Delanalyse – VC

Page 57 of 134

støttefunktionerne er forbedret, der bliver dog kun givet udtryk for en minimal forbedring, så ikke noget, der har indflydelse på det overordnede færdige produkt.

De vigtigste præstationsmål for VB, er Speed og Dependability. Virksomheden ønsker at reducere risikoen for produktionsstop, være tæt og hurtigt på markedet og få et tættere samarbejde med leverandøren. Deres valg om at backshore dele af produktionen, for netop at minimere denne risiko, gør denne strategi lettere opnåelig for virksomheden. Dette gør også, at de får skabt en sammenhæng mellem deres operations og deres strategi og derfor opnår strategisk fit.

Overordnet fungerer VB godt på begge produktionssteder. De har kun små forskelle i kvalitet og omkostninger, og deres risikostyring og strategi ligger i tråd med hinanden. Deres store erfaring og viden omkring at operere i Østen gør, at de har kunnet flytte produktionen, først ud til Østen, og herefter retur til Tyskland, uden at få store uforudsete problemer. Ift. Risk, TCO, Kvalitet og Strategi, så er det de grunde og overvejelser, som her er nævnt, der har haft indflydelse på deres beslutning om at insource, og efter backshoringen er Risk blevet reduceret, TCO er det samme, Kvalitet er blevet lidt bedre på nogle områder, og deres Strategi er generelt lidt mere fit, da flere af sammenhængene i matrixen er styrket efter backshoringen.

Page 58 of 134

Årsagen til, at der er økonomiske fordele for VC i at insource, er for det første, at de kan gøre det billigere, end da det blev outsourcet (VC, kommentar 3), men herudover sparer de også momsen, da de er en momsfritaget virksomhed. Herved bruger VC risikostyringen til at finde de bedste muligheder for sikre deres fremtidige indtægt. For igen betyder den lille margin på fortjenesten rigtig meget ift.

risikostyringen, idet selv små fejltagelser kan være fatale(VC, kommentar 30).

Det er ikke alene på de store beslutninger, at VC holder fokus på risikostyring. Bl.a. indgår udsving i brændstofpriserne og i renterne nogle af de nøgletal, som de har særligt fokus på, for disse er elementer, som spiller ind for VC, da de har store investeringer over flere år, som skal tjenes hjem, samtidig med et stort brændstofforbrug. Uden den rette risikostyring af disse, kunne de risikere store bagslag, samt udbud på det forkerte grundlag (VC, i forlængelse af kommentar 16).

Den risikostyring, der ligger til grund for beslutningen om insourcing, er medvirkende faktor til, at VC i dag er betydelig mere fleksibel (VC, kommentar 6), hvormed de har bedre kommunikation og

samarbejde med deres samarbejdspartnere, nogle aspekter, som alle spiller ind på reduceringen af potentielle risici. Samtidig er der konkrete områder, hvor VC i dag har mulighed for at rykke på nogle af de parametre, som er så afgørende for deres overlevelse, områder som de ikke havde adgang til ved outsourcing (VC”…alle den slags nøgletal har vi, som vi prøver at optimerer på. Ikke bare konstatere, at det ikke går rigtigt. Har korrektiv handlinger i det omfang, at vi ikke lever op til vores mål, så vi arbejder meget med handlingsplaner”).

Generelt mener VC, at de både før og efter insourcingen har et stort fokus på risikostyring, og de er ikke i tvivl om, at de, med fordel, kunne have fokuseret endnu mere på risikostyringen under

outsourcingen og fortsat bør fokusere yderligere på området, end de gør nu, for de oplever, at risikostyringen er medvirkende til, at de i dag har succes (VC, kommentar 15). Insourcingen har vist sig at være en strategi, som har medvirket til at mitigere andre risici, som vist i Mitigation Strategy modellen (Chopra og Sodhi,2004) (figur 4). VCs strategier, hvor de har øget kapacitet, responsiveness og fleksibilitet betyder bl.a., at de får færre forsinkelser, og dermed hurtigere får busserne i drift,

reducerer risikoen for forstyrrelser (selvom det ikke er vist i modellen), får mere kapacitet generelt, og undgår procurement omkostninger. Områder som alle udgjorde potentielle risici, men som nu er reduceret mærkbart.

