VELFÆRDS iNNOVATiON

Hele teksten

(1)RED. LARS PETER BECH KJELDSEN & JØRGEN ASMUSSEN. VELFÆRDS iNNOVATiON – i og med praksis. r e c n l e t a e ci jd p o e m s b o k r b a a s k s s m e r a n s ø i s en n u Brep tio. t n ea.

(2) VELFÆRDS iNNOVATiON – i og med praksis. RED. Lars Peter Bech Kjeldsen & Jørgen Asmussen.

(3) Velfærdsinnovation - i og med praksis © VIA University College 2013 Redaktion: Lars Peter Bech Kjeldsen & Jørgen Bering Asmussen Konsulenter: Gitte Juul Johansen & Martin Hansen Omslag og vignetter: Marianne Gulstad, Publizon Grafisk tilrettelæggelse/ebogsproduktion: Marianne Gulstad, Publizon Sat med Minion Pro 10/12,7 Storm P.’s ”Fluer” er gengivet efter aftale med Storm P Museet. 1. eBogsudgave 2013 ISBN 978-87-995949-1-7 eBogen er baseret på trykt udgave: 1. udgave, 1. oplag 2013 ISBN 978-87-995949-0-0. VIA University College, Skejbyvej 1, 8240 Risskov www.VIAUC.dk.

(4) INDHOLD FORORD. 4. PROLOG. 6. 01. Velfærdsinnovation. 12. TEORIUDVIKLING 02. Værdiskabelse gennem aktionslæring. 22. 03. Socialt entreprenørskab og beskæftigelsesfremme. 34. PROCESUDVIKLING 04 05 06 07 08. Co-creation og T-shaped lærere – et perspektiv på entreprenørskabsundervisning. 47. Ondt i processen? – Refleksioner over et tværprofessionelt projekt med udgangspunkt i praksis. 60. Fra ide til forskningsprojekt – udvikling af undersøgelse af funktionsevne hos ældre medicinske patienter. 71. Samskabelse – trussel eller mulighed for velfærdsprofessionerne?. 79. Velfærdsinnovation – i og med praksis. 91. PRODUKTUDVIKLING 09. Solbrønden – en gammel opfindelse får nyt liv. 102. 10. Velfærdsinnovation i mellem-rummene. 114. 11. Animation gavner patienter og giver besparelser. 125. 12. Praktiske færdigheder i sygepleje og velfærdsteknologi. 133. 13. Tekstiler der redder liv. 146. Økonomisk krise, ja! Velfærdsinnovation af nød, NEJ!. 156.

(5) FORORD {. I VIA University College har vi for nyligt afsluttet et omfattende arbejde med en vision for vores fremtid. Vi nåede frem til en Vision 2020 under overskriften YOUR FUTURE – OUR AMBI TION. forord ved. PETER FRIESE, prorektor, VIA University College. }.

(6) FORORD I VIA University College har vi for nyligt afsluttet et omfattende arbejde med en vision for vores fremtid. Vi nåede frem til en Vision 2020 under overskriften YOUR FUTURE – OUR AMBITION.. Titlen rummer både vores hensigter på vegne af vores studerende, men også på vegne af praksis-feltet. Som uddannelses- og forskningsinstitution er vi blandt andet dybt optaget af et tæt samspil med professioner, brancher og erhverv. Og vores strategiske intention omkring vores forskningsog udviklingsarbejde lyder: Vi udvikler viden, udfordrer og inspirerer sammen med praksis. Dette vil vi gøre gennem dialog og samarbejder, og denne antologi samler en række projekter, der adresserer netop denne intention. Som læseren vil se, er det i høj grad dialog og samarbejde, der kendetegner langt de fleste af projekterne. Antologiens artikler beskriver ikke blot merværdi i form af resultater opnået i de beskrevne projekter, men viser gennem en række praksisnære beskrivelser af samarbejdet, hvorledes de velfærdsinnovative processer er forløbet. Flere af artiklerne forholder sig også til de bagvedliggende metoder og teorier, og de kan derfor læses som generelle bud på, hvorledes man kan arbejde med velfærdsinnovation. Jeg vil gerne takke alle, der har bidraget til antologien. Jeg anser jeres bidrag for væsentlige i forhold til at vise, hvorledes VIA samarbejder med praksis og dermed udmønter vores vision. Samtidig mener jeg, at tidspunktet for udgivelsen af en antologi om netop velfærdsinnovation er velvalgt. Den samfundsmæssige krise har ramt os alle, og bestræbelserne på at skabe vækst i samfundet er derfor massive. Denne antologi viser, hvorledes en uddannelses- og forskningsinstitution som VIA kan bidrage til at løse denne udfordring. Peter Friese, Prorektor. 5.

(7) 00 {. Denn e antologi … samler en buket af artikler om velfærdsinnovation. prolog ved. LARS PETER BECH KJELDSEN, forskningsog udviklingschef, ph.d., Sundhedsfaglig Højskole, VIA University College. JØRGEN ASMUSSEN, lektor, Læreruddannelsen i Aarhus, VIA University College. }.

(8) PROLOG Denne antologi samler en buket af artikler om velfærdsinnovation. I artiklerne beskrives projekter i VIA, der er skabt og udført i og sammen med praksis.. I notatet DANMARK LØSNINGERNES LAND1 understreger regeringen vigtigheden af, at der sættes fokus på innovation. Sat lidt på spidsen er budskabet, at der skal satses på såvel innovation i virksomheder som i uddannelse, og at succes er ligefrem proportional med vidensinstitutionernes evne til samarbejde med det offentlige og virksomhederne. Det er ligeledes væsentligt at bemærke, at regeringen refererer til OECD’s Oslo-manuals definition af innovation, hvor innovation ”indebærer implementering af et nyt eller væsentligt forbedret produkt (vare eller tjenesteydelse), proces, markedsføringsmetode eller en væsentlig organisatorisk ændring”. Som læseren vil kunne iagttage i antologiens bidrag, lever rigtig mange af projekternes innovation op til denne definition. ANTOLOGIEN indledes med en artikel, der præsenterer og diskuterer forskellige tilgange til forståelsen af begrebet velfærdsinnovation. At dette er en kompleks opgave bliver også synligt for læseren, når man iagttager nedenstående figur, der viser de ord, der hyppigst i artiklerne knyttes til at beskrive sider ved velfærdsinnovation, som den er kommet til udtryk i de beskrevne projekter og partnerskaber i 2012.. 1. Danmark Løsningernes land – Styrket samarbejde og bedre rammer for innovation i virksomhederne, Regeringen. December 2012. 7.

(9) Figur 1 : Velfærdsinnovation handler om …. Grundet denne kompleksitet må læseren være åben i sin læsning og søge at forstå artiklernes bidrag og pointer på de præmisser, de er skrevet ud fra. Hvor svært det kan være, vil vi inspireret af Storm P.2 forsøge at vise gennem en helt almindelig borgers tanker om nogle af de begreber, der i antologien anvendes om arbejdet med velfærdsinnovation. Kan den ærede læser ikke få øje på begreberne bedes han eller hun lægge hovedet lidt på skrå; det kan undertiden hjælpe på forståelsen.. MIN HERRE, ÆREDE PUBLIKUM. Ja, det kan være svært at indlede, men altså … Velfærden har fart på og kunne én blot følge med den, ville det spare én for en hel del hovedbrud. Nå, men én har jo ofte gjort fantastiske eksperimenter, der på alle måder er enestående, idet a’ man er den eneste der har forstået dem. Én sad i dybe tanker, og pludselig gik det op for én, a’ man er et unikum – tillykke med det. Men hvad kan det nytte, når tidningen skriver, at i dag skal alting handle om velfærdsinnovation, og hvad nytte er det så, a’ man får idéer om intelligente tekstiler eller om solbrønde, der. 2. 8. Storm P., 1976, ”Samlede fortællinger” bind 1-10, Branner og Korchs forlag A/S, Denmark.. PROLOG.

