Dette kan eksempelvis være i form af en målsætning omkring at ge nnemføre et x antal mangfoldighedskurser for medarbejderne i en afdeling.

Ved hjælp af disse konkrete delmål forpligter den enkelte leder sig til mangfoldigheds- målsætningen. Denne forpligtigelse forstærkes yderligere af, at ledernes bonusser er di-

4 Der kan læses mere om the balanced scorecard på Teknologisk Instituts hjemmeside.

(26)

rekte afhængige af deres mangfoldighedsindsats, idet de skal nå 80 % af de mål, de har formuleret i deres handlingsplan, for at være bonusberettigede.

Den måde, hvorpå eksempelvis Novo Nordisk opgør effekten af mangfoldighedsindsatsen er som tidligere beskrevet primært ved hjælp af medarbejderundersøgelser. At medarbejderne grundlæggende har en opfattelse af, at der er lige muligheder i virksomheden, er selvfølgelig en indikator på, at mangfoldighedsindsatsen er vellykket, men problemet i denne forbindelse er dog stadig at få koblet mangfoldighedsindsatsen til en mo- netær opgørelse. Dette er en udfordring, som mange virksomheder står overfor, og det er en udfordring, som Edward E. Hubbard har taget op, hvis model beskrives i det efterfø l- gende.

Hubbard Diversity ROI Analysis Model

Hubbard har udviklet en model, der bygger videre på principperne fra the balanced scorecard. DROI modellen (Diversity return on investment) indebærer en systematisk tilgang til mangfoldighedsledelse, hvor udgifter og indtægter tages til overvejelse.

I denne rapport vil en metode til måling af mangfoldighedseffekten blive kort beskrevet, men det kan anbefales at læse bogen ’The Diversity Scorecard - Evaluating the Impact of Diversity on Organizational Performance’, idet denne giver et konkret bud på, hvo r- dan virksomheder kan arbejde strategisk med mangfoldighedsledelse.

Baggrunden for udviklingen af DROI- modellen er, at Hubbard mener, at mangfoldighedsledelse er et godt ledels esværktøj, mens han samtidig understreger, at ”if you want to manage it, you’ve got to measure it” (Hubbard 2005).

Den første udfordring i forhold til at foretage en måling er at isolere mangfoldighedsind- satsens indvirkning på en virksomheds produktivitetsstigning. Til dette anbefaler Hub- bard blandt andet, at der benyttes deltagervurdering⁵. Dvs., at i en situation, hvor en virksomhed oplever en produktivitetsstigning og ønsker at få belyst i hvor høj grad denne er forårsaget af mangfoldighedsindsatsen, er det en let og meget præcis metode at spørge de medarbejdere, der er invo lverede i mangfoldighedsinitiativerne.

Ved hjælp af en tabel som nedenstående, kan virksomheden indsamle informationer fra medarbejderne.

Faktorer, der influerer på forbedringen Procent af forbedring Vurderingens troværdighed

Mangfoldighedsprogrammet 50 % 70 %

Ændring i procedure 10 % 80 %

Tilpasning af standarder 10 % 50 %

Forbedret ledelsesfokus 30 % 90 %

Andre

Total 100 %

I tabellen ses det, at mangfoldighedsprogrammet vurderes at have en indflydelse på pro- duktivitetsforbedringen på 50 %, mens denne vurdering dog kun har en troværdighed på 70 %.

5 I Hubbards bog ’How to Calculate Diversity Return on Investment’, beskrives en række andre målingsstrategi- er, bl.a. brug af kontrolgruppe.

(27)

Denne troværdighedsprocent er et udtryk for, at visse spørgeskemasvar er ekskluderede fra analysen blandt andet på grund af mangelfulde svar, ekstreme informationer og lignende. Troværdighedsvurderingen er således et forsøg på at medregne fejl i analysen ved at gange de to procenttal 50 og 70, hvorefter mangfoldighedsprogrammets påvirk- ningsprocent nedjusteres til 35 %.

Denne procentsats ganges herefter med det specifikke forbedringsbeløb for derved at isolere det beløb, som mangfoldighedsindsatsen har bidraget med.

Idet resultatet er baseret på medarbejdernes vurdering, er der selvfølgelig en række fejl- kilder forbundet med metoden. Ikke desto mindre er metoden effektiv, mens der samtidig kan argumenteres for, at det netop er de medarbejdere, som mangfoldighedsinitiativerne er rettede imod, der i sidste ende er de bedst kvalificerede til at vurderer effektivi- teten af indsatsen.

Det er centralt for Hubbard, at virksomheden ikke stopper sin analyse ved anskue liggø- relsen af, at mangfoldighedsindsatsen eksempelvis har medført en ændring i sygefravær, men at virksomheden i stedet går skridtet videre og sammenholder værdien af indsatsen med omkostningen ved initiativet.

På denne måde beregnes mangfoldighedsstrategiens investeringsafkast (DROI):

DROI (%) =

Omkostninger forbundet med mangfoldighedsinitiativet er alt lige fra løn, materialer, faciliteter, administration osv., mens gevinsten af initiativet både er i form af håndgribe- lige og uhåndgribelige gevinster.