Reduceringen af risici ses ligeledes i reduceringen af risk drivers (Chopra og Sodhis, 2004) i bilag 10, hvor VC, inden insourcingen, havde mange potentielle risici. Af nogle af de risici, som forsvandt, eller som blev kraftigt reduceret, kan nævnes afhængighed af single source, inflexibility og supply source og capacity flexibitity, risici, som alle kunne have meget negativ indflydelse på VC.

Ift. at risikoen for at risici opstår, skal holdes nede, uden at det går ud over indtjeningen (Chopra &

Sodhi 2004), så har VC ved insourcingen reduceret sine økonomiske risici, ved, at det nu er billigere for dem at levere deres produkt (VC, kommentar 36). De har bedre styring over det, og

funktionaliteten er forbedret (VC, kommentar 37). VC formår dermed at øge fortjenesten, ved at få

”mere igen” og samtidig reducere risici, uden at det er gået ud over deres indtægt.

Page 59 of 134 12.4.2 TCO

Projektet har undersøgt VCs brug af TCO, og i interviewet blev de spurgt, om de har foretaget en gennemgang af deres totale omkostninger ved outsourcing. VC svarer, at de nøje har undersøgt alle deres omkostninger i alle henseender (VC, kommentar 16). Da de outsourcede produktet, stod produktet for en meget stor del af deres samlede omkostninger, og det er, som tidligere nævnt, en meget omkostningsorienteret virksomhed, for hvem, det er vigtigt at kende alle omkostninger (VC, kommentar 16).

Efterfølgende ønskede projektet at identificere, hvilke indirekte omkostninger, som VC er stødt på i processen af deres outsourcing (Plats & Song 2010). Som udgangspunkt mener VC, som jo har lavet meget nøje analyser af alle dele af deres supply chain, at de totale omkostninger passede meget godt overens med det forventede. Men de har dog haft nogle økonomiske overraskelser i forbindelse med outsourcingen (VC, kommentar 17). De har haft små quality issues, og var lidt mindre produktive, end VC ønskede, og de kunne heller ikke altid få prioriteret de opgaver, som de gerne ville have hurtigt igennem. Så til trods for det gennemarbejdede TCO arbejde, så oplevede de alligevel episoder under outsourcingen, som gjorde det dyrere.

VC valgte, for at opnå flere fordele, at insource dele af deres produktion. ”At få bedre kontrol med hele værdikæden” (VC, kommentar 1), var hovedårsagen til insourcingen, og et af de områder de fandt store besparelser på, var at få styr på processerne, som styrer, om der i deres branche tjenes penge eller ej (VC, kommentar 25). Dette har bl.a. betydet, at de gennem styringen af processerne, nu er bedre til at overholde og levere, som lovet. Når dette ikke sker, får de ikke alene ”ikke-betaling”, som de betegner det, men de får også dagbøder, altså en økonomisk negativ dobbelteffekt, som de har kraftigt reduceret (VC, kommentar 27).

VC er ikke i tvivl om, at insourcingen har betydet, at de gennem styringen af processerne og muligheden for at observere forløbene, har fået meget bedre styr på deres leverancer og er blevet meget mere fleksible, og har forbedret deres kommunikation, noget som gør, at de kan levere et meget bedre produkt, som de tjener mere på (VC, kommentar 19, 29).

Virksomheden, som de outsourcede til, var ikke momsfritaget, og de blev derfor belastet af momsen, men de mener selv, at de alligevel har opnået en stor besparelse, selv uden den momsfritagelse, de nu har (VC, kommentar 21). Ved, at de netop selv er momsfritaget og det insourcede område står for store procentmæssige dele af deres omkostninger, så er der meget store besparelser at finde i alle tilfælde.