(10) kan holde tæerne varme når sneen lægger sig, når altså a’ samfundet kræver innovation til tiden. Én er nødt til a’ slå op i bladene for a’ se, hvad der behøves, men her står it’ samskabelse i mellem-rummene eller rutine i behandling af borgere der har brug for det … jo jo, der skal velfærdsinnovation til. Det er i grunden en tilstrækkelig ubehagelig tanke, a’ én ved hvad der skal til, når altså a’ der it’ er etterspørgsel etter det. Tænk, om køerne selv havde fundet på det med co-creation i marken, og om medborgere med knapt så fårede udtryk i ansigterne som én sæl, selv kunne trimle sammen om ledelse af underfundige skabninger og nymodens Camp. Næh nej, det kræver naboskab og entrepreneurskab. Én burde nok skabe sig lidt mere i tiden, men det er ikke så let. Tiden gik mere regelmæssigt før velfærdsinnovationen. Nu skal én være bæredygtig og én må gå og hanke op i sæ sæl. Det er it’ så sært, a’ én mister pusten. Aktionslæring lyder som om a’ det ka’ holde én på benene i begribelig omfang, så mon ikke osse jobcentrene burde anbefale den slags virksomhed? Og her er det så måske just præcis, a’ denne hersens palliative indsats kan hjælpe til a’ holde en på højkant. Osse når det går op for én, a’ der ikke altid skal kapitaliseres, for socialøkonomiske aktiviteter bærer lønnen i sig sæl, siges der. Meeen … Hvad nytter det i grunden a’ én har en teori om glædning ved entrepreneurskab i undervisningen, når altså a’ samfundet vil ha brugerdreven velfærdsinnovation på markedet. Ikke mer om den ting, så én bør vel lykønske sig med sin begribelighed, mens a én sætter sig, og glæder sig over, a’ ens færd er vel udi sproget. Én letter ærbødigst på hatten til sæ sæl. Præsentabel i grunden, når altså én kigger ordentlig etter. P.S. det er i grunden vanskeligt a’ ta sig til hovedet, når én har det under armen, men det letter på budgettet, idet der ikke behøvs at være så højt til loftet.. (Lars Peter Bech Kjeldsen).

(11) Artiklerne i antologien kan med rimelighed samles under tre temaer: Teoriudvikling, procesudvikling og produktudvikling. Som det ses nedenfor, belyser en stor del af artiklerne projekter inden for procesudvikling og produktudvikling, hvilket ikke bør overraske, idet det netop er her, VIA’s fokus på praksis samt viden og kompetencer bringes i samspil med omverden.. TEORIUDVIKLING I artiklen Værdiskabelse gennem aktionslæring viser forfatterne, hvordan aktionslæring som metode kan skabe værdi og innovation både på et individuelt og et organisatorisk niveau. Socialt entreprenørskab og beskæftigelsesfremme undersøger de potentialer og eventuelle barrierer, der influerer på parternes samarbejde om de socialøkonomiske virksomheder i Aarhus og deres fortsatte driftsvilkår.. PROCESUDVIKLING Co-creation og T-shaped lærere – et perspektiv på entreprenørskabsundervisning viser, hvordan entreprenørskabsundervisning kan være med til at åbne uddannelserne op mod det omkringliggende samfund og skabe nye kreative partnerskaber, der bidrager til, at studerende foretager innovationer allerede under uddannelsen. Ondt i processen? Refleksioner over et tværprofessionelt projekt med udgangspunkt i praksis forsøger på eksemplarisk vis at reflektere over de udfordringer, et samarbejde omkring produktudvikling mellem meget forskellige aktører kan medføre. Artiklen Fra ide til forskningsprojekt, – udvikling af undersøgelse af funktionsevne hos ældre medicinske patienter, beskriver i en velfærdsinnovativ ramme processen: at bevæge sig fra ideen til forskningsprojektet om udvikling af undersøgelse af funktionsevne hos ældre, medicinske patienter. Samskabelse – trussel eller mulighed for velfærdsprofessionerne? Artiklens fokus er trusler og udfordringer forbundet med de frivilliges overtagelse af de professionelles opgaver. Den centrale pointe er, at borgerne ses som medskabere, der indgår i et gensidigt samarbejde med de professionelle om efterspurgte velfærdsydelser. I artiklen Velfærdsinnovation – i og med praksis beskrives arbejdet med at udvikle nationale anbefalinger til kompetencer for sygeplejersker i den palliative indsats, samt hvordan disse kan læres, formidles og udøves.. 10. PROLOG.

(12) PRODUKTUDVIKLING Solbrønden – en gammel opfindelse får nyt liv viser, hvorledes Niels Christian Knudsens oprindelige tegninger og beregninger af solbrønden, gennem et samarbejde mellem VIA og en række lokale partnere fra praksis og myndigheder, får nyt liv. I artiklen Velfærdsinnovation i mellem-rummene vises, hvorledes arbejdet med velfærdsinnovation kan udvikle sig og blive til et uddannelsestilbud. Artiklen Animation gavner patienter og giver besparelser viser, hvorledes animation kan formidle komplekse budskaber i en form, som er let at afkode, selv når det drejer sig om hoftepatienter, der gennemgår såkaldt accelererede patientforløb med kortere indlæggelsestid og tilsvarende større behov for understøttende patientinformation. Praktiske færdigheder i sygepleje og velfærdsteknologi beskriver, hvorledes der i projektet RiNS er arbejdet med udvikling, validering og implementering af Model for praktisk færdighedsudøvelse som et undervisnings- og forskningsredskab. Tekstiler der redder liv beskriver, hvordan nye tekstiler kan hindre tab af menneskeliv og hvordan militærpersonel og andet personale i verdens brændpunkter kan undgå alvorlig tilskadekomst.. AFSLUTNING Antologien afsluttes med en artikel, hvor forfatteren, i en for den kommunale sektor relevant velfærdsinnovativ ramme, reflekterer over udvalgte bidrag fra artiklernes projekter. Artiklen diskuterer såvel VIA’s bidrag til løsninger af de velfærdsinnovative udfordringer, kommunerne står overfor, som de udfordringer, der ikke er adresseret i de udvalgte artikler og projekter. Rigtig god læselyst. Venligst Lars Peter Bech Kjeldsen & Jørgen Asmussen. PROLOG. 11.

(13) 01 VELFÆRDSINNOVATION. {. Da en sag kan ses fra flere sider, vil jeg bede tilhørern e om at sætte sig i en rundkreds. StormP.. ULLA NIELSBY,. ESBEN HULGÅRD,. uddannelsesleder, Sygeplejerskeuddannelsen i Randers, VIA University College. lektor, Pædagoguddannelsen i Horsens og koordinator for Program om Socialt Entreprenørskab og Innovation, Videncenter for Socialpædagogik og Socialt arbejde, VIA University College. }.

(14) ABSTRACT Denne publikation har som mål at beskrive, hvordan vi i Professionshøjskolen VIA arbejder med den del af Forsknings- og Udviklingsindsatsen, som sammenfattende kan beskrives som Velfærdsinnovation, i og med praksis. I denne artikel gives et bud på, hvordan forfatterne forstår begrebet velfærdsinnovation, og vi argumenterer for, at professionshøjskolerne i kraft af det tætte samarbejde med praksis har særligt gode forudsætninger for – i et samspil mellem undervisere, studerende og praksisfeltet – at arbejde med velfærdsinnovation. Det er vores overbevisning, at der ikke findes en facitliste for velfærdsinnovation. Tilgangen til at initiere nye løsninger må netop rumme en forskellighed, der afspejler mangfoldigheden i de problemstillinger, vi står overfor. Det, der er afgørende, er, at det skaber effekt i form af nye værdiskabende løsninger, der kommer den enkelte borger til gavn. Velfærdsinnovation, der virker i praksis, må således tage afsæt i de udfordringer, problemer eller ideer, der opstår i samspil mellem de, der yder og de, der bruger velfærdsløsninger. Formålet med hvert enkelt projekt skal være klart, fordi der ellers er risiko for, at metoderne bliver styrende for processen. Metoderne må være mangfoldige, fordi resultatet af at gøre metoderne for snævre kan blive, at effekten bliver tilsvarende begrænset3. Det er vores opfattelse, at udviklingen af professionshøjskolen som en betydende aktør på området må bero på, at velfærdsinnovation ikke lader sig afgrænse til et bestemt område eller en bestemt metode. De forskellige projekter, som er beskrevet i denne antologi, kan ses som bud på de diskurser og praksisser, der er opstået i forskellige områder af organisationen. De er en mosaik af forskellighed, som tilsammen danner et billede på, hvordan VIA udfolder velfærdsinnovation.. 3. Dette benævnes metodeisomorfi jf. Hayes (2010). 13.

(15) VELFÆRDSINNOVATION For at indkredse begrebet vil vi i det følgende se på, hvem der siger noget om velfærdsinnovation, og hvordan de forstår begrebet. Begrebet velfærdsinnovation blev introduceret af Christian Bason (2007) som et bud på offentlig innovation med fokus på, hvordan offentlige institutioner gennem radikal nytænkning af strategier, organisationsudvikling og brugerinddragelse kan opnå bedre resultater. En bredere definition af velfærdsinnovation findes hos Catharina Juul Kristensen (2007), som ud over de offentlige institutioner også inkluderer de innovationer, som finder sted i private virksomheder og i frivillige organisationer. Velfærdsinnovation er i denne forståelse: ”frembringelse, accept og implementering af nye ideer, processer, produkter og serviceydelser i offentlige organisationer eller private (og frivillige sociale) organisationer, der samarbejder med det offentlige om løsningen af velfærdsopgaver” (Kristensen 2007). Der er altså i denne forståelse en markering af, at der – når vi taler om velfærdsinnovation til forskel fra andre former for innovation – altid er en eller anden form for tilknytning til den offentlige sektor. Men det er samtidig vigtigt at understrege, at der kan være tale om forskellige former for samarbejde mellem det offentlige og de andre involverede parter. Der kan være tale om partnerskaber, virksomheder som er underleverandører og virksomheder eller organisationer, som løser en udliciteret opgave.. VELFÆRDSINNOVATION PÅ TVÆRS En væsentlig pointe, som ikke rummes i ovenstående definition, er det tværgående element i velfærdsinnovation. Det gælder både samarbejdet på tværs af professioner og samarbejdet mellem aktører på tværs af sektorer, dvs. det offentlige, civilsamfundet og private virksomheder (Bason 2010, Jæger 2011, Hulgård 2007). En anden definition, som i højere grad medtænker de samskabende processer, der også altid rummer et etisk perspektiv, findes i Hobel og Christensen (2012): ”Innovation betegner det at nytænke og forbedre (altså ikke blot forandre) en eksisterende praksis i verden på en etisk forsvarlig måde sammen med aktører berørt af og agerende i denne praksis på baggrund af relevant viden”. 14. VELFÆRDSINNOVATION.

