Evaluering af STV

(1)

Evaluering af STV

Januar 2018

Midtvejsevaluering

Samlet rapport

(2)

Evaluering af STV-Projektet

1

INDHOLDSFORTEGNELSE

KORT LÆSEVEJLEDNING 2

1. INDLEDNING 3

1.1 STV Projektet 3

1.2 Evaluering af STV 4

2. KONKLUSIONER OG ANBEFALINGER 5

3. BORGERNE I BRUTTOMÅLGRUPPEN 8

4. OPNÅELSE AF SUCCESKRITERIER 9

4.1 Virksomhedsrettet indsats og ordinære timer 9

5. IMPLEMENTERING AF STV-INDSATSMODELLEN 13

5.1 Tro på at målgruppen kan komme i virksomhedsforløb og opnå ordinære timer 15

5.2 1. Spor: Kultur og forandring i jobcenteret 19

5.3 2. Spor: Opbygning af kapacitet i jobcenterets virksomhedsindsats 28

5.4 3. Spor: Mening og retning borgeren 31

5.5 Borgerinterviews 38

6. SAGSSTAMMER HOS MEDARBEJDERNE 39

7. SPREDNING I IMPLEMENTERING MELLEM KOMMUNERNE 39

8. ANVENDELSE AF IMPLEMENTERINGSGREB 41

8.1 Centrale implementeringsgreb 41

8.2 Lokale implementeringsgreb 44

9. BILAG 1: STV-INDSATSMODELLENS MINIMUMSKRAV 47 10. BILAG 2: KORT OM MIDTVEJSEVALUERINGENS DELANALYSER 50 11. BILAG 3: OVERBLIK OVER KOMMUNERS OPNÅELSE AF SUCCESKRITERIER 54

(3)

2

KORT LÆSEVEJLEDNING

Midtvejsevalueringen af Projekt Særlig Tilrettelagt Virksomhedsforløb er gennemført i december 2017 og januar 2018. Rapporten her præsenterer resultaterne.

Læs hovedkonklusioner og overordnede anbefalinger… side 5–7

Læs hvordan fire kommuner, der har opnået gode resultater og høj fidelitet midtvejs, konkret har implementeret STV-indsatsmodellens minimumskrav i rapportens afsnit om implementering af STV-indsatsmodellen… side 12-37

Find anbefalinger til det fortsatte implementeringsarbejde målrettet kommunerne løbende i rapportens afsnit om implementering af STV-indsatsmodellen... side 12-37

Læs hvordan 8 borgere har oplevet STV indsatsen og kommet i meningsfulde virksomhedsforløb, ordinære timer og fleksjob… side 38

Se hvor langt de enkelte deltagerkommuner er kommet med implementeringen af

indsatsmodellen – og hvor deltagerkommunerne har brug for særlig opmærksomhed for at nå fuld implementering… side 39

Læsere, der gerne vil vide mere om resultaterne af de enkelte delundersøgelser og/eller metoder og datagrundlag i evalueringen, kan finde dette i delnotater for registeranalyse, survey-

undersøgelse og casestudier, der følger med denne rapport som selvstændige bilag.

GOD LÆSELYST!

(4)

3

1. INDLEDNING

1.1 STV PROJEKTET

Særligt Tilrettelagt Virksomhedsforløb er et implementeringsprojekt i 27 kommuner.

STV har til formål at øge andelen af udsatte borgere, som deltager i en virksomhedsrettet indsats eller opnår ordinære løntimer. Projektet bygger på eksisterende viden og erfaringer omkring den positive effekt af den virksomhedsrettede indsats for udsatte grupper, herunder projekter som Virksomhedscentre generation 1, KVIK, VCG2 og JobFirst. Indsatsen løber i 3 spor:

 Jobcentret: At jobcentermedarbejderne forbedrer deres kompetencer og øger deres motivation i forhold til at anvende den virksomhedsrettede indsats mod ordinært job til udsatte borgere

 Virksomhedssamarbejdet: At der skabes et større og mere varieret udbud af virksomhedspladser

 Borgersamarbejdet: At den virksomhedsrettede indsats giver mening og retning for borgeren.

Projektets succeskriterier er:

 at der sker en 20 % forøgelse i andelen af aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere og integrationsydelsesmodtagere, der deltager i en virksomhedsrettet indsats eller har opnået ordinære timer

 at der sker en 20 % forøgelse i andelen af personer i ressourceforløb, der deltager i en virksomhedsrettet indsats eller har opnået ordinære timer

 at kommunens bruttomålgruppe bidrager efter afsluttet projektperiode med flere løntimer på arbejdsmarkedet i forhold til en sammenlignelig kommunes bruttomålgruppe.

Projektet løber fra november 2016 til primo 2019. Da projektet er et implementeringsprojekt, er formålet desuden, at den virksomhedsrettede indsats for udsatte borgere videreføres efter projektets afslutning.

STV-indsatsrammens minimumskrav (kerneelementer) er nærmere beskrevet undervejs i rapporten og kan samlet ses i bilag 1.

(5)

4

1.2 EVALUERING AF STV

I projektets opstartsfase blev der udarbejdet en nulpunktsmåling, der gav viden om de deltagende kommuners udgangspunkt.

Dette er midtvejsevalueringen, der samler op på, hvorvidt STV indsatsen implementeres som foreskrevet, hvor stor implementeringsgraden er, og hvordan og i hvilket omfang projektets implementeringsgreb anvendes. Samt har fokus på anbefalinger til fortsat implementering og forankring af STV-indsatsen i medvirkende kommuner.

En slutevaluering vil bidrage med viden om, hvor godt STV-indsatsen er implementeret ved

projektets afslutning, i hvilken grad succeskriterierne er opnået og hvilke implementeringsgreb der er virksomme i fht. at implementere STV-indsats og øge andelen af borgere i en virksomhedsrettet indsats og i ordinære timer, til brug for fremadrettet spredning og forankring i alle landets kommuner.

1.2.1 Formålet med Midtvejsevalueringen

Midtvejsevalueringen fokuser på projektets hidtidige gennemførsel og skal helt overordnet besvare fire hovedspørgsmål:

1. I hvilken grad er det lykkedes de deltagende kommuner at implementere STV- indsatsrammen som planlagt (fidelt)?

2. I hvilken grad har implementeringsgrebene understøttet implementering af projektets indholdsmæssige og organisatoriske minimumskrav og succeskriterier?

3. Hvordan kan de anvendte implementeringsgreb og STV-indsatsmodellen tilpasses og

optimeres i den resterende projektperiode med henblik på at sikre fortsat implementering af en virksomhedsrettet indsats og opnåelse af ordinære løntimer i de deltagende kommuner?

4. Hvordan kan forankringen af den virksomhedsrettede indsats og opnåelse af ordinære løntimer bedst understøttes i den resterende del af projektperioden?

Se svarene på spørgsmålene i Konklusioner og anbefalinger’ på næste side.

1.2.2 Midtvejsevalueringens design og data

Midtvejsevalueringens design er et mixed-methods design. Der er anvendt tre primære metoder til dataindsamling: Registeranalyser af DREAM-data beriget med e-indkomst; surveyundersøgelser blandt alle projektberørte ledere og medarbejdere i de medvirkende kommuner samt casestudier i 4 succeskommuner med interviews af ledere, projektledere og medarbejdere samt borgere. Disse tre delundersøgelser samt supplerende metoder udgør det samlede datagrundlag for evalueringen.

I denne rapport sammenkobles og integreres delundersøgelserne i en samlet analyse af kommunernes midtvejsstatus for implementering af STV-indsatsrammen. Delundersøgelser, der formidler

resultaterne af hhv. registeranalyser, surveyundersøgelse og casestudier, følger med rapporten som selvstændige bilag. Midtvejsevalueringens design og data beskrives nærmere bagerst i rapporten.