VCs produkt er så økonomisk konkurrencestærkt efter insourcingen, at de vandt 40 % af alt, hvad der blev udbudt, og som de bød på. De nævner i interviewet; (VC”…Det er derfor, at vi ved sidste store udbudsrunde vandt 40% af alt, hvad der blev udbudt.”). Det er iflg. VC en meget stor og mærkbar stigning, og betyder indirekte, at de, gennem insourcingen, har opnået nogle stordriftsfordele, som igen giver store økonomiske gevinster. At VC har høstet store gevinster ved at insource ses tydeligt gennem udtalelsen fra respondenten; ”Vi ville ikke kunne drive den forretning vi driver i dag, hvis vi ikke havde insourcet værkstedet, og vi ville slet ikke have de muligheder fremadrettet, som vi har”).

Page 60 of 134 12.4.3 Kvalitet

Kvaliteten er afgørende for VC, da den både er styrende for, om de overhovedet vinder de udbud, de deltager i, og dermed har et fundament for at tjene penge, og samtidig er den afgørende for, hvor mange omkostninger, de har efter udbuddene, idet, at de selv står for vedligeholdelsen af busserne.

Det betyder, at al dårlig kvalitet falder tilbage på dem selv fra flere sider. Derfor har de, mens de outsourcede, været afhængige af andre, og de ville hurtigt kunne miste kontrakter, hvis leverandøren ikke leverede, som, forventet (VC, kommentar 28). VC mener dog, at det var en tilfredsstillende kvalitet, de fik, da de outsourcede (VC, kommentar 23), men de mener helt klart også, at kvaliteten er forbedret, efter at de har insourcet (VC, kommentar 24). Når udbuddene er vundet, så gælder de typisk for en årrække, og når den årrække er gået, så er der oftest mulighed for forlængelser, inden de går i nyt udbud, og det er her, at der begynder at være gode penge at tjene. Men hvis kvaliteten ikke er i orden, så forsvinder denne mulighed, og dermed VCs indtjeningsmuligheder.

For at sikre den gode kvalitet, foretager VC løbende kvalitetsanalyser (VC, kommentar 26). Dette er et vigtigt redskab for dem, for konstant at være på forkant med, både at kunne levere, og samtidig holde ekstraomkostningerne nede. Forskellen på nu og ved outsourcing er, at de ved outsourcing havde begrænset muligheder for at kvalitetstjekke undervejs, men derimod først rigtig kunne gøre det efter levering, hvorimod de nu har mulighed for helt selv at sætte kriterierne for, hvornår og hvordan, de ønsker at lave kvalitetsundersøgelser.

Et af de steder, hvor VC har optimeret på kvaliteten ift., da de outsourcede, er gennem styringen og følingen med processerne (VC, kommentar 25). Det er gennem dette arbejde, at de selv gør en forskel, og sikrer, at de busser, de sætter i drift, lever op til såvel deres egne, som deres kunders forventninger. De har skabt mere stringente og velfungerende processer, som bl.a. har givet dem et mere velfungerende logistiksystem (VC, kommentar 25). Samtidig har det øget produktiviteten og udnyttelsen af ressourcer (VC, kommentar 30), og ikke mindst gjort dem betydelig mere fleksible (VC, kommentar 29). Et område, hvor VC også mærker denne fleksibilitet, og hvor de nu oplever en forskel, er ved, at de er tættere på ruterne, og derfor får dem hurtigere i drift igen efter service og reparation, og dermed reducerer nedetiden. Dette skyldes bl.a. deres interne og eksterne kommunikation, som er styrket gennem insourcingen, og som betyder, at koordineringen i dag, er betydelig bedre end

tidligere.

Informationerne fra VC viser en forbedring i kvaliteten efter, at de har insourcet, og analysen viser, at den forbedrede kvalitet er medvirkende til VCs succes, og at de formentlig ikke ville stå, hvor de står i dag, hvis de ikke havde det fokus på kvalitet, som de har, og hvis de ikke havde højnet kvaliteten, som de har, gennem insourcingen.

12.4.4 Strategi

Omkostningerne er den vigtigste gevinst ift. insourcing for VC (VC, kommentar 36), da VC selv kan producere billigere, end den tidligere leverandør kunne. Kontrol og styring af processerne er også vigtige emner (VC, kommentar 37), herunder den bedre kvalitet, som de har opnået (VC, kommentar 24, 27). De betyder, at VC bedre kan