(16) NYT BLIK PÅ UDFORDRINGER. Lokalsamfundet Familien Andre borgere Nye borgere Offentlige medarbejdere …. Ny viden – Ny data / ny dokumentation – Nye modeller – nye kilder … Aktører, der genererer ny viden – Ildsjæle – Brugere / borgere – Personer fra andre sektorer og/eller med andre fagligheder …. Kilde: Radikal velfærdsinnovation – Hvordan får vi mere effekt af innovationen? Mandag Morgen 2013. NY INDSIGT. NYE MÅLGRUPPER. NYE UDBYDERE. NYE RESSOURCER. VelfærWdsteknologi Digitalisering Sociale medier Faglighed Bygninger Andre aktiviteter …. Borgeren selv Medborgere Frivillige organisationer Private virksomheder Socialøkonomiske virksomheder Andre dele af den offentlige sektor … NYT BLIK PÅ LØSNINGER. Figur: Vejen til radikal velfærdsinnovation. Ovenstående model, som er udviklet af den britiske tænketank Nesta, sammenstiller processer og aktører i en strategi for at opnå en større effekt af velfærdsinnovation. To elementer, ny indsigt og nye målgrupper, knytter an til at se med nye øjne på udfordringer. To elementer, nye ressourcer og nye udbydere, kræver et nyt blik på løsninger. Ved at medtænke alle fire elementer som væsentlige kan man undgå, at innovationsmetoderne bliver determinerende for processen. Risikoen ved dette er, at resultaterne bliver for snævre, og at man derved ikke opnår radikalt nye velfærdsløsninger. Med den ovenstående skitsering af begrebet velfærdsinnovation skabes en ramme, der udfordrer begrebets egen udvikling, så det både vedrører ’kernevelfærdsydelser´ som f.eks. sundhed og uddannelse; men også velfærdsteknologi f.eks. inden for sundhed og pleje, infrastruktur i form af f.eks. udformning af boligområder samt kreative processer og produkter. Velfærdsinnovation involverer således bredden af uddannelser i VIA, de sundhedsfaglige, de pædagogiske og sociale, de teknisk-merkantile og de kreative uddannelser.. VELFÆRDSINNOVATION. 15.

(17) Politiske krav til professionshøjskolernes arbejde med innovation I Regeringsgrundlaget hedder det om professionshøjskolerne, at man vil: ”Styrke professionshøjskolerne og dermed kvaliteten af velfærdsydelserne i Danmark, ved at sikre velfærdsuddannelser på et højt fagligt niveau, som understøtter en innovativ offentlig sektor og bidrager til udvikling af velfærdsteknologi” (Regeringsgrundlaget 2011). Denne målsætning for professionshøjskolerne supplerer regeringen i Innovationsstrategien fra 2012: Danmark – Løsningernes land. Her formuleres det, at uddannelserne skal øge innovationskapaciteten bl.a. gennem en kulturændring i uddannelserne med det sigte at skabe større fokus på innovation (Regeringen december 2012). Der peges på behovet for innovation både i den offentlige sektor og i private virksomheder. Afsættet er konkrete praktiske udfordringer, hvor målet er at involvere både studerende og undervisere med henblik på at styrke innovative kompetencer, skabe løsninger, der rækker ud i virksomheder og sekundært udvikle uddannelserne. Der er altså forventninger om, at professionshøjskolerne både bidrager til innovation i den offentlige sektor samt i private og offentlige virksomheder. Der har traditionelt i innovationsteorierne (Kristensen og Voxted 2011) været et skel mellem innovation i virksomhederne og offentlig innovation. Innovation i virksomhederne har primært været forstået som teknologisk innovation, som resulterer i bedre produkter, mens offentlig innovation i højere grad er forstået som innovation af processer, f.eks. ændrede arbejdsgange og samarbejder med bedre service som mål. De nyere forståelser af velfærdsinnovation kan således ses som en måde, hvorpå to traditioner forbindes i en tredje. Man kan sige, at velfærdsinnovation etablerer en sammenhæng mellem det offentlige og virksomhederne og tilføjer yderligere et felt, nemlig civilsamfundet. Det betyder selvfølgelig ikke, at alle de aktiviteter og samarbejder i uddannelserne, som retter sig mod innovation, skal forstås som velfærdsinnovation. Men velfærdsinnovation kan ses som et væsentligt felt for professionshøjskolerne, idet der her er gode muligheder for at arbejde på tværs af sektorer og uddannelser. Det er også her, vi finder professionshøjskolernes særlige styrker i forhold til det tætte samarbejde med praksisfeltet omkring udviklingen af nye processer og produkter.. 16. VELFÆRDSINNOVATION.

(18) Velfærdsinnovation i en uddannelseskontekst De professionsuddannede vil i de kommende år spille en væsentlig rolle i udviklingen af velfærdssamfundet. Derfor er det helt afgørende, at de studerende udvikler kompetencer, der kan udfoldes i forandrings- og innovationsprocesser (FIVU, 2013). Fænomenet velfærdsuddannelser er aktualiseret af den øgede forandringshastighed, nye livsformer, ændringer i demografien og en stigende forventning fra borgeren om generel øget velfærd. Derfor skal nytænkning, innovation og fremtid være en naturlig del af de rammer, vi i professionsuddannelserne udøver og underviser inden for. Målet må være at uddanne til at skabe innovative løsninger af høj kvalitet og med synlig effekt. Kompetence til at se og handle på potentielle forandringer må opøves gradvist i uddannelsen. Udvikling af sådanne kompetencer forudsætter, at man selv deltager i en praksis eller livsform, der muliggør udfoldelsen af innovative og kreative handlinger. Dette er uddannelsernes mulighed for at åbne op for et aktivt og refleksivt engagement hos studerende og skabe rammerne for – legepladsen om man vil – den læring, som skal finde sted som afsæt for at se og virkeliggøre de gode ideer og udfordre den hidtidige praksis. Et entrepreneurielt mindset, der understreger emergens og dermed vægter det processuelle, skal understøttes. Bestræbelsen må gå ud på, at opøvelse af kompetencer til at innovere bliver en integreret del af fagenes udvikling og ikke fremstår som noget særligt, der ligger ud over det almindelige indhold i undervisningen. Ledere skal skabe rammer for, at modige studerende og undervisere kan udfolde sig, uden at de kender resultaterne på forhånd, og ledere skal tilbyde studerende og undervisere redskaber til at stille sig åbent og konstruktivt. Rammerne for innovations- og udviklingsarbejdet skal kunne rumme de ”skøre” ideer, der bliver til, mens de processuelt udfolder sig. På den måde kan kompetencer til at innovere, nytænke og skabe værdifuld effekt understøttes i den pædagogiske praksis. Samtidig bør de studerende have mulighed for at koble deres praksislæring ind i curriculære aktiviteter og at initiere eller indgå i velfærdsinnovative projekter både på tværs af professioner og sektorer.. Model til beskrivelse af velfærdsinnovation I den nyere innovationsteori (Bason 2010, Kristensen og Voxted 2011) peges der med ovenstående på, at innovationer ikke kan forstås alene ved hjælp af en enkel model, hvor iværksætteren får en ny idé og omsætter den i praksis. Innovationsprocesser skal i højere grad forstås som kollektive processer, som involverer mange forskellige aktører, der i netværkskonstellationer udvikler nye ideer og produkter eller nye kombinationer af eksisterende ideer og produkter og implementerer disse i praksis4 (Kristensen 2011). Begreber som f.eks. bru-. 4. Denne forståelse af innovation refererer bl.a. til teorierne om STS, Science, Technology and Society. VELFÆRDSINNOVATION. 17.