(6)

5

2. KONKLUSIONER OG ANBEFALINGER

Lykkes det at implementere STV i kommunerne?

Samlet set er deltagerkommunerne godt på vej til at implementere indsatsmodellen. Der er en positiv udvikling i fidelitet på alle minimumskrav samlet set, og de fleste kommuner rykker sig også positivt ift.

deres eget afsæt ved projektstart.

De minimumskrav, hvor der er sket størst fidelitetsfremgang, er:

 Synlighed om resultatskabelse og virkning

 Branchekendskab og viden om det lokale arbejdsmarked

 Retning og mening i indsatsen (at borgerens jobmål sætter retning)

De minimumskrav, kommunerne er længst med at implementere (hvor der er størst fidelitet), er:

 Ledelsesmæssig fokus, prioritering og understøttelse (69 %)

 Løbende opfølgning med mentorstøtte (69%)

Der ses den mindste fidelitetsudvikling ift. minimumskravene:

 Internt samarbejde og rolleklarhed

 Tilstrækkelig virksomhedskapacitet

De minimumskrav, kommunerne er længst fra at have implementeret (hvor der er lavest fidelitet), er:

 Retning og målrettethed i indsatsen (at borgerens jobmål sætter retning) (31 %)

 Tilstrækkelig virksomhedskapacitet (42 %)

De deltagende kommuners status for implementering af STV-indsatsrammen er meget forskellig. Der ses et spænd fra kommuner, der har opnået høj fidelitet, til kommuner der har forholdsvis lav fidelitet.

Der er en klar øget fidelitet fra nulpunktsanalysen til midtvejsevalueringen af STV. Både samlet og for de enkelte kommuner – og ift. de fleste minimumskrav. Men der er stadig et stykke vej til STV- indsatsmodellen kan siges at være fuldt implementeret. Og der er derfor fortsat brug for et fokuseret arbejde for at nå størst mulig fidelitet, og for at indfri succeskriterierne for projektet.

Den overordnede anbefaling til alle kommuner ift. den fortsatte implementering af STV-

indsatsmodellen – hvis man som kommune skal prioritere, hvor man vil have størst opmærksomhed – er at priororitere at skabe gode match mellem borgere og virksomheder med afsæt i borgerens ressourcer, muligheder og (job)ønsker.

 Dette skal ske både ved at kvalificere virksomhedssamarbejdet om borgere i STV- målgruppen og særligt arbejdet med ordinære timer som en del af indsatsen

(7)

6

 Og ved at skabe mening og retning i indsatsen ved at tage udgangspunkt i den enkelte borgers ressourcer og ønsker og koble det med muligheder i lokale virksomheder. Find anbefalinger til god implementering af de enkelte minimumskrav i rapportens afsnit 5.

Troen på borgerens muligheder på arbejdsmarkedet (belief)

I STV-indsatsmodellen ligger ikke kun en praksisændring men også en kulturændring i jobcentret, hvor troen på borgernes muligheder på arbejdsmarkedet skal styrkes. Vi ved fra

BeskæftigelsesIndikatorProjektet, at den fagprofessionelles tro på borgerens muligheder har indflydelse på, om det lykkes for borgeren at komme ind på arbejdsmarkedet.

Troen på borgerens muligheder på arbejdsmarkedet har samlet set flyttet sig lidt i en positiv retning blandt både ledere og medarbejdere. I de 4 casekommuner i Midtvejsevalueringen er der generelt høj belief. Medarbejdere og ledere fortæller, at troen på borgeren er blevet styrket dels af synlige

succeshistorier, dels af at medarbejderne oplever en øget kvalitet i det interne samarbejde mellem sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter samt en øget kvalitet i virksomhedssamarbejdet omkring borgere i målgruppen for STV.

Den overordnede anbefaling til alle kommuner er at arbejde med at styrke sagsbehandlere og virksomhedskonsulenters belief og at vise denne tro på borgerens muligheder i samtalerne med borgeren. Læs om hvad der former troen på borgerens muligheder på arbejdsmarkedet, og hvordan belief kan styrkes på side 19.

Hvad karakteriserer indsatsen i 4 casekommuner med gode resultater og høj fidelitet

Der er meget stor ledelsesbevågenhed i alle 4 kommuner – både strategisk og ift. løbende monitorering.

STV-indsatsen er en mærkesag på jobcenterniveau. Lederne er meget tæt på STV-indsatsen – de er med på sagsmøder og giver meget tæt og konkret sparring til medarbejderne.

Der er sket organisatoriske ændringer; fx er sagstallet sat ned til omkring 40 sager hos både sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter, samarbejdskæden omkring borgeren er styrket - og medarbejderne mærker en forskel.

Virksomhedskonsulenterne er meget tidligt inde i forløbene. For de borgere, hvor der ikke kan findes et jobmål/ønske p.t., sikres mening og retning i indsatsen ved at lytte til borgerne, have et bredt

ressourcefokus og hyppig kontakt. Det gode match er ikke udelukkende, at borgerens jobmål er styrende, men også matchet med en arbejdsplads med gode rammer for borgeren i den aktuelle situation (fx et godt socialt klima, en overskuelig arbejdsplads, kort transport uden offentlige transportmidler).

Alle 4 kommuner har udfordringer ift. kapacitet/muligheder nok i virksomhederne og vil gerne åbne flere døre for små praktikker og småjobs/ordinære løntimer.

(8)

7

Nås succeskriterierne?

Succeskriterierne for STV-Projektet er en 20 %-points forøgelse i andelen, der deltager i en virksomhedsrettet indsats eller har opnået ordinære timer (alle delmålgrupper) – samt at

bruttomålgruppen bidrager - efter afsluttet projektperiode - med flere løntimer på arbejdsmarkedet i forhold til en sammenlignelig kommunes bruttomålgruppe.

Midtvejskonklusionen ift. opnåelse af STV-projektets succeskriterier er, at deltagerkommunerne samlet set ikke har bevæget sig i retning af succeskriterierne (efter 10 måneders STV-indsats).

Der ses ikke en øget andel i virksomhedspraktik. Og anvendelsen af ordinære timer som redskab i indsatsen er ikke øget for hverken aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere eller for borgere i ressourceforløb. Der ses en øget afgang til ordinær beskæftigelse og/eller fleksjob – men ikke større i STV-kommuner end i sammenligningskommuner.

Den samlede flade udvikling dækker over en variation mellem kommunerne, idet nogle viser fremgang og andre tilbagegang: Nogle jobcentre har fremgang på 5 %-points virksomhedsrettet indsats for kontanthjælpsmodtagerne og på 10-12 %-points for ressourceforløb.

Evaluators anbefaling er med afsæt i ovenstående dels at overføre gode erfaringer fra succeskommuner til kommuner med mindre gode midtvejsresultater for at løfte den samlede gruppe af kommuner mest muligt i den resterende projektperiode, og dels at understøtte succeskommunernes fortsatte implementeringsarbejde med henblik på at kunne uddrage ’best practice’ og kvalificere STV-indsatsmodellen og virkningsfulde implementeringsgreb ved projektets afslutning til brug for videre spredning.

Kommunernes anvendelse og oplevelse af implementeringsgreb

Pba. surveyundersøgelser og casestudier ses overordnet en stor variation i, hvilke

implementeringsaktiviteter ledere, projektledere og medarbejdere anvender, samt hvilke aktiviteter hver medarbejdergruppe finder brugbare.

Erfaringsudveksling med andre projekter fremhæves som det vigtigste udbytte, da den kan give inspiration til nye handlemuligheder ift. udfordringer, eller bekræfte at man gør det rigtige. Hermed peges også på en generel udfordring for processtøtten, nemlig at vidensindlæg, debatter og

erfaringsudveksling skal tage højde for, at projekterne er forskellige steder og aktuelt har forskellige udfordringer. Dette lyder ikke altid til at være sket i STV-projektet, og fremadrettet efterlyser de interviewede mere lokalt tilpasset processtøtte.

