Strategi

Til den sidste analyse vil emnet strategi blive gennemgået. Projektet vil bruge teori om strategi til at skabe en forståelse af den strategi, som den enkelte virksomhed har valgt og herefter se, hvordan dette stemmer overens med valget om outsourcing og insourcing.

11.4.1 The Operations Strategy Matrix

For enhver virksomhed er det vigtigt, at den sikrer, at der er sammenhæng mellem den strategi, den vælger, og den måde, den rent faktisk agerer på. I et sourcing spørgsmål vil det være naturligt at kigge på, hvad der er vigtigt for virksomheden vedr. eksempelvis leverings overholdelse,

omkostninger, kvalitet, fleksibilitet osv. Tilsvarende har virksomheden typisk nogle

beslutningsområder, vedr. hvilke ressourcer den selv har eller ønsker. Forholdet mellem disse mål og ønsker skulle gerne være i nogenlunde balance for at ens sourcing politik skal blive en succes. Til at undersøge dette, inddrager projektet The Operations Strategy Matrix (Slack & Lewis, 2011).

The Operations Strategy Matrix er et strategisk værktøj til at sikre, at der er overensstemmelse mellem en virksomheds overordnede strategi og de præstations mål, der sættes for områderne Quality,

Speed, Dependability, Flexibility og Cost. De fem områder er udtryk for, hvad markedet generelt efterspørger, og en virksomhed har typisk en holdning til, hvilke af disse mål, de vil være ekstra gode på. Er det kvaliteten, der er vigtigst, og er det den, man vil være kendt for, eller er det prisen der er i fokus, og det er den, der skal holdes nede. Måske er fleksibiliteten det vigtigste, altså, at der hele tiden

Page 30 of 134

kan omstilles og bestilles lige præcis det kunden ønsker, når denne ønsker det. Netop

leveringsoverholdelsen går igen i Denpendability, hvis det, at altid at levere som lovet, er det vigtigste.

Dette projekt forholder sig direkte til præstationsmålene Quality og Cost, mens målene Speed og Dependability ligger under Risiko styringen, idet denne er sigende for, om varerne ikke alene kan leveres til tiden, men også om de overhovedet kan leveres. Flexibility er ligeledes et

omdrejningspunkt. Det bliver ikke behandlet som de fire overordnede emner, men udgør snarere det, der skal til, for at supply chainen skal fungere optimalt, hvormed fleksibiliteten bliver et mål og et redskab gennem styringen af Risk, TCO, kvalitet og strategi.

En virksomhed kan sagtens prioritere flere af disse præstations mål, men modellen vil synliggøre, hvis der er modsætninger, og det vil tvinge dem, der bruger modellen til at gøre sig overvejelser om, om de har sat de rette rammer, og om de følger den strategi, der er valgt.

Modellen, som er en matrix, indeholder nogle beslutningsområder, som hjælper til at styre de ressourcer, som er tilgængelige, hvilket i denne model er Capacity, Supply Network, Process

Technology og Development and Organisation. Ved at sammensætte de to perspektiver, ”præstations mål” og ”beslutningsområder”, er det muligt, på en overskuelig måde, at synliggøre, hvordan mål og ressourcer stemmer overens (figur 10).

Hvis det for en virksomhed, ift. kapacitet, er vigtigt at holde fokus på omkostninger f.eks. i forbindelse med lager og transport, så har virksomheden ikke overensstemmelse i sin correspondence, hvis de samtidig ønsker, at speed, leveringstid og hurtighed på markedet, også skal være i fokus, da dette typisk vil kræve, at de netop har lager og måske direkte levering, som begge er omkostningsrige områder. Skulle både Cost og Speed være de områder, som er virksomhedens fokus områder, så har

Figur 10 - Operations Strategy Matrix

Page 31 of 134

modellen i hvert fald synliggjort, at der her ligger nogle udfordringer, som umiddelbart modsiger hinanden, og som man bliver nødt til at forholde sig til.

På denne måde kan alle områderne gennemgås trin for trin. Ønsker virksomheden f.eks. den bedste kvalitet i Process Technology, det kunne være i produktionsapparatet i form af det bedste

produktionsudstyr, der findes på markedet, og de samtidig vil være i stand til at være fleksible og hurtigt kunne omstille sig, hvilket sætter krav til såvel udstyr som til at kunne håndtere både store og små produktionsmængder, så stemmer dette ikke overens med, at de samtidig vil have lave

omkostninger til udstyr.

The Operations Strategy Matrix er dermed ikke alene et strategisk værktøj til at sikre, at der er overensstemmelse mellem en virksomheds overordnede strategi og de præstations mål, der sættes, det er også et redskab til at udvikle, formulere og sætte spørgsmålstegn ved virksomhedens strategier (Slack & Lewis, 2011). Da strategier typisk er i ”bevægelse” og udvikler og tilpasser sig over tid, da de baggrunde, der ligger for strategierne ændrer sig, så er der risiko for, at de valg, der er taget i

beslutningsområderne, bliver trukket fra hinanden i forskellige modsatrettede retninger. Modellen, som værktøj, skal sikre, at de beslutninger, der er taget også bruges og udnyttes, så der eksempelvis ikke er teknologi, samarbejde eller andre aktiviteter, som er iværksat, uden at disse bliver benyttet effektivt og optimalt. Derved undgås uudnyttet kapacitet og spild, og det er ved hjælp af modellen, at denne sammenhæng (Coherence) mellem beslutningerne opretholdes.

Dette kombineret med den tilsvarende overensstemmelse (Correspondence) mellem beslutningerne under beslutningsområderne og de prioriterede præstations mål, er det værktøj, som iflg. Slack og Lewis kunne have reddet mange både store og små og ellers velfungerende virksomheder fra mange problemer, hvis de havde formået at strukturere deres strategier og brugen af disse, og dermed sikre, at de er strategisk fit.

Page 32 of 134

12 Analyse

Analysen er struktureret således, at hver af de fem virksomheder vil blive bearbejdet og analyseret hver for sig. I hver af virksomheds casene gennemgås de fire emner, hvor der, for hver af emnerne i hver case, bliver svaret på undersøgelsesspørgsmålene i den delkonklusion, der fremkommer efter hver af de fem cases. Herefter fremkommer analysen med svaret på problemformuleringen.