(19) SOM PROCES. TOP DOWN. VELFÆRDSINNOVATION. BOTTOM UP. SOM PRODUKT. Figur: Vejen til radikal velfærdsinnovation. gerdrevet, medarbejderdrevet eller samarbejdsdrevet innovation introduceres som betegnelser for denne type af innovationsprocesser. Til at illustrere vores forståelse af, hvad der er på spil, når der som en del af forskningsog udviklingsaktiviteterne i professionshøjskolen VIA arbejdes med velfærdsinnovation, vil vi i nedenstående model vise forskellige dimensioner ved begrebet velfærdsinnovation. Endvidere er det hensigten at pege på den bevægelse, som vi anser som en væsentlig faktor, hvis professionsuddannelserne skal opnå og realisere de potentialer, som rummes i de nyere forståelser af velfærdsinnovation. På den horisontale akse ses dimensioner som henholdsvis top-down og bottom-up, og på den vertikale akse ses dimensioner som henholdsvis produkt og proces. På venstre side i modellen har vi top–down initierede innovationer, dvs. de innovationer som er initierede oppefra i form af innovative koncepter, metoder eller teknologier, som rulles ud over et felt, eksempelvis daginstitutionerne i en kommune eller sygehusafdelinger i en region. I denne tilgang til innovation har de professionelle rollen som dem, der skal implementere de nye praksisser, som i sidste instans skal være til gavn for de borgere, som er modtagere af den givne service.. 18. VELFÆRDSINNOVATION.

(20) Modellens højre side peger på de innovationer, som er et resultat af samskabende processer, som involverer brugerne, de professionelle og andre interessenter. Denne form for innovationer beskrives i forskningen som co-creation (Bason 2010) eller samarbejdsdrevet innovation (Torfing & Helles 2009). Her er der tale om et intenderet ligeværdigt samarbejde mellem borgerne, de professionelle og andre aktører, hvor den lokale kontekst spiller en afgørende rolle i forhold til de nye løsninger, altså et bottom-up perspektiv på velfærdsinnovation. På den vertikale akse skelner vi mellem velfærdsinnovation som produkt og som proces. Ved velfærdsinnovation som produkt er der lagt vægt på forestillingen om udvikling af den gode idé, oftest i en forholdsvis lineær målstyret proces (Hayes, 2010), hvor der tilsigtes en høj grad af forudsigelighed i forhold til det forventede resultat. Metoderne er kendetegnet ved at være individ- og regelbaserede. Ved velfærdsinnovation som proces er der lagt vægt på forestillingen om, at ideer genereres i fællesskaber og kulturdiversitet. Processerne er intentionelle og risikofyldte forstået på den måde, at resultatet ikke er givet på forhånd. At der er tale om handling i fælles menneskelige processer med afsæt i et entrepreneurielt mindset udtrykkes i en artikel af Steyaert: ”It also introduces an alternative perspective that highlights entrepreneurial imagination and conjoins the task of entrepreneurship with creating ‘the society we want to live in from the society we have to live in’” (Steyaert, 2007). Med opstillingen af denne model får vi synliggjort dimensioner ved de måder, hvorpå velfærdsinnovation vil kunne udfolde sig. Samtidig er det intentionen at pege på det, der er professionshøjskolernes særlige styrke i forhold til velfærdsinnovation i og med praksis. Fra det nederste venstre felt op mod det øverste højre felt er der en bevægelse mellem to radikalt forskellige tilgange til innovation. Fra højteknologiske top–down initierede velfærdsløsninger til åbne bottom-up processer af Sam skabelse. Det er professionshøjskolernes særlige styrke og udviklingspotentiale, at de i kraft af det tætte samarbejde med praksisfeltet, og her i særlig grad de brugere/borgere som velfærdsinnovationer skal være til gavn for, kan bidrage med anvendelsesorienterede forskningsog udviklingsaktiviteter, som kan medvirke til at udvikle og forny et velfærdssamfund, der skaber nye muligheder for menneskers udfoldelse af det gode liv.. VELFÆRDSINNOVATION. 19.

(21) LITTERATURLISTE Bason, Christian (2007) Velfærdsinnovation – ledelse af nytænkning i den offentlige sektor, Børsen Bason, Christian (2010) Leading Public Sector Innovation – Co-creating for a better society, University of Bristol Darsø, Lotte (2003) Findes der en formel for innovation? Børsens Ledelseshåndbøger FIVU: http://fivu.dk/aktuelt/temaer/inno/modtagede-indspil/afsender/university-college-sjaelland/velfaerdsinnovation-i-ojenhojde-studerende-som-innovationsagenter-et-tvaergaende-tema Hayes, John (2010) The Theory and Practice of Change Management 3 ed., Palgrave Macmillan Hobel, Peter og Christensen, Torben Spanget (2012) Innovative evner og de gymnasiale uddannelser i: red. Paulsen, Michael og Klausen, Søren Harnow (2012) Innovation og læring, Ålborg Universitets Forlag Hulgård, Lars (2007) Sociale entreprenører, Hans Reitzels Forlag Jæger, Birgit (2011) Brugerdrevet innovation i den offentlige sektor in: Kristensen, Catharina Juul og Voxted, Søren (2011) red. Innovation og Entreprenørskab Hans Reitzels Forlag Kirketerp, Anne, (2009) Pædagogik og didaktik i entreprenørskabsundervisningen på de videregående uddannelsen i et foretagsomhedsperspektiv Kristensen, Catharina Juul (2007) Velfærdsinnovation – et teoretisk og empirisk blik, IDEA Research Paper nr. 2/07 Kristensen, Catharina Juul og Voxted, Søren (2011) red. Innovation og Entreprenørskab Hans Reitzels Forlag Mandag Morgen (2010) Velfærdens Iværksættere – en dansk strategi for socialt iværksætteri Mandag Morgen (2013) Radikal velfærdsinnovation – Hvordan får vi mere effekt af innovationen? Nielsen, Suna Løwe; Klyver, Kim; Evald, Majbritt og Bager, Torben (2009) Entreprenørskab i teori og praksis – Paradokser i spil, Syddansk Universitetsforlag Regeringen (2012) Danmark Løsningernes land – Styrket samarbejde og bedre rammer for innovation i virksomhederne Stayaert, Chris (2007) ‘Entrepreneuring’ as a conceptual attractor? A review of process theories in 20 years of entrepreneurship studies Routledge, Entrepreneurship & Regional Development, 19, November (2007), pp. 453-477 Torfing & Helles (2009) Samarbejdsdrevet innovation i det offentlige, Danske Kommuner No. 25 2009. 20.

(22) TEORI TEORIUDVIKLING.

(23) 02 VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONSLÆRING. KIRSTEN BRO, aut.psykolog, ph.d., specialist og supervisor i arbejds- og organisationspsykologi. MARIANNE THRANE, pædagogisk konsulent, tilknyttet CLOU – Videncenter for Ledelse og organisationsudvikling, VIA University College. {. Fransk er meget n emt – Hest hedder cheval , og saadan er det hele vejen igenn em . StormP.. }.

(24) ABSTRACT Artiklen ser aktionslæring som en metode til at skabe værdi og innovation på et individuelt og et organisatorisk niveau. Metoden inviterer deltagerne til at handle og lære af deres daglige arbejde i et struktureret lærende fællesskab. Deltagelsen i en læringsgruppe og ansvaret for et projekt, som kræver handling i ”real life” er kernen i aktionslæring. Artiklen tager afsæt i erfaringer fra arbejdet med VIA’s model for aktionslæring og sætter fokus på, hvordan processen i aktionslæring kan understøtte arbejdet med at skabe innovation i velfærdsydelserne.. INDLEDNING VIA-CLOU (Center for Ledelse og OrganisationsUdvikling) har siden 2009 været base for et udviklingsarbejde med overskriften Aktionslæring. Udviklingsarbejdet omfatter en række aktiviteter og delprojekter, herunder et aktionsforskningsprojekt om aktionslæringens metode og praksis. Intentionen med udviklingsarbejdet er at skabe et videnskredsløb mellem forskning og praksis og at involvere praktikere fra profession og uddannelser i dele af forskningsprocessen, bl.a. gennem brug af tematiserede arbejdsnotater og strukturerede læringsrum. I den første del af udviklingsprojektet blev der udviklet en særlig metodisk tilgang til aktionslæring kaldet VIA modellen5. Modellen er kendetegnet ved real-life-real-time AL-projekter, læringsgrupper og tilpasset undervisning. I læringsgrupperne undersøges og reflekteres erfaringerne med deltagernes AL-projekter, i en rammesat struktureret proces med klar rollefordeling. VIA modellen afprøves og udvikles fortløbende igennem brug i praksis og mere systematisk gennem et af udviklingsarbejdets projektforløb, om procesledelse og konsultation i aktionslæring (PROKAL)6. PROKAL er et kompetenceudviklingsforløb for professionelle, som ønsker at få teoretisk indsigt i aktionslæring som metode, udvikle kompetencer i at lede aktionslæringsforløb i praksis og indgå i det før omtalte videnskredsløb.. 5. Dette metodeudviklingsarbejde er beskrevet i bogen Aktionslæringens DNA af Benedicte Madsen m. fl (Madsen 2010). 6. Prokal forløbets tilrettelæggelse beskrives sidst i denne artikel. 23.