Mange af de gevinster, der kan være forbundet med mangfoldighedsledelse, kan karak- teriseres som værende ’bløde’ eller uhåndgribelige data i form af forbedring af medarbejdertilfredshed, mindre sygefravær og bedre fastholdelse. Problemet er i den forbindelse, at det kan være kompliceret at konvertere denne form for data til økonomiske op- gørelser, men ifølge Hubbard er det centralt, at en virksomhed søger at give et helt billede af effekten af mangfoldighedsindsatsen. Virksomheden skal således søge at fastsætte omkostningerne på en sygedag, en klagesag osv., for derved at kunne beregne, hvilken økonomisk betydning en ændring i eksempelvis sygefravær medfører.

Ved hjælp af beregninger som disse er det således muligt at gå mere systematisk til en effektmåling og derved sikre, at de resultater, der opnås, er forholdsvist troværdige og gennemskuelige. Dette medvirker til, at mangfoldighedsinitiativer iværksættes og fast- holdes, idet både omkostninger og gevinster anskueliggøres.

Mangfoldighedsgevinst ÷omkostning

omkostning x 100

(28)

Konklusion

Denne rapport giver et indblik i, at en række cases og undersøgelser underbygger antagelsen om, at det er muligt at opnå økonomiske fordele ved brugen af mangfoldighedsledelse som strategisk værktøj. At der sættes fokus på disse økonomiske ’beviser’, er en vigtig forudsætning for, at flere virksomheder tør og har lyst til at kaste sig ud i arbejdet med at implementere mangfoldighedsledelse

De undersøgelser af gruppedynamikker og medarbejdersammensætning, der er beskrevet i denne rapport, giver et billede af, at mangfoldighed kan være en innovativ fordel, hvis blot der gøres en indsats for at lede mangfoldigheden og udnytte dens fordele.

Mangfoldighedsledelse kan derudover virke udgiftsbesparende i forhold til rekruttering, fastholdelse, uddannelse og fravær. Samtidig viser undersøgelser, at mangfoldighed kan give bundlinieresultater, blandt andet som følge af den brandingeffekt, der er i mangfo l- dighed. Mange af undersøgelserne konkluderer samtidig, at der er en bred forståelse blandt virksomhedsledere af, at mangfoldighed giver konkurrencemæssige fordele i form af specielt bedre kundekontakt og tiltrækning af kompetente medarbejdere.

Både de amerikanske og danske virksomheder i rapporten underbygger antagelserne omkring, at mangfoldighed kan være en force for virksomheden og medføre konkurren- cemæssige fordele og økonomiske besparelser.

De danske virksomheder har ikke direkte søgt at opgøre de økonomiske gevinster ved mangfoldighed, men på baggrund af feedback fra kunder og medarbejdere samt for- modninger om sammenhænge mellem eksempelvis mangfoldighed, medarbejdertilfredshed, motivation og fastholdelse, giver virksomhederne udtryk for, at mangfoldighedsledelse styrker forretningen.

Virksomheders incitament til at implementere mangfoldighedsledels e afgøres i høj grad af de muligheder, den enkelte virksomhed har for at se en sammenhæng mellem investering og afkast, mellem handling og målopfyldelse. Ved hjælp af ’the balanced scorecard’ og Hubbards DROI model tilbydes virksomheder værktøjer til at igangsætte, fastholde og evaluere en mangfoldighedsindsats, således at virksomheden kan arbejde strategisk med mangfoldighedsledelse.

(29)

Referencer

Barclays Bank og Cabinet Office, ‘The business of diversity: how organisations in the public and private sectors are integrating equality and diversity to enhance business performance’, Executive summary, Schneider-Ross, 2002

Catalyst, ’The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity’, 2004

Chartered Institute of Personnel and Development, ‘Change agenda: Mana ging diversity measuring success, 2005

Cox, Taylor H. og Blake, Stacy, ‘Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness, Academy of Management Executive Vol. 5, no. 3, 1991

Crockett, Joan, ‘Diversity: Winning Competitive Advantage through a Diverse Work- force’, HR focus, maj 1999

Diversity Matters, ‘Profit from Difference: Good Practice in Diversity Management in Northern Ireland’, Briefing paper, april 2005

Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, ‘Overskud med omtanke - praktisk guide til virksomheders samfundsengagement, 2006

Gandz, Jeffrey, ‘A Business Case for Diversity’, Richard Ivey School of Business, 2001 Haugh, Richard, ‘Diversity and the bottom line, an interview with Fred Hobby, CEO of the AHA-affiliated Institute for Diversity in Health Management’, 2005

HR focus (anonym forfatter) ’Diversity boosts performance’, maj 1999; 76, 5

Hubbard, E. Edward., Measuring the Value and Impact of Workforce Diversity - An Oregon Executive Forum Presentation’, 2005

Hubbard, E. Edward., ‘The Diversity Scorecard: Evaluating the Impact of Diversity on Organizational Performance’, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004

Kandola, Rajvinder og Fullerton, Johanna, ‘Diversity in Action, Managing the Mosaic’, Chartered Institute of Personnel and Development, 1998

Kochan, Thomas; Bezrukova, Katerina; Ely, Robin; Jackson, Susan; Joshi, Aparna;

Jehn, Karen; Leonard, Jonathan: Levine, David og Thomas, David, ‘The effect of Dive r- sity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network, Human Re- source Management, vol. 42, no. 1., forår 2003

Kossowska, Anna Marie et al, ’Guld værd for bundlinien’, minister for ligestilling, 2005 Lauring, Jacob, ’Når organisationen bliver mangfoldig: om videndeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer’, ph.d. afhandling, 2005