Monitorering af indsatsen prioriteres højt af ledelserne og bifaldes af medarbejderne. Men projektets dashboard er vanskeligt at anvende, da de DREAM-baserede data er for gamle til det helt sagsnære fokus. Derfor genereres typisk ledelsesinfo fra egne fagsystemer, mens dashboarded primært anvendes til at tjekke placeringen ift. andre jobcentre i STV. Da forsinkelsen af DREAM-data er et vilkår, har jobcentrene altså behov for at udvikle supplerende løsninger, der genererer helt friske data til lokalt

(9)

8

brug. Casejobcentrene har alle udviklet gode lokale løsninger på synliggørelse af resultater og brugen af disse til konkret sparring til medarbejdere om, hvordan resultater kan forbedres. Disse kan spredes til inspiration for andre jobcentre.

Den meget konkrete undervisning i VITAS vurderes positivt af de, der har deltaget. De mere brede kurser i fx angst og depression er sværere at omsætte i dagligdagen, vurderer deltagerne, idet der ikke arbejdes målrettet nok med, hvordan denne viden om angst og depression kan omsættes i STV-indsatsen og ift.

kerneelementerne. Fremadrettet anbefales opmærksomhed på omsætning af viden, redskaber og metoder fra kurser o.a. lignende aktiviteter til den konkrete implementeringsopgave.

Læs mere om anvendelsen af implementeringsgreb på side 41.

3. BORGERNE I BRUTTOMÅLGRUPPEN

STV-projekterne når de ønskede delmålgrupper af borgere. Der er ikke den store forskel i baggrundskarakteristika for borgerne i STV-jobcentre, og i de jobcentre der ikke deltager i STV.

Bruttomålgruppens baggrundskarakteristika har ikke ændret sig i projektperioden. Men der ses en stigning i beskæftigelsen.

Der er i alt 9666 aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere og 3857 borgere i ressourceforløb i de 27 deltagende jobcentre. I sammenligningsjobcentrene er der 25.199 aktivitetsparate

kontanthjælpsmodtagere og 8.177 borgere i ressourceforløb.

Gruppen af kontanthjælpsmodtagere

I gruppen af aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere er knap halvdelen mænd, de er i gennemsnit godt 44 år gamle, en fjerdedel af gruppen har ikke-dansk oprindelse, og 18 % er gift eller i registreret partnerskab.

Borgerne har i gennemsnit haft meget lidt beskæftigelse – 11 uger i gennemsnit inden for de sidste 3 år (32 uger inden for de sidste 6 år). De har tilbragt i gennemsnit mere end 4 år på kontanthjælp inden for de seneste 6 år. Der er altså for langt størstedelen tale om borgere med en langvarig historik bag sig på offentlig forsørgelse og et relativt begrænset beskæftigelsesomfang.

Gruppen af borgere i ressourceforløb

Borgerne i ressourceforløb består i mindre omfang af mænd (37 %), og de er i gennemsnit 4 år yngre end de aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere. Til gengæld er de meget oftere gift/i registreret partnerskab (28 %), og der er lidt færre med ikke-dansk oprindelse.

Delmålgruppen har tilbragt væsentligt kortere tid på kontanthjælp inden for de seneste 6 år, men det opvejes stort set af mere tid i ressourceforløb og på sygedagpenge. Deres beskæftigelsesomfang er af samme størrelsesorden som for de aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere, og deres

forsørgelseshistorik næsten lige så omfattende, blot er sammensætningen på forsørgelsesydelser lidt forskellig for de to grupper.

(10)

9

Bruttomålgrupperne i jobcentre i og udenfor STV-Projektet

Der er ikke den store forskel i baggrundskarakteristika for borgerne i STV jobcentre, og i de jobcentre der ikke deltager i STV. Der er mindre forskelle i forløbshistorik, men procentuelt er afvigelserne små.

Udvikling for delmålgrupperne i STV i projektperioden

Målgruppernes baggrundskarakteristika har ikke ændret sig i projektperioden. Men der ses en stigning i beskæftigelsen. Ved projektstart (jf. nulpunktsanalysen) var beskæftigelsen 5 uger i gennemsnit inden for de sidste 3 år (20 uger inden for de seneste 6 år). 10 måneder inde i STV er beskæftigelsen omtrent fordoblet til 11 uger i gennemsnit indenfor de sidste 3 år (32 uger indenfor de sidste 6 år).

En mere uddybende gennemgang af registerdata om bruttomålgruppen findes i delnotat for registeranalysen.

4. OPNÅELSE AF SUCCESKRITERIER

Succeskriterierne for projektet Særlig Tilrettelagt Virksomhedsindsats er:

 at der sker en 20 %-points forøgelse i andelen af aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere og integrationsydelsesmodtagere, der deltager i en virksomhedsrettet indsats eller har opnået ordinære timer

 at der sker en 20 %-points forøgelse i andelen af personer i ressourceforløb, der deltager i en virksomhedsrettet indsats eller har opnået ordinære timer

 at kommunens bruttomålgruppe bidrager efter afsluttet projektperiode med flere løntimer på arbejdsmarkedet i forhold til en sammenlignelig kommunes bruttomålgruppe.

Her ser vi på, hvor kommunerne er midtvejs i projektperioden ift. opnåelse af succeskriterierne.

4.1 VIRKSOMHEDSRETTET INDSATS OG ORDINÆRE TIMER

Ser vi på de aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere, har udviklingen i deltagelse i den virksomhedsrettet indsats været næsten fuldstændigt flad i gennemsnit. Den konstante andel i virksomhedsrettet indsats dækker over mindre udsving i de deltagende jobcentre, hvor nogen jobcentre har oplevet mindre stigninger i andelen, mens andre har oplevet fald. Der er dog – med undtagelse af Samsø (som er baseret på meget få borgere) – ingen store udsving.

Ser vi på gennemsnitligt antal ordinære timer, ser vi en stor stigning i gennemsnitsantallet af ordinære timer, og i andelen af borgere som har ordinære timer. I gennemsnit er antallet af ordinære timer vokset fra 0,93 til 3,63 timer pr uge - altså tæt på en firedobling.

Hele denne stigning skyldes, at borgere, som afgår til fuld beskæftigelse og fleksjob, er inkluderet.

Ser vi kun på borgere, som stadig er på kontakthjælp, er der ingen stigning i antallet af ordinære timer. Det vil sige, der er en øget afgang fra gruppen af kontanthjælpsmodtagere til ordinær beskæftigelse og/eller fleksjob, men der er ikke tegn på øget anvendelse af ordinære timer som redskab i indsatsen.

(11)

10

For borgere i ressourceforløb ses en tilsvarende flad udvikling i brugen af virksomhedsrettet indsats.

Der er en lille stigning i antallet af ordinære timer. Som for kontanthjælpsmodtagerne skyldes dette øget afgang til fuld beskæftigelse og fleksjob.

I sammenligningskommunerne er der overordnet set tale om præcis samme udvikling.

I figur 1 angives for begge målgrupper og alle jobcentre i STV under ét udviklingen i andelen, som deltager i virksomhedsrettet indsats inden for det seneste år. Den røde kurve viser udviklingen for borgere i ressourceforløb, mens den blå viser udviklingen for kontanthjælpsmodtagerne. Den røde kurve viser fx, at i uge 44, 2016, var omkring 16% af de borgere, der var i ressourceforløb, i en

virksomhedsrette indsats. I uge 35, 2017, lå denne andel på omkring 18%. Nulpunktsmålingen viste en voksende tendens til at benytte sig af virksomhedsrettede indsatser, men figur 1 viser, at denne tendens ikke er fortsat. Andelen er stort set konstant både for kontanthjælpsmodtagere og borgere i ressourceforløb.