(25) Forløbet er tilrettelagt som et aktionslæringsprojekt med 4 parallelle spor: • AKTIONER (forandringer) i deltagernes praksis • DELTAGELSE i strukturerede læringsgruppeforløb i forløbet • TEORETISK indsigt og arbejde med aktionslæringens teori og metode • DELTAGELSE i strukturerede refleksioner over erfaringer, der bidrager til videnskredsløbet Det 4. spor udgør en væsentlig del af aktionsforskningens empiri i den fortløbende undersøgelse af metoden og dens oplevede effekt. Undersøgelsen sker i et samspil mellem deltagerne og underviserne/aktionsforskerne, og resultaterne fastholdes i løbende notater. Hermed muliggøres det videnskredsløb, som var ét af udviklingsarbejdets formål. Denne artikel er et produkt7 af et sådant videnskredsløb, hvor erfaringerne fra aktionslæringens læreprocesser reflekteres i et velfærdsinnovationsperspektiv.. HVAD ER AKTIONSLÆRING (AL)? Aktionslæring er at lære gennem handling og handle gennem læring. Learningby-doing og doing-by-learning. A’et i AL står for handlinger, projekter, små-eksperimenter o.lign., som deltagerne i et AL-program tager ejerskab for, også hvor disse er led i en overordnet strategisk målsætning i deres organisation. L’et står for reflekteret læring og kompetenceudvikling – individuel eller organisatorisk. AL systematiserer læring i kollegiale fællesskaber, f.eks. i lederteams, arbejdsgrupper eller på tværs af organisationen. AL sigter mod gensidig læring og refleksion knyttet til praksis, bl.a. ved at udfordre uhensigtsmæssige rutiner og vanetænkning, og ved at deltagerne udfolder deres potentiale for at raffinere og nytænke praksis. Der findes en række AL-modeller og AL-miljøer i Danmark (Madsen, 2010-2013), der alle tilbyder en struktur til at mobilisere og videreudvikle lederes og professionspraktikeres erfaringer. Samtidig giver de på forskellig vis rum for håndtering af forandringsprocesser og fremme af kvalitetsudvikling.. 7. 24. Yderligere produkter fra projektet ligger i form af notater på CLOU´s hjemmeside www. VIAUC. CLOU/ Aktionslæring. Herudover er der planlagt en række udgivelser i sommeren 2013. VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONS L ÆRING.

(26) AKTIONSLÆRING OG VELFÆRDSINNOVATION Velfærdsinnovation kan forstås som offentlige institutioners arbejde med at opnå bedre resultater ved aktivt at inddrage medarbejdere, brugere og borgere i arbejdet med at forbedre, udvikle og identificere nye handlemuligheder. Når komplekse problemstillinger i hverdagen ikke kan løses inden for det eksisterende handlerepertoire, er det nødvendigt at eksperimentere med nye ideer og sammenstillinger og ikke mindst at få øje på den innovation, der allerede sker i organisationen (Høyrup, 2012). Dette er én måde at indkredse emnet på, hvor det er underforstået, at innovationsbegrebet har mange dimensioner og trækker på forskellige faglige discipliner som psykologi, sociologi, økonomi, mv.. F.eks. tales der om at skabe ny viden, at kombinere kendt og/eller ny viden på nye måder og at omsætte ideer til bedre praksis. Over tid har fokus flyttet sig med henblik på, hvem og hvad der kan og skal drive innovation. Er det primært forskere, er det borgere eller er det medarbejdere? Denne artikel fokuserer på sidstnævnte: ”Medarbejderdreven innovation betegner frembringelse og implementering af nye ideer, produkter og processer – der inkluderer hverdagens udvikling af jobs og organisatorisk praksis – hvor de nye ideer, produkter og processer har sit udspring i den enkelte medarbejder eller en gruppe medarbejderes forenede bestræbelser, og hvor medarbejderne ikke har formel forpligtelse til innovation. Processerne udfoldes i organisationen og kan blive integreret i organisationens kooperative og ledelsesmæssige processer” (Kristensen, 2011). Tilsvarende er der forskellige forståelser af, hvordan innovation frembringes. Handler det om at eksperimentere, udvikle den enkeltes holdning til opgaveløsning eller om at skabe en måde at forholde sig til opgaverne på, hvor man accepterer, at innovationens resultater ikke er kendt på forhånd? Vi vælger at indkredse emnet ved at fremhæve de meningsfulde paralleller, vi ser mellem velfærdsinnovation og aktionslæring og fremføre de pointer, der begrunder, hvorfor aktionslæring kan være et godt svar, når velfærdsinnovation er udfordringen. Med disse afgrænsninger melder der sig flere centrale spørgsmål: Hvilken værdi mere præcist taler vi om? Værdi for hvem? Hvordan skabe denne værditilvækst? Hvis ansvar er det at skabe denne? I aktionslæring taler vi om tilvækst i læring (L), som den centrale værdiskabelse, hvor læring både kan referere til en person og en gruppe. Derfor kan det påstås, at der er sket en værdiskabelse for dén person eller gruppe, der har lært noget. Hvordan det kan begrundes, vender vi tilbage til.. VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONS L ÆRING. 25.

(27) En pointe i aktionslæring er, at aktion(A) og læring(L) uløseligt er forbundet med hinanden, hvorfor det ikke giver mening at tale om læring uden at tale om handling og omvendt. En metafor for denne sammenhæng, kunne være at ”rejse ud” og handle og ”vende hjem” og trække en lære ud, for med afsæt heri igen at ”rejse ud” … Som tidligere nævnt taler vi taler om learning-by-doing og doing-by-learning. Det, der over tid binder læringen og handlingen sammen, er et aktionslæringsprojekt, der ejes af en person eller en gruppe af personer. Projektejeren8 skal have ejerskab og betydelig handlefrihed i forhold til sit AL- projekt. Projektet skal relatere sig til ejerens aktuelle praksis9 og indebære handlinger fra projektejerens side, som har et formål, og som berører andre end projektejeren selv. Det personlige formål, som projektejeren har med sit projekt, hører til læringsdimensionen. Man kunne sige, at der er tale om en win-win situation, hvor både projektejeren og nogen eller noget f.eks. organisationen, en kooperativ praksis, en kunde eller ledelse, får noget ud af processen. Om det, der kommer ud af processen, er noget, der efterfølgende implementeres eller blot var et eksperiment, der skal opgives eller kvalificeres for at kunne blive implementeret, vil afhænge af erfaringen med handlingen og en fælles vurdering af kvaliteten af værdiskabelsen. Vi taler om et aktionslæringsprojekt, men dette begreb er rummeligt. Det rummer hele kontinuummet fra i den tidlige fase at undersøge for at identificere ét, i en senere fase med et mere færdigt projekt, der målsættes og realiseres. I innovationslitteraturen tales der om prejekt og projekt (Darsø, 2012). Prejektet er kendetegnet ved divergent10 tænkning, hvor der ”åbnes op” og projektet er kendetegnet ved konvergent11 tænkning, hvor der ”lukkes til”. Et aktionslæringsprojekt vil med disse begreber kunne siges at rumme såvel prejektet som projektet. Erfaringer fra aktionslæring i praksis peger på, at der ofte er en fase, der har karakter af prejekt før et egentligt projekt tager form. I denne undersøgende fase vil det personlige formål (læring) og formålet med handlingen (aktion) tage form hver for sig og i sin sammenhæng. Der er tale om en proces, der kan karakteriseres som udviklingsorienteret læring. Hvis denne læring i det kooperative og ledelsesmæssige fællesskab bliver vurderet som en værditilvækst vil den kunne føre til, at man tilpasser og implementerer, hvilket også kan betegnes adaptiv læring (Ellström, 2010). I aktionslæring udfordres uhensigtsmæssige rutiner og vanetænkning. Der er således tale om nytænkning eller brud i eksisterende tænkning. Et af de cen8. 26. Ejeren skal efterfølgende læses som ejeren og ejerne. 9. Real-life-real-time-princippet. 10. Jf. Gyldendal – Den Store Danske Encyklopædi: divergent, (lat.divergens), afvigende; fjernende sig fra. 11. Jf. Gyldendal – Den Store Danske Encyklopædi: konvergent, (lat.convergens, convergentis), nærmende sig til hinanden; sammenløbende. VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONS L ÆRING.

(28) trale kriterier for at der er tale om et AL-projekt er, at det skal udfordre projektejeren. Man skal risikere noget, skal kunne fejle og ikke kende resultatet på forhånd. Men samtidig skal man sikre sig, at det, man prøver af, er etisk forsvarligt. Et centralt dilemma, når man arbejder med innovation, er at for meget og for lidt innovation i begge tilfælde vil kunne føre til stagnation. Dvs. at det drejer sig om at innovation skal være balanceret, for, at der er tale om at skabe mere værdi. I aktionslæring er dette dilemma håndteret i og med, at det er projektejeren, der er driveren, men støttet og udfordret af en gruppe, hvilket sandsynliggør, at udviklingen lige netop går i det rigtige tempo. Den gruppe, der støtter og udfordrer projektejeren, kalder vi en aktionslæringsgruppe. I vores aktionslæringsforståelse, som den kommer til udtryk i VIA modellen (Madsen, 2010), er aktionslæringsgruppen et must, da det er her, den nysgerrige undersøgelse og refleksion af projektejerens aktion og læring foregår. Konkret vil et gruppemedlem tage rollen som samtalekonsulent og anerkendende spørge til aktionslæringsprojektet, mens resten af gruppen vil indgå i en faseopdelt proces som et udfordrende reflekterende team. Formen og arbejdsfordelingen mellem rolleindehaverne, sikrer at projektejeren såvel bliver støttet og udfordret og selv kan være med til at finde den for personen gode balance herimellem, som fører til værdiskabelse. Sidst men ikke uden betydning taler vi i aktionslæring om planlagt og tilpasset undervisning. Det er ikke et must, at der indgår undervisning i et aktionslæringsforløb. Dog er det vores erfaring, at undervisning som formidling af viden til et al-projekt/al-forløb ofte er en løftestang, såfremt den er tilpasset. Med tilpasset mener vi passet til med hensyn til omfang, indhold, sværhedsgrad og ikke mindst timing. Dvs. at det er projektejerens behov, der er styrende for om, hvornår og hvad der skal undervises i. Erfaringerne12 viser, at det hyppigt først er i overgangen fra prejekt til projekt eller i selve projektfasen, at der er behov for undervisning. Dette stemmer fint i overens med Darsø (2012), der påpeger, at viden ofte fungerer som en barriere for innovation. Men brugt tilpasset og timet bidrager planlagt undervisning til at fremme læring og fører dermed til værdiskabelse. De fremførte pointer viser parallellen mellem medarbejderdreven innovation og aktionslæring og viser aktionslæring som et muligt svar, når ønsket er at fremme velfærdsinnovation. Men hvad blev der af begrundelsen for, at der er sket en værdiskabelse for dén person, det har lært noget gennem aktionslæring?. 12. Erfaringerne der er forskellige afhængig af om aktionslæring bedrives i en offentlig organisation eller om der er tale om et forskningsunderstøttet kursus i aktionslæring, hvilket vi vender tilbage til nedenfor. VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONS L ÆRING. 27.

(29) Hvordan begrunde at der er tale om værdiskabelse? Her knytter vi an til Ryan og Deci’s teori om selvbestemmelse. Kort fortalt bygger teorien på, at vi har tre medfødte universelle behov, nemlig behovet for autonomi, forbundethed og kompetence. Tilgodeseelse og realisering af disse basale behov er essentielt for at støtte en optimal funktion af organismens naturlige tilbøjelighed til vækst og integration, konstruktiv social udvikling og trivsel. Trivsel forstås her som værende optimalt fungerende og skal ses i modsætning til en forståelse af trivsel som lykke (Deci & Ryan, 2000, 2002). En sund menneskelig psyke stræber vedvarende efter situationer, der giver næring til de basale behov. At få tilgodeset de basale behov øger en persons muligheder for at udvikle sig ud fra egne værdier gennem egne handlinger. Personen kan frit følge sine indre interesser, udnytte sit talent og udvikle et selv kendetegnet ved integritet og vitalitet. Sammenholdes de tre behov med aktionslæring, kan der argumenteres for, at der er gode, måske optimale muligheder for at tilgodese behovene gennem arbejdet med aktionslæring. AUTONOMIBEHOVET bliver tilgodeset i og med, at der er tale om projekter, som projektejeren skal have ejerskab til, og hvor der skal være betydelige frihedsgrader ift. at kunne handle. FORBUNDETHEDSBEHOVET bliver tilgodeset i og med, at der er tale om, at aktionslæringen foregår i en læringsgruppe (derudover er AL-projektet ofte indlejret indenfor rammerne af et overordnet projekt, som projektejeren også kan være forbundet med nogen i). KOMPETENCEBEHOVET bliver tilgodeset i og med de støttende og udfordrende processer, der foregår i aktionslæringsgruppen. Dertil kommer den systematiske læringsproces om aktionslæringsprojektet, der forgår i bevægelsen mellem handlingsrummet (A) og læringsrummet (L), der over tid vil føre til kompetenceudvikling. Aktionslæring som metode giver således mulighed for at medarbejdere kan få tilgodeset de basale behov, hvorfor personen jf. teorien vil være optimalt fungerende og i trivsel, hvilket i artiklens optik principielt må være optimal værdiskabelse.. Hvis ansvar er det at skabe denne værdi? Vi har i artiklen peget på, at aktionslæring som metode kan ses som et eksempel på medarbejderdreven innovation, hvilket jf. definitionen tidligere indebærer, at det er medarbejderne, der frembringer innovationen. Det er projektejeren, der har ejerskab til projektet og metoden støtter at energien bruges således, at. 28. VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONS L ÆRING.

(30) det er sandsynligt at såvel medarbejder13 som organisation ”vinder” som følge af processen. Ansvar, kan vel i medarbejderhøjde højst betyde, at man skal tage ansvar for sig selv og realisere det, man med høj grad af autonomi har valgt at forstå og handle på. Så hvor kommer ledelse ind i billedet i aktionslæring? Ledelse har ansvar for dels at invitere alle medarbejdere til at tage del i aktionslæringsforløb og dels at skabe klarhed om de rammer, det råderum og det rum for fortolkning disse aktionslæringsprocesser kan foregå i. I og med at handlingerne griber ind i hverdagens rutiner, opstår der løbende nye erfaringer, som ledelse og praksiskollektivet skal forholde sig til og evt. implementere i en ny hverdag. Dvs. ledelsen aktivt må iagttage, lytte, reflektere og forholde sig til det, der sker i aktionslæringsforløbet og tage ledelse herpå. Nogle ledere giver udtryk for, at det måske ikke er så lige til, og der er mange dilemmaer. F.eks. hvordan tage ledelse og blive tydelig med et fortolkningsrum og samtidig til en vis grad give medarbejderne følgeskab på deres aktionslæringsprojekter? Det gode svar til denne ledelsesudfordring kunne være, at ledelsen selv bedriver aktionslæring på ledelsesopgaven i fælleskab med andre ledere. Således har alle et ansvar, om end det er forskelligt, hvad vi skal være ansvarlige for. Det vi alle har tilfælles er dog, at skulle være ansvarlig i forhold til os selv og dermed også dét, vi bidrager til den fælles værdiskabelse med.. Aktionslæring i praksis Som tidligere beskrevet i VIA publikation ”Nu er vi så her” (Madsen, Ryberg og Thrane, 2011) har udviklingsprojektet omkring aktionslæring og -forskning til formål at skabe videnskredsløb med henblik på at kvalificere og udvikle professionel praksis. I professionshøjskolesammenhæng betyder det både den praksis, som udvikles af de fagprofessionelle ude i organisationerne og den praksis, som VIA medarbejdere udvikler i forhold til at arbejde med grund-, videreuddannelse og kompetenceudvikling. Artiklen giver to eksempler på anvendelse af aktionslæring i praksis. Det ene fra organisering af et aktionslæringsforløb for ledelsesteam i en kommune, hvor rammesætning af forløbet er i fokus. Det andet eksempel handler om, hvordan vidensudvikling og -opsamling kan gå hånd i hånd med kompetenceudvikling i et aktionslæringsforløb, som nævnt indledningsvis. Eksemplerne er hver for sig kilder til det videnskredsløb, som CLOU danner ramme om og illustrerer samtidig, hvordan aktionslæringsforløb på forskellig vis kan bidrage til værdiskabelse i organisationer.. 13. Principielt kunne en medarbejder også være en leder, der i en ledergruppe bedrev aktionslæring. VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONS L ÆRING. 29.