Figur 1. Andel i virksomhedsrettet indsats, alle STV-jobcentre

I figur 2 er vist det gennemsnitlige ugentlige antal ordinære timer i målgrupperne for alle deltagende jobcentre under ét. Der er fire kurver i alt; to røde for ressourceforløbsmodtagerne, en stiplet og en fuldt optrukket, og to tilsvarende blå for kontanthjæpsmodtagerne. De stiplede kurver viser det gennemsnitlige ugentlige antal ordinære timer blandt de borgere, som i en given uge er i ressourceforløb/kontanthjælp, mens de fuldt optrukne linier viser det gennemsnitlige ugentlige timetal for de borgere, som i løbet af indsatsperioden fra uge 44, 2016, er eller har været på

ressourceforløb/kontanthjælp. Det vil sige, at de fuldt optrukne linier inkluderer de, som er afgået til ordinær beskæftigelse på fuld tid og til fleksjob, mens de stiplede linier ikke inkluderer disse. Derfor vil de stiplede linier altid ligge under de fuldt optrukne, undtagen i uge 44, 2016, den første uge i indsatsperioden, hvor de er sammenfaldende. I nulpunktsanalysen var der fremgang i timetallet for borgere på kontanthjælp og meget få borgere på ressourceforløb, som havde ordinære timer. Denne

(12)

11

fremgang for borgere på kontanthjælp ses også, når vi inkluderer de der afgår til fuld beskæftigelse eller fleksjob i beregningen, men når vi blot ser på brugen af ordinære timer blandt de borgere, som i en given uge er på kontanthjælp, så ses en stagnation på omkring eller lidt under en time om ugen i gennemsnit. Det betyder, at anvendelsen af ordinære timer som redskab ikke er forøget. Noget tilsvarende gør sig gældende for borgere i ressourceforløb.

Figur 2. Gennemsnitligt antal ordinære timer, alle 27 jobcentre

Udviklingen over tid er stort set identisk i deltagende jobentre og sammenligningsjobcentre.

Når det gælder opnåelse af succeskriterierne, har de deltagende kommuner dermed ikke – som samlet gruppe – øget brugen af virksomhedspraktik og ordinære timer endnu.

Det samlede resultat dækker imidlertid over en stor kommunal spredning i både ændring i

virksomhedsrettet indsats og i andel med ordinære løntimer. I Figur 3 og 4 herunder er vist et plot af ændringen i den andel, som opnår ordinære timer (inklusiv de som afgår fra den relevante ydelse) mod ændringen i andelen i virksomhedsrettet indsats i hver enkelt deltagende kommune. Hver prik i figurerne repræsenterer en kommune. Fx viser prikken længs mod nordøst i Figur 3, at denne kommune har haft en fremgang på 5% i andel i virksomhedsrettet indsats og en fremgang på 15% i andel med ordinære timer. Figurerne viser således den store kommunale spredning. De viser også, at der for nogle kommuner er en pæn positiv sammenhæng, hvilket er det, man vil forvente, når STV-projektet implementeres. I slutevalueringen vil vi dykke mere ned i disse kommunale forskelle.

(13)

12

Figur 3. Virksomhedsrettet indsats og ordinære løntimer i kommunerne, aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere

Figur 4. Virksomhedsrettet indsats og ordinære løntimer i kommunerne, ressourceforløb

Midtvejskonklusionen ift. opnåelse af STV-projektets succeskriterier er, at deltagerkommunerne som samlet gruppe ikke har bevæget sig i retning af opnåelse af succeskriterierne (efter 10 måneders STV-indsats).

Der ses ikke en øget andel i virksomhedspraktik. Og anvendelsen af ordinære timer som redskab i indsatsen er ikke øget for hverken aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere eller for borgere i ressourceforløb.

Der ses en øget afgang til ordinær beskæftigelse og/eller fleksjob – men ikke større i STV- kommuner end i sammenligningskommuner.

(14)

13

Den samlede flade udvikling dækker over en variation mellem kommunerne, idet nogle viser fremgang og andre tilbagegang: Nogle jobcentre har fremgang på 5 %-points virksomhedsrettet indsats for kontanthjælpsmodtagerne og på 10-12 %-points for ressourceforløb.

Evaluators anbefaling er dels at overføre gode erfaringer fra succeskommuner til kommuner med midre gode midtvejsresultater for at løfte den samlede gruppe af kommuner mest muligt i den resterende projektperiode, og dels at fremme succeskommunernes fortsatte implementeringsarbejde med henblik på at kunne uddrage ’best practice’ og kvalificere STV-indsatsmodellen og virkningsfulde implementeringsgreb ved projektets afslutning til brug for videre spredning.

Rapporten igennem sættes der fokus på, hvad 4 deltagerkommuner med gode resultater og høj/øget fidelitet ift. STV-indsatsmodellen har gjort. Ligesom der sættes fokus på, hvad borgere, der er kommet i gang i virksomhedsforløb og har opnået ordinære timer og/eller job, oplever, gør en forskel. Vi håber, at andre kommuner kan bruge disse erfaringer i den resterende del af projektperioden.

Resultater for hver enkelt deltagende kommune kan ses bagerst i rapporten. I delnotatet for registeranalysen præsenteres registerdata mere udførligt.

5. IMPLEMENTERING AF STV-INDSATSMODELLEN

STV-indsatsrammen har tre spor, der tilsammen skal føre til en praksisændring og implementering af virksomhedsrettet indsats for udsatte borgere og opnåelse af ordinære timer:

 Kultur og forandring i jobcenteret: At jobcentermedarbejderne forbedrer deres

kompetencer og øger deres motivation i forhold til at anvende den virksomhedsrettede indsats mod ordinært job til udsatte borgere

 Opbygning af kapacitet i jobcenterets virksomhedsindsats: At der skabes et større og varieret udbud af virksomhedspladser

 Mening og retning: At den virksomhedsrettede indsats giver mening og retning for borgeren I hvert spor er der en række minimumskrav (kerneelementer), der tilsammen udgør STV-

indsatsmodellen.(STV-indsatsrammens minimumskrav er nærmere beskrevet i bilag 1).

I indsatsmodellen ligger ikke kun en praksisændring men også en kulturændring i jobcentret, hvor troen på borgernes muligheder på arbejdsmarkedet skal styrkes. Vi ved fra

BeskæftigelsesIndikatorProjektet, at sagsbehandlerens tro på borgerens muligheder har indflydelse på, om det lykkes for borgeren at komme ind på arbejdsmarkedet.

Overordnet ser vi en klar øget fidelitet fra nulpunktsanalysen til midtvejsevalueringen af STV. Både samlet og for de enkelte kommuner – og ift. de fleste minimumskrav. Men der er stadig et stykke vej til STV-indsatsmodellen kan siges at være fuldt implementeret. Og derfor fortsat brug for et fokuseret arbejde for at nå størst mulig fidelitet, og opnå de succeskriterier der er opsat for projektet.

(15)

14

Vi håber, at midtvejsevalueringens viden og konkrete anbefalinger kan bruges blandt andet til at målrette implementeringsarbejdet mod områder, hvor fideliteten er lavest, idet der kan argumenteres for, at alle elementer af STV-indsatsen skal implementeres med høj fidelitet for at få det optimale udbytte/de bedste resultater.

I dette kapitel belyser vi kommunernes status i de tre spor og for hvert minimumskrav via surveydata¹ (der tegner et generelt billede) og casestudier (der uddyber det generelle billede og tilføjer forklaringsfaktorer).

Indledende gives et billede af belief: Troen blandt ledere og medarbejdere på målgruppens mulighed for at komme i virksomhedsforløb og opnå ordinære timer midtvejs i projektperioden.

Der tegnes dermed et overordnet billede af implementeringen af STV-indsatsmodellen midtvejs i projektperioden ift. implementeringen af STV-indsatsrammen – hvor er kommunerne allerede langt, og hvor er de længere fra at opfylde minimumskravene. Billedet suppleres af konkrete tiltag og

borgeroplevelser i de kommuner, der er nået længst på tidspunktet for midtvejsevalueringen.

Undervejs gives anbefalinger til, hvordan kommunerne kan arbejde med de enkelte mininmumskrav i den resterende del af projektperioden. Efterfølgende (i kapitel 7) kan den enkelte kommune se sin egen fidelitet og udviklingen heri siden nulpunktsanalysen, og dermed se hvor der især er behov for at sætte ind ift. at opnå høj fidelitet i indsatsen.

Den helt overordnede anbefaling til alle kommuner ift. den fortsatte implementering af STV-

indsatsmodellen – hvis man som kommune skal prioritere, hvor man vil have størst opmærksomhed – er at lægge størst vægt på at:

 kvalificere virksomhedssamarbejdet om borgere i STV-målgruppen og særligt arbejdet med ordinære timer som en del af indsatsen

1 Der er foretaget en operationalisering af hvert minimumskrav, så de belyses med et eller flere spørgsmål i surveyen. Hvert spørgsmål er defineret som et udsagn, som respondenten kan være enig eller uenig i, hvor enighed udtrykker høj fidelitet og uenighed lav fidelitet. Et fidelitetsmål afrapporteres her som et indeks af disse spørgsmål. Indekset er konstrueret, som en funktion af andelen, der har svaret ”enig” eller ”helt enig”. Jo højere man scorer på indekset desto højere fidelitet er der i forhold til et givent minimumskrav. Eller med andre ord: Jo tættere er kommunerne på at opfylde det givne minimumskrav i STV-indsatsrammen.

(16)

15

 borgeren oplever mening og retning i indsatsen, og som en central del af dette; at der skabes gode match mellem borgere og virksomheder med afsæt i borgerens ressourcer, muligheder og (job)ønsker.

5.1 TRO PÅ AT MÅLGRUPPEN KAN KOMME I

VIRKSOMHEDSFORLØB OG OPNÅ ORDINÆRE TIMER

Tro på at målgruppen kan komme i virksomhedsforløb

Surveydata viser, hvordan projektberørte ledere og medarbejderes tro på at målgruppen kan deltage i virksomhedspraktik indenfor 3 måneder har udviklet sig fra nulpunktsmålingen til midtvejsmålingen. På et sammenlagt niveau er der ikke nogen markante ændringer. Andelen som tror, at 0-19% af målgruppen kan deltage i virksomhedspraktik er lidt mindre (faldet med 3 %-point), og andelen som tror, at 40-59 % kan deltage i virksomhedspraktik, er lidt større (steget med 3 %- point).

Figur 3: Tro på målgruppens mulighed for at opstarte i virksomhedspraktik indenfor tre måneder

I forhold til grupperne er der flere interessante udviklinger, men generelt ses der positive udviklinger på skalaens yderpunkter. For alle grupper undtagen lederne er der et fald i andelen, som tror, at kun 0-

8%

18%

4%

14%

11%

9%

6%

17%

7%

12%

9%

45%

54%

60%

38%

36%

18%

24%

33%

41%

35%

36%

27%

31%

11%

28%

32%

36%

34%

33%

32%

28%

31%

34%

18%

11%

18%

4%

14%

15%

31%

28%

14%

17%

19%

17%

1%

6%

0%

4%

3%

1%

8%

3%

7%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Start Midvejs Start Midvejs Start Midvejs Start Midvejs Start Midvejs Start Midvejs

LederSTV projektlederSagsbehandl erVirksomheds -konsulentMentorTotal

0-19% 20-39% 40-59% 60-79% 80-100%

(17)

16

19% af målgruppen kan starte i virksomhedspraktik. Derudover er der for ledere, projektledere og mentorer en stigning i andelen, der tror, at 80-100% af målgruppen kan starte i virksomhedspraktik, for virksomhedskonsulenter er andelen identisk, og for sagsbehandlere er der et fald på 2 %-point.

Surveydata fordelt på de 27 kommuner viser en stor spredning kommunerne imellem, både når det gælder ledelsens og medarbejdernes tro på, at borgerne kan komme i virksomhedsforløb.

Tro på opnåelse af ordinære løntimer

Surveydata. I nedenstående figur fremgår udviklingen i projektberørte ledere og medarbejderes tro på målgruppens mulighed for at opnå ordinære løntimer inden for et år fra nulpunktmålingen til midtvejsmålingen. Ligesom det var tilfældet med troen på opstart i virksomhedspraktik, er der heller ikke nogen markante ændringer i den samlede tro på målgruppens mulighed for at opnå ordinære løntimer. Der kan ses et fald på 2 %-point i andelen, som tror, at 0-19% kan opnå ordinære løntimer, en stigning i 2 %-point i andelen, der tror, det er muligt for 40-59% af målgruppen og en stigning på 1

%-point i andelen, som tror, at 80-100% har mulighed for at opnå ordinære løntimer indenfor et år.

Figur 1: Tro på målgruppens mulighed for at opnå ordinære løntimer indenfor et år

Udviklingen for de enkelte grupper (ledere, projektledere, sagsbehandlere m.fl.) er meget blandet.

Hvis man ser på udviklingen i andelen, som tror, at mindst 40% (40-100%) har mulighed for at opnå

28%

34%

32%

36%

45%

38%

31%

38%

34%

38%

36%

47%

37%

43%

40%

31%

35%

27%

32%

41%

28%

34%

16%

17%

11%

12%

14%

19%

26%

19%

10%

24%

17%

19%

9%

8%

11%

12%

8%

13%

14%

11%

14%

10%

0%

5%

4%

0%

1%

2%

4%

0%

1%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Start Midvejs Start Midvejs Start Midvejs Start Midvejs Start Midvejs Start Midvejs

LederSTV projektlederSagsbehandl erVirksomheds -konsulentMentorTotal

0-19% 20-39% 40-59% 60-79% 80-100%

(18)

17

ordinære timer, kan der ses en stigning i troen hos lederne, sagsbehandlerne og i særdeleshed mentorerne, men samtidig kan der ses fald i denne andel hos projektlederne og

virksomhedskonsulenterne.

I casestudierne ses, at der i succeskommuner er en høj grad af belief hos ledere, projektledere og medarbejdere ift., at STV-indsatsen er den rigtige vej at gå.

Belief er størst ift., at det kan lade sig gøre at lave meningsfulde indsatser (praktikker) på virksomheder for målgruppen for STV.

Medarbejderinterviews viser, at belief dannes primært af to faktorer:

 Oplevelsen af virksomhedernes parathed til at tage imod borgerne, herunder hele

jobcentrets tilgang og samarbejde med virksomhederne vedr. udsatte borgere. I takt med at medarbejderne oplever, at virksomhederne gerne vil tage imod borgerne og at jobcentrets virksomhedssamarbejde og -service er udviklet og kvalificeret –øges belief.

 Oplevelsen af den interne samarbejdskæden omkring borgeren. I takt med at det interne samarbejde mellem sagsbehandler, virksomhedskonsulent og evt. mentor er blevet tættere og mere kvalificeret – øges belief.

Ledelsen tilføjer – på tværs af de 4 kommuner - at der stadig skal arbejdes med sagsbehandlerens blik på borgerne og evnen til at finde ressourcerne frem, hvilket også vil påvirke belief.

Belief ift. at opnå ordinære løntimer er lavere end belief ift. virksomhedspraktik. Årsagen er primært langt mindre erfaring med, at det kan lade sig gøre for borgere at opnå ordinære timer, usikkerhed ift. at italesætte ordinære timer ift. virksomheder og borgere samt indsigt i, hvordan man konkret kombinerer ordinære løntimer og praktik.

Konkrete eksempler på oplevede årsager til øget belief i succeskommuner CASE 1 Ledelsen har høj belief.

STV er en del den samlede virksomhedsrettede strategi.

Medarbejdere har høj belief (især VK brænder for målgruppen og udfordrende sager)

CASE 2 Ledelsen har arbejdet med en tilgang om, at alle kan noget.

Succeshistorier øger belief. Medarbejderne oplever, at belief øges, når de lærer borgerne at kende og begynder at se ressourcer og muligheder.

CASE 3 Ledelsen har høj belief – det er en mærkesag i ledelsesgruppen.

Projektlederen har før arbejdet med JobFirst i anden kommune og har derfor høj belief.

Der har været modstand blandt S, som før har visiteret målgruppen til anden aktør. S belief er aktuelt øget primært pga. stærk ledelsesinvolvering, og fordi resultaterne nu viser sig. VK har haft høj belief fra start, så her har ikke været behov for kulturændring.

CASE 4 Ledelsen har høj belief.

Der skal fortsat arbejdes med troen på de ’tungeste’ borgere blandt S for

aktivitetsparate, så de hurtigere visiteres til STV. Belief hos S er øget undervejs, bl.a.

fordi der er tilført flere ressourcer (5 VK nu, før 1 VK). Nogle skeptikere er overbevist, bl.a. fordi de gode historier sendes rundt af projektleder.

(19)

18

Når det gælder projektberørte ledere, projektledere og projektberørte medarbejderes tro på STV- borgeres muligheder i virksomhederne, vurderer godt en tredjedel af alle adspurgte, at mellem 20 og 39% af borgerne kan starte i virksomhedspraktik indenfor 3 måneder og yderligere godt en tredjedel, at mellem 40 og 59% kan. Når det gælder det at opnå ordinære timer, er troen noget mindre: Her mener godt en tredjedel, at det kun er muligt for 0-19% og yderligere godt en tredjedel, at det er muligt for mellem 20 og 39% af borgerne.

Der ses en stor spredning i troen på borgeren. Det gælder både mellem medarbejdergrupper og fra kommune til kommune. Når man ser på det samlede billede, ses et spænd fra at nogle kun tror, en lille andel af borgerne (0-20%) vil kunne starte i virksomhedsforløb indenfor tre måneder og/eller opnå ordinære timer indenfor et år, til at nogle tror, at en meget stor del af borgerne kan (80-100%).

Samlet set ser vi på tidspunktet for midtvejsevalueringen, kun mindre bevægelser i belief. Midtvejs ses et mindre fald i andelen, der tror, at kun 0-19% kan og en mindre stigning i andelen, der tror, at 40-59% kan for både virksomhedspraktik og ordinære timer.

I alle casekommuner ses imidlertid en høj belief, og når det gælder det at styrke belief, har disse kommuner positive erfaringer med følgende greb:

1. At virksomhedsrettet indsats og fokus på ordinære timer ikke blot er en ’projektindsats’, men et kerneelement i jobcentrets samlede strategi

2. At ledelsen klart sætter retning for indsatsen og har stor opmærksomhed på at

understøtte og fremme troen på borgerens muligheder ift. opstart i praktik og opnåelse af ordinære timer

3. At gode resultater synliggøres (især konkrete succeshistorier)

4. At medarbejderne oplever (at jobcentret udvikler) kvalitet i indsatsen – både i

samarbejdet med virksomhederne og i det interne samarbejde omkring borgeren mellem jobcentrets faggrupper

5. Som en del af kvalitet i indsatsen er det værd at nævne, at alle 4 succesjobcentre har nedsat sagsmængden til mellem 40 og 50 sager for den enkelte sagsbehandler. Ligesom der har været fokus på at sikre tilstrækkelige virksomhedskonsulentressourcer

(opnormering).

6. Sidst vil vi pege på et behov for øget viden blandt medarbejdere i jobcentret om, hvordan der kan arbejdes med ordinære timer som en del af indsatsen – erfaringer og

inspirationsmateriale udviklet med afsæt i Jobfirst kan bruges.

Evaluators anbefaling er derfor i den resterende del af projektperioden at arbejde med at styrke troen på borgeren ved at:

(20)

19

1. Have virksomhedsrettet indsats og ordinære timer som en klar og fælles opgave i hele jobcentret

2. Yde stor ledelsesmæssig opmærksomhed til opgaven

3. Synliggøre gode resultater i form af tal og konkrete succeshistorier

4. Sætte fokus på kvalitet i det interne samarbejde mellem sagsbehandlere og

virksomhedskonsulenter, samt i virksomhedssamarbejdet omkring målgrupperne for STV – herunder sikre at sagsmængden for medarbejderne ikke er for stor (se også rapportens næste afsnit)

5. Øge medarbejdernes viden om, hvordan de kan arbejde med ordinære timer som en del af indsatsen.

5.2 1. SPOR: KULTUR OG FORANDRING I JOBCENTERET

Minimumskrav 1: Ledelsen i jobcenteret skal prioritere den virksomhedsrettede indsats for udsatte borgere, herunder sikre effektive organisatoriske rammer

Både topledelse og mellemledere skal prioritere den virksomhedsrettede indsats og sørge for, at den kommunale organisering understøtter, at de relevante medarbejdere får effektive organisatoriske rammer for at styrke den virksomhedsrettede indsats for gruppen af udsatte borgere. Der skal sikres et systematisk samarbejde mellem relevante medarbejdere, herunder særligt mellem

virksomhedskonsulent og sagsbehandler, samt en klar arbejds- og ansvarsfordeling i organiseringen.

Indika

tor Leder STV projekt-

leder Sagsbe-handler

Virksom- hedskon- sulent

Mentor Total

SPOR

1 ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt

Ledels esmæs sig fokus, priorit ering og unders tøttels e (1a)

79% 93% 63% 65% 57% 65% 64% 68% 44% 49% 61% 69%

Internt samar bejde og rollekl arhed (1a)

55% 62% 33% 45% 32% 34% 38% 39% 39% 28% 38% 41%

(21)

20

Ledelsesmæssigt fokus, prioritering og understøttelse

Surveydata. Fra nulpunktsanalysen til midtvejsevalueringen er der sket en samlet stigning på 8 %-point i andelen, som svarer ’Helt enig’ eller ’Enig’ i spørgsmål om ’ledelsesmæssig fokus, prioritering og understøttelse’, og totalt set er der midtvejs en fidelitet på 69%.

Både ledelsesgruppen og alle grupper af projektberørte medarbejdere har oplevet en øget

ledelsesmæssig opmærksomhed i perioden. Den største udvikling ses hos lederne selv med en stigning på hele 14 %-point fra 79% i nulpunktsmålingen til 93% i midtvejsmålingen. Den mindste stigning ses hos projektlederne (2 %-point).

Lederne selv oplever den største grad af ledelsesmæssig opmærksomhed (93%) og mentorerne den mindste grad af ledelsesmæssig opmærksomhed (49%).

Surveyresultaterne viser, at der midtvejs i implementeringen af STV-projektet samlet set opleves et forholdsvis stort ledelsesmæssigt fokus, prioritering og understøttelse.

Casestudier i 4 kommuner der midtvejs har opnået stor fremgang/høj fidelitet og gode resultater viser at alle kommunerne har en klar ledelsesmæssig prioritering af STV-opgaven og er godt i gang med at udvikle rammerne for det interne samarbejde i jbocentret:

 I alle 4 kommuner er en kulturforandring i gang understøttet af STV projektet

 Kulturforandringen omkring virksomhedsrettet indsats for udsatte borgere omfatter naturligt samarbejdsrelationen til borgerne og blikket på borgerne - samt

samarbejdsrelationen til virksomhederne

 Også ændring i den interne samarbejdskultur, hvor man er på vej mod at åbne

’sagsbehandlerrummet’ - fra at have ’egne’ sager, løse sine udfordringer eller putte med problemerne til en mere åben kultur, hvor man deler og sparrer. Og hvor man ser på den samlede borgergruppe som et fælles ansvar

 Den virksomhedsrettede tilgang er i overensstemmelse jobcentrets samlede strategi, STV- indsatsen er vejen frem. Kommunikeres klart af ledelsen.

Konkrete eksempler på ledelsesmæssigt fokus og prioritering i succeskommuner

CASE 1 Ny samlet virksomhedsstrategi for jobcentret fra juni 2017. Massiv ledelsesopbakning og -fokus på STV, som indgår i den samlede virksomhedsrettede strategi.

Projektleder indgår i jobcenterledelsen. Projekter og udvikling ses i tæt sammenhæng med drift i feedback-loop.

Medarbejderinddragelse: Idégruppe med alle medarbejdere udarbejder 26 forslag til at indfri målene for STV. Disse videreudvikles til 6 tiltag, som sættes i værk i løbet af 2017.

Medarbejderne oplever, at ledelsen er tydelig omkring det virksomhedsrettede og de ordinære timer. Fokus er blevet skærpet med STV

(22)

21

CASE 2 Fokus på den virksomhedsrettede indsats i hele jobcentret.

Politisk opbakning. STV-bevillingen til 2 VK er suppleret med bevilling af yderligere 1 VK.

Politikere har været på besøg i STV, og afdelingslederen har holdt oplæg for politikerne.

Medarbejdere. Temadage hvor man har arbejdet i dybden med temaer i STV-indsatsen.

Kursusdag om arbejdet med borgers motivation ift. arbejdsmarkedet.

Medarbejderne oplever, at STV og den virksomhedsrettede indsats prioriteres højest i afdelingen af ledelsen. Projektet har fuld bevågenhed og opbakning fra ledelsen

CASE 3 STV-indsatsen er en kerneopgave for hele jobcentret, stor interesse fra jobcenterchefen.

Afdelingslederne er meget engageret i projektet og deltager i alle former for møder med nøglemedarbejdere, herunder sagsrefleksionsmøder hver 14. dag med alle S og VK

De tre ledere (for RF, KH og virksomhedsservice) har brugt meget energi på at finde ud af at trække i samme retning. Bl.a. ift. rollefordeling mellem medarbejdergrupper.

CASE 4 Ledelsen har et meget tydeligt fokus på indsatsen, som nu også omfatter unge u. 30 år.

Afholder temadage/kvartalsmøder for alle involverede medarbejdere (SB, VK og M), undervisning i redskaber i borgersamarbejdet, ekstern superviser m.m.

Indsatsgruppemøder afholdes hver 14. dag og består af afdelingsledere, projektleder og repræsentanter fra de forsk. medarbejdergrupper

Projektlederen samarbejder tæt med den øvrige ledelse om at sikre, at medarbejderne hele tiden er på sporet og er en meget synlig figur for medarbejderne.

Leder af S vil sætte mere fokus på STV projektet i 2018, da projektets flaskehals er manglende henvisninger af AK fra sagsbehandlerne

Med afsæt i ovenstående er anbefalingen til kommunerne i den resterende projektperiode:

1. STV-projektet må ikke være et afgrænset projekt, men bør være en motor der er med til at drive øget brug af virksomhedsrettet indsats og ordinære timer i hele jobcentret

2. Det er afgørende, at jobcentrets ledelse involverer sig i STV-projektet (og

virksomhedsrettet indsats og ordinære timer som kerneopgave i hele jobcentret); herunder deltager i fælles møder og har et tæt samarbejde med den daglige projektleder for STV – samt prioriter tilstrækkelige ressourcer til, at STV-indsatsen kan gennemføres med høj fidelitet. Vigtigst ser det ud til at være, at sagsbehandlernes sagsmængde ikke er for stor (40-50 sager/sagsbehandler), samt at der er tilstrækkelige

virksomhedskonsulentressourcer

3. Involvér medarbejderne i at øge fidelitet og kvalitet i STV-indsatsen (udarbejd fx et forslagskatalog, afhold temadage eller kursusdage målrettet lokale udfordringer i indsatsen og/eller sørg for konkret sagssparring til medarbejderne).

(23)

22

Internt samarbejde og rolleklarhed

Surveydata. Vender man blikket mod det interne samarbejde og rolleklarheden mellem de forskellige aktører i den virksomhedsrettede indsats og i arbejdet med ordinære timer, ses en 3 %- points stigning fra nulpunktsmålingen til midtvejsmålingen. Totalt set ses en fidelitet på 41%.

Den stigende udvikling drives hovedsageligt af lederne og projektlederne, som oplever en stigning på henholdsvis 7 %-point og 12 %-point. Sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter har kun oplevet en beskeden udvikling i det interne samarbejde og rolleklarheden (hhv. 2 og 1 %-points stigning). Der ses et fald på 11 %-point for mentorerne.

Lederne oplever den største grad af rolleklarhed og gode rammer for internt samarbejde (62%) og mentorerne langt den mindste (28%).

Surveyresultaterne indikerer, at der totalt set er en forholdsvis lav fidelitet ift. internt samarbejde og rolleklarhed. Mens ledelse og projektledelse har oplevet en forbedring, slår dette ikke igennem for medarbejderne – i særdeleshed ikke for mentorerne, der har oplevet en forværring.

I casekommunerne har man tilpasset de organisatoriske rammer til STV-indsatsen og etableret et tættere samarbejde mellem sagsbehandler og virksomhedskonsulent – som borgercase-eksempler senere i rapporten viser, er dét at de fagprofessionelle taler sammen om borgerens muligheder, en faktor der har stor betydning for borgerens positive oplevelse af indsatsen.

 Typisk er S og VK rykket tættere sammen og samarbejder mere med og om borgeren

 Mulighed for løbende tæt samarbejde ml. S og VK (sidder på samme gang, match- møder, uformel sparring, VK med til samtaler)

 Mødestrukturen er typisk tilpasset med flere møder og mere løbende dialog med medarbejdere og ledere i STV – samt også udvidet dialog mellem VK i STV og øvrige VK i jobcentret og med Virksomhedsservice

 Sagsstammen er nedsat

Konkrete eksempler på ledelsesmæssigt fokus og prioritering i succeskommuner

CASE 1 Trekantsamarbejde mellem S, VK og borger. Tæt dialog, tæt uformelt samarbejde. S er sjældent med ude på virksomheder. Mere vidensdeling mellem alle VK i jobcentret ugentligt om job/praktikpladser (matchmøder).

Sagsstamme: 40 for både VK og S

CASE 2 S visiterer borgere til VK og kan invitere VK med til samtale med borger. VK er som en del af STV blevet placeret tæt på S. Det har givet et meget tættere samarbejde med stor grad af uformel kontakt, det opleves at gøre en stor forskel for indsatsen. S er minimum en gang med VK ude på virksomhed til møde med borger. På indsatsgruppemøder hver 14. dag er samarbejdet mellem S og VK et fast punkt. VK i STV har månedlige møder med øvrige VK og virksomhedsservice.

Sagsstamme: ca. 40 sager for både S og VK

(24)

23

CASE 3 S visiterer borgere til VK. Der er ansat 5 VK, som også er fastholdelsesmentorer på STV. S og VK har fælles opstartsmøde med borger, og S opdateres løbende i forløbet.

Mentorrollen ligger hos VK. Fælles sparring hos medarbejdergruppen på sagsrefleksionsmøder hver 14. dag med deltagelse fra ledelsesgruppen, der har optimeret det interne samarbejde. Medarbejderne er blevet bedre til at søge hjælp hos hinanden.