(31) Aktionslæringsforløb for ledelsesteam i kommunalt regi Baggrund for en konkret case: Skanderborg Kommune udmønter den kommunale politik på Børn & Unge området i en fælles udviklingsopgave for kommunens velfærdsinstitutioner i forhold til inklusion. Opgaven forventes løst af den enkelte organisation eller i et tværfagligt samarbejde på tværs af organisationer f.eks. i distrikter. Udviklingsopgaven er givet på et politisk niveau og rammesat på et overordnet forvaltningsmæssigt niveau. Det bliver nu opgaven for ledelsesteamet i den enkelte organisation, her skoler, ”at finde opgaven i opgaven” og tilrettelægge ledelse af de nødvendige handlinger og udviklingsprocesser i forhold hertil. I samarbejde mellem forvaltning, lederrepræsentanter og VIA bliver aktionslæring valgt som didaktisk metode dels til at kvalificere arbejdet og samarbejdet i de enkelte ledelsesteam om opgaveløsningen dels for at give ledelsesteamet kendskab til aktionslæring som metode til reflekteret handling og læring med henblik på fremadrettet at kunne benytte metoden. Der er således på samme tid tale om praksisudvikling og kompetenceudvikling. I den konkrete case udgør et ledelsesteam en teamlæringsgruppe, som påtager sig et projekt i egen organisation. Projektet skal kunne omsættes til konkrete handlinger i praksis. Handlingerne skal give mulighed for læring for det enkelte teammedlem og for teamet. Ledelsesteamet rummer forskellige funktioner i organisationen, hvilket i sig selv bidrager til diversitet i teamet. Ledelsesteamet deltager i de rammesatte læringsforløb, som ledes af VIA konsulenter. Her træder ledelsesteamet ind som aktører i en gruppe af andre ledelsesteam. Disse udgør tilsammen aktionslæringsgruppen, som over et spænd af tid arbejder med støtte og udfordring af de konkrete projekter, som de enkelte team har aktioner i forhold til. Undervejs i aktionslæringsgruppens arbejde er der indlagt møder, som kan bruges til de videns- og undervisningsbehov, der opstår undervejs i forløbet. Aktionslæringsforløbet rummer således 3 spor: • Rammesat læringsproces for gruppe af lederteam i aktionslæringsgruppe L • Lederteamets aktioner ift. udvikling i egen organisation A • Tilrettelagt undervisning ud fra de behov der opstår i forløbet P VIA modellen for aktionslæring opererer med en ”stram men rummelig” rammesætning af læringsgruppemøder, hvor opgave- og rollefordeling samt proces i læringsgruppen skal medvirke til både at støtte og udfordre aktørerne på deres projekt i forhold til de valgte handlinger og den ønskede læring.. 30. VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONS L ÆRING.

(32) Såvel støtte som udfordring sker gennem en styret refleksiv proces og fastholdes gennem notater, som aktørerne tager med sig fra læringsgruppemødet. Ud af læringsgruppemøderne opstår behovet for ny viden i forhold til de problemstillinger og udviklingstemaer, der aktualiseres gennem aktioner og refleksioner. Konsulenten opsamler problemstillinger og tilrettelægger undervisning ud fra disse behov. Erfaringer fra aktionslæringsforløb for ledere peger på, at aktionslæring som didaktisk metode skaber rum for såvel handling i praksis som refleksion og læring. Aktioner er rettet mod aktørernes ”kerneydelse” og bliver dermed meningsfuld for den enkelte. Læringsgruppen synes at understøtte erfaringsudveksling og vidensdeling mellem aktørerne. Den stramme men rummelige rammesætning af læringsgruppens arbejde medvirker til at udvikle kommunikations- og refleksionskompetence samt fremme en mere åben og nysgerrig tilgang til ledelsesrollen.. PROKAL – et kompetenceudviklingsforløb for undervisere og konsulenter CLOU har i 2011 og 2012 gennemført to kompetenceudviklingsforløb under titlen PROKAL. Forløbene er tilrettelagt af Benedicte Madsen, Birgit Ryberg, Kirsten Bro og Marianne Thrane og tager afsæt i VIA modellen. Metodeudvikling til/i aktionslæring er såvel det teoretiske tema som den didaktiske metode. Det betyder, at der arbejdes i en vekselvirkning mellem teoretiske oplæg og praksis, og at arbejdet med praksis systematiseres gennem deltagelse i forpligtende læringsgrupper. Ved forløbets start formulerer deltagerne individuelle eller kollektive aktionslæringsprojekter i forhold til deres egen underviser eller konsulent praksis. Projektet skal indeholde handlinger som er nye eller uvante og dermed rumme et læringspotentiale for deltageren. Kompetenceudviklingsforløbet henvender sig til konsulenter, undervisere, koordinatorer og projektledere som enkeltpersoner eller team i såvel offentlig som privat virksomhed. VIA CLOU har gennem disse forløb gjort erfaringer med deltagernes samarbejde i læringsgrupper, som kan betegnes som grænsekrydsende på mange leder: deltagerne har repræsenteret både det offentlige og det private og såvel faglige som stillingsmæssige grænser er blevet krydset i sammensætning af læringsgrupperne. Heterogeniteten har virket befordrende for læringsgruppernes arbejde og har givet anledning til øget vidensdeling mellem såvel de deltagende VIA medarbejdere som mellem VIA og de eksterne deltagere. Formålet med forløbet er dobbelt – kompetenceudvikling og vidensproduktion.. VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONS L ÆRING. 31.

(33) Gennem deltagelse og træning i rollevaretagelse i aktionslæringsgrupper får deltagerne kompetencer både som procesledere, samtalekonsulenter og som rammekonsulenter i aktionslæringsforløb. Deltagerne indgår desuden i den vidensproduktion, som staben har til opgave at lede; derved får deltagerne anledning til refleksiv og ”videnskabelig” distance til arbejdet på PROKAL-møderne. Deltagerne inviteres til at udforme skriftlige arbejdspapirer i forhold til deres egne projekter og erfaringer. Erfaringer der vil blive indarbejdet i en eller flere publikationer, der følger op på bogen Aktionslæringens DNA.. KONKLUSION CLOU’s udviklingsarbejde med aktionslæring kan i sig selv ses som et eksempel på velfærdsinnovationsarbejde i måden, hvorpå der skabes sammenhæng mellem udvikling af praksis og forskning, og i at udviklingskraften er deltagerdreven. Resultaterne14 af udviklingsarbejdet er en kvalificeret empirisk og teoretisk forståelse af aktionslæringens muligheder. En forståelse som er indarbejdet i VIA’s aktionslæringsmodel og dermed indgår i VIA medarbejdernes tilgang til arbejdet i praksis i forhold til at designe og gennemføre aktionslæringsforløb. Aktionslæring er i sin grundform tænkt som forandringsskabende. Med VIA’s model og de opsamlede erfaringer15 fra brug på uddannelses- og praksisforløb ser vi et bud på en arbejdsmetode, der kan inddrages i innovationsprocesser i forbindelse med velfærdsudvikling.. 14. Konkrete eksempler herpå kunne være: Udvikling af en VIA model til rammesætning og gennemførelse af aktionslæringsforløb. Udvikling af aktionslæringskonsulenter, der varetager aktionslærings konsulentopgaver i marken. Kvalificering af praksis i marken. Udbygning og kvalificering medarbejderes samarbejde på tværs i organisationen Skabelse af et landsdækkende netværk om aktionslæring. Generering af viden til brug på grunduddannelser, efter- og videreuddannelser og praksisudvikling i form at publikationer. 15. Udviklingsarbejdet har genereret en række forskellige produkter, som er tilgængelige på hjemmesiden http://www.viauc.dk/hoejskoler/vok/Videncentre/ledelse-og-organisationsudvikling/Sider/ledelse-og-organisationsudvikling.aspx , hvor der også henvises til publikationer. Endvidere er der oprettet en hjemmeside www.aktionslæring.dk, der bruges af det landsdækkende aktionslæringsnetværk. 32. VÆRDISKABELSE GENNEM AKTIONS L ÆRING.

(34) LITTERATURLISTE Darsø, L. (2012) Innovationskompetence – en vigtig organisatorisk konkurrence parameter. I Innovationspsykologi. En antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation. Dansk Psykologisk Forlag Ryan, M. R. & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55(1), 68-78. Ryan, M. R. & Deci, E. L. (2002). Handbook of Self-Determination research. The University of Rochester Press, (3-37, 431-443) Gagné, M. & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior 26, 331–362 Elström, P. (2010). Practice-based innovation: a learning perspective. I: Journal of Workplace Learning, 22 (1/2), 27-40 Høyrup, S. (2012). Medarbejderdreven innovation belyst ud fra et læringsperspektiv. I: Innovationspsykologi. En antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation. Dansk Psykologisk Forlag Kristensen C.J. (2011): Employee-driven innovation in social work. Paper for Employee-driven innovation and work place learning. International Research Meeting, Bologna Madsen, B. (2010). Aktionslæring: Faglige traditioner og praktisk anvendelse. Erhvervspsykologi, 8 (4), 4-30 Madsen, B., i samarbejde med Birkelund, F.S., Clausen, S.W., Iversen, K.S., Svanholt, J. Thrane. M. & Aagaard, K. (2010). Aktionslæringens DNA. En håndbog om aktionslæringens teori og metode. Århus: VIA Systime Madsen, B., Ryberg, B. & Thrane, M. (2011). Aktionsforskning om aktionslæring i VIAClou regi. Pp. 127-138 i Johansen, M.B. (red.), Nu er vi så her – udvalgte eksempler på vidensproduktion i VIA University College. Århus: VIA UC Madsen, B. (2010 – 2013). Aktionslæring i Danmark siden 1980’erne. Udkast til arbejdsnotat, der bygger videre på BM’s hovedoplæg på AL-konferencen 8.-9. november 2012). 33.