Sagsstamme: VK: 30-35 (pt. er sagsstammen 40 for at nå høje måltal, hvilket opleves som for højt, når VK også har mentorfunktion); S: ca. 60 (før projektstart ca. 90).

CASE 4 Projektleder har udarbejdet arbejdsgangsbeskrivelse med roller og snitflader.

Visitationsmøde med deltagelse af S, VK og evt. mentor. Hele samarbejdskæden udarbejder sammen med borgeren en jobplan. S og evt. mentor kan deltage i VK’s opfølgning på arbejdspladsen, og S kan invitere VK og mentor med til opfølgningsmøde på jobcenter. Der afholdes fælles ugentlig sagssparring og ugentlige teammøder

Sagsstamme: S: 40-60, mentor: 10-15, VK: 30 (pt. har VK for få AK, da S ikke visiterer hurtigt nok. Dette har påvirket resultaterne for AK negativt)

Med afsæt i ovenstående er anbefalingen til kommunerne i den resterende projektperiode at sikre organisatorisk og fysisk gode rammer for et tæt samarbejde mellem sagsbehandlere og

virksomhedskonsulenter samt mellem virksomhedskonsulenter om virksomhedssamarbejdet omkring STV-målgrupperne.

Der skal være opmærksomhed på at udvikle såvel mere faste arbejdsgange som fx tidlige

trekantsamtaler mellem sagsbehandler, virksomhedskonsulent og borger, eller at sagsbehandler kommer med ud til mindst én samtale på virksomheden, som på at udvikle den uformelle og løbende dialog om borgerens muligheder mellem de fagprofessionelle, så borgeren oplever, at sagsbehandler og virksomhedskonsulent taler sammen.

Sagstrykket for den enkelte medarbejder ser ud til at have betydning: Det tætte samarbejde kan ikke lade sig gøre i praksis i alle sager, hvis sagstammen er for stor. En forsøgsvis anbefaling er, at kommunerne så vidt muligt lægger sig efter succeskommunernes eksempler (omkring 40

sager/medarbejder for både sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter – under hensyntagen til, hvordan man i den enkelte kommune har tilrettelagt opgaver og roller for de forskellige

medarbejdergrupper).

Minimumskrav 2: Sagsbehandlere og teamledere skal kunne se resultatet af deres arbejde

Borgerens vej mod job skal synliggøres for sagsbehandlere og teamledere, så de konkrete resultater af den virksomhedsrettede indsats for borgeren kommer i fokus på medarbejderniveau. Et målrettet fokus på, at resultater bliver synlige for den enkelte medarbejder, understøtter medarbejdernes motivation for at arbejde med den virksomhedsrettede indsats og en tro på, at den

virksomhedsrettede indsats er det mest effektive redskab til at styrke borgerens vej mod job.

(25)

24 Indika

tor Leder STV projekt-

leder Sagsbe-handler

Virksom- hedskon- sulent

Mentor Total

SPOR

1 ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt ^Nul ^Midt

Synligh ed om resulta tskabel se og virknin g (1b)

47% 75% 63% 85% 27% 41% 35% 52% 19% 29% 33% 50%

Surveydata. Når det gælder minimumskravet om, at sagsbehandlere og teamledere skal kunne se resultatet af deres arbejde, har der været en markant stigende udvikling på hele 17 %-point i den totale fidelitetsgrad til en samlet fidelitet på 50%.

Den samlede stigning dækker over et stort spænd mellem leder- og medarbejdergrupper, hvor der på tværs af alle grupper ses stigninger fra 10 til 28 %-point. Den største udvikling opleves blandt ledere og projektledere (hhv. 28 og 22 %-points stigning til hhv. 75% og 85% fidelitet). Den mindste udvikling opleves blandt mentorer (10 %-points stigning til 29%).

Projektledere og ledere oplever den største synlighed af resultater (hhv. 85% og 75% oplever at resultaterne er synlige for medarbejderne), mens medarbejderne selv oplever en mindre synlighed - mentorer oplever den mindste (en samlet fidelitet på 29%)

Surveyresultaterne indikerer, at der midtvejs i implementeringen af STV-projektet generelt set opleves en større synlighed af, hvilke resultater der skabes for målgruppen, og hvilken virkning indsatsen har – men ledelsens oplevelse af høj synlighed matcher ikke helt medarbejdernes oplevelse. Blandt medarbejdere har virksomhedskonsulenter oplevet den største udvikling i synlighed og mentorer den mindste.

Casestudier. I casekommunerne er resultaterne af indsatsen meget synlige for både ledelse og medarbejdere – og kædet sammen med konkret sparring til medarbejderne om, hvordan resultaterne kan blive bedre endnu.

 Monitorering af STV indsatsen prioriteres højt af ledelserne

 Medarbejderne kender til milepæle og resultater (slutmål på 40 – 75 % af målgruppen i virksomhedrettet indsats)

 De informeres typisk på mail samt på afdelingsmøder/teammøder.

 Monitorering baseres i 3 kommuner på træk fra egne fagsystemer, da tal fra dashboard er for gamle til dialogen med medarbejderne

(26)

25

 Monitorering suppleres af ledelsesparring ift. resultater hos den enkelte sagsbehandler Konkrete eksempler på synliggørelse af resultater i succeskommuner

CASE 1 Milepæl: Stige fra 16 % i virksomhedsrettet tilbud til 20 % midtvejs, til 50 % ved afslutning af STV (målet midtvejs er nået)

Månedlig ledelsesinformation med aktuelle måltal for hele jobcentret. Drøftes på teammøder. Leder drøfter individuelt månedligt hver medarbejders resultater og mulighed for forbedring, dette har været efterspurgt af medarbejderne

P.t. opsættes skærme i receptionen, som bl.a. skal vise de gode historier til inspirere for både borgere og medarbejdere

CASE 2 Milepæl: knap 20 % for 2017 og 40 % for 2018.

Projektleder trækker tal fra jobcentrets eget fagsystem hver uge (og dobbelttjekker med tallene fra jobindsats, når disse bliver tilgængelige)

På afdelingsmøder rapporteres tal for STV-indsatsen, ift. delmål. Et andet fast punkt er

’den gode historie’. Her klappes af succeser. De gode historier deles også uformelt

Et nyt tiltag er magnettavler, hvor progressionen for hele borgergruppen kan følges. Når en borger fx går i gang med praktik, flyttes en magnet. Man kan fx nemt få overblik over borgere, der er henvist, men ikke er kommet i praktik.

CASE 3 Milepæl: 40 % i hver målgruppe skal være i virksomhedsvendt indsats

Medarbejderne får ugentlig mail fra projektleder om, hvordan det går, status på tallene, og hvordan man ligger ift. målene. Ledelsen har ikke lavet udvidet monitorering ifm. STV

På ugentlig sagsgennemgang drøftes borgerforløb, der er gået godt, og forløb der ikke går som planlagt.

CASE 4 Milepæl: 75 % skal være i virksomhedsrettet indsats inden 8 uger fra visitationsmøde Projektleder sender løbende tal ud (excel-ark med tal fra Jobindsats og fra dashboard).

VK og mentorer sender gode historier ud på mail, men ikke systematisk

Resultater og gode historier drøftes på kvartalsmøder, med alle S, VK, mentorer og ledere, og på styregruppemøder. Medarbejdernes resultater bliver målt som samlet gruppe, og S bliver målt individuelt på procentandel af i virksomhedsrettet tilbud

Med afsæt i ovenstående er anbefalingen til kommunerne i den resterende projektperiode at:

1. Sikre at medarbejderne løbende præsenteres for og drøfter aktuelle resultater af indsatsen 2. Sikre konkret sparring til alle medarbejdere om, hvordan resultaterne kan løftes

3. Sikre formidling af gode historier, der kan inspirere det fortsatte arbejde.