(35) 03 SOCIALT ENTREPRENØRSKAB OG BESKÆFTIGELSESFREMME. {. Kunst er det, man ikke kan . Hvis man kunn e, var det jo ingen kunst. StormP.. ESBEN HULGÅRD,. MAJA JUUL-OLSEN,. lektor, Pædagoguddannelsen i Horsens og Programkoordinator for Program om Socialt Entreprenørskab og Innovation, Videncenter for Socialpædagogik og Socialt arbejde, VIA University College. lektor, Socialrådgiveruddannelsen i Aarhus og programmedarbejder i Arbejde og beskæftigelse, VIA University College. }. ELOF NELLEMANN NIELSEN , adjunkt, Administrationsbacheloruddannelsen i Aarhus og Viborg og programmedarbejder i Socialt Entreprenørskab og Innovation, Videncenter for Socialpædagogik og Socialt arbejde, VIA University College.

(36) ABSTRACT Et af de centrale temaer i debatten om fremtidens velfærdssamfund er at få flyttet borgere fra passiv forsørgelse til indgå på arbejdsmarkedet. Der er ikke nogen nemme løsninger på dette, og der efterlyses nytænkning og innovative tiltag, med andre ord velfærdsinnovation. Der er både fra regeringen og kommunerne forventninger til, at socialøkonomiske virksomheder kan være med til at bringe udsatte grupper på arbejdsmarkedet i beskæftigelse. Artiklen beskriver en igangværende undersøgelse af de socialøkonomiske virksomheder i Aarhus og virksomhedernes samarbejde med de kommunale jobcentre. Gennem kvalitative interviews med såvel 15 forskellige udbydere indenfor det socialøkonomiske beskæftigelsesfelt i Aarhus kommune som centrale jobcentermedarbejdere indfanger vi, hvilke potentialer og eventuelle barrierer, der influerer på samarbejdet og de socialøkonomiske virksomheders fortsatte driftsvilkår. Undersøgelsen vil fokusere på at belyse aktørernes egne oplevelser og synspunkter i et højaktuelt politisk interessefelt. Regeringens interesse for og prioritering af de socialøkonomiske virksomheder kommer konkret til udtryk gennem finansloven for 2013. Her er der sat midler af til et hurtigarbejdende udvalg16, der skal undersøge netop drivkræfter og barrierer for socialøkonomiske virksomheders muligheder for at etablere, drive og udvikle virksomhederne. Samtidig har Aarhus kommune i 2012 udformet en strategiog handleplan for området. Den undersøgelse som vi i VIA’s Videncenter for Socialpædagogik og Socialt arbejde har iværksat går på tværs af de to videncenter-programmer: Program for Arbejdsmarked og beskæftigelse og program for Social entreprenørskab og Innovation. Kortlægningen af området tager afsæt i at belyse, hvor mange socialøkonomiske virksomheder, der kan defineres som havende et beskæftigelsesfremmende og jobskabende sigte i Aarhus kommune. Derudover undersøger kortlægningen hvad de enkelte virksomheder producerer, hvordan de er organiseret, og hvilke drivkræfter og barrierer de møder i samarbejdet med Aarhus kommune. Samtidigt inddrages som nævnt jobcentrenes perspektiv på samarbejdet. Artiklen indleder med en introduktion til de forskellige forståelser og definitioner af, hvad der karakteriserer en socialøkonomisk virksomhed og bevæger sig derpå over i en kort beskrivelse af undersøgelsens tilgang til feltet samt de foreløbige resultater.. 16. Aftale mellem regeringen og Enhedslisten om: Finansloven for 2013 (11. november 2012). 35.

(37) INDLEDNING Socialøkonomiske virksomheder er kommet højt på den politiske dagsorden. I finansloven for 2013 er der afsat midler til at fremme forholdene for de socialøkonomiske virksomheder. En af regeringens centrale figurer, beskæftigelsesminister Mette Frederiksen, fremhæver, at man i forbindelse med reformen af kontanthjælpsområdet fra januar 2013 i langt højere grad skal fremme brugen af de socialøkonomiske virksomheder. Disse virksomheder formår ifølge ministeren at inkludere mennesker, som det ordinære arbejdsmarked ikke kan rumme17. Aarhus Kommune er en af de første kommuner, der har udarbejdet en ”Strategi- og handleplan for fremme af socialøkonomiske iværksættere og virksomheder”. Erhverv og beskæftigelse under borgmesterens afdeling har i slutningen af 2011 iværksat arbejdet med udformningen af en strategi for socialøkonomiske virksomheder i kommunen, som skal implementeres i beskæftigelsespolitikken18. Det kan ses som udtryk for lokal udmøntning af velfærdsinnovation.. Idé. Implementering. Værdi. Nationalt plan. Lokalt plan. Individ- og samfundsplan. Socialøkonomiske virksomheder skal anvendes mere offensivt i beskæftigelsespolitikken i forhold til borgere, der ikke umiddelbart kan rummes på det ordinære arbejdsmarked.. Aarhus kommune udarbejder en strategiog handleplan for fremme af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus. Videncenter for socialpædagogisk og socialt arbejde bidrager med viden, som kan danne grundlag for implementeringen af denne strategiog handleplan. Det sker ved at kortlægge de socialøkonomiske virksomheder i Aarhus og undersøge jobcentrenes kendskab til og brug af disse.. Fig. 1: Socialøkonomiske virksomheder som udtryk for Velfærdsinnovation. 36. Velfærdsinnovation: Borgere, der tidligere var på passiv forsørgelse kan nu inkluderes på arbejdsmarkedet i form af de socialøkonomiske virksomheder. Det giver økonomiske besparelser og værdi for de offentlige kasser. Og der skabes værdi for de borgere, der igennem deres arbejde på de socialøkonomiske virksomheder får tilknytning til arbejdsmarkedet og en funktion i samfundet.. 17. Minister: Ja til Socialøkonomiske virksomheder, P1 morgen 2. februar 2012 http://www.dr.dk/P1/P1Morgen/Udsendelser/2012/02/02/02082031.htm. 18. Aarhus kommune, Beskæftigelses forvaltning, Notat, sagsnummer 2012/00017-002: Strategi- og handlingsplan for fremme af social-økonomiske iværksættere og virksomheder i Aarhus. SOCIALT ENTREPRENØRSKAB OG BESK ÆFTIGELSESFREMME.

(38) Når Aarhus kommune har valgt at kalde sin strategi for området en ”strategiog handlingsplan for fremme af socialøkonomiske iværksættere og virksomheder” giver dette referencer både til begrebet om socialt entreprenørskab og til begreberne socialøkonomi og socialøkonomiske virksomheder. Denne flertydighed er et godt billede på den kompleksitet, som karakteriserer området både i et internationalt og et dansk perspektiv. Området er således præget af, at der er en række forskellige politiske-, forskningsmæssige- og aktørinteresser og forståelser, som i nogle sammenhænge er sammenfaldende, men på andre områder kan ses som divergerende.. SOCIALØKONOMI I EUROPA Når der på EU-niveau tales om den sociale økonomiske sektor, ses denne som rammen om en række forskellige virksomhedsformer, som har det til fælles, at de adskiller sig fra markedsøkonomien ved, at deres primære formål ikke er at skabe profit, men at opfylde nogle sociale og samfundsmæssige behov og samtidig udvise ansvarlighed (accountability) over for interessenterne (Hulgård og Andersen 2001). EU kommissionen skønner, at socialøkonomien i Europa udgør 10 % af alle virksomheder og står for 6 % af beskæftigelsen. Det hører med til billedet, at de kooperative virksomheder og non-profit organisationer (herunder banker, forsikringsselskaber, detailhandel og selvejende institutioner samt frivillige organisationer) udgør en væsentlig del af virksomhederne19. Der er altså på EU niveau en forståelse af den socialøkonomiske sektor, som rummer både de kooperative virksomheder, selvejende institutioner, frivillige foreninger og det, vi i Danmark forstår som de socialøkonomiske virksomheder, som har et eksplicit socialt formål. De fælles karakteristika der peges på er: • At virksomhederne ikke primært har et økonomisk formål • At virksomhederne opfylder et samfundsmæssigt behov • At de udviser ansvarlighed over for interessenterne. 19. Når det er interessant i denne sammenhæng at nævne socialøkonomien i EU er det også fordi der i EU’s Social Fond i 2014 – 17 er fokus på socialøkonomi og fremme af beskæftigelsesindsatsen i de socialøkonomiske virksomheder samt kapacitetsopbygning i lokalsamfundsorganiseringer. SOCIALT ENTREPRENØRSKAB OG BESK ÆFTIGELSESFREMME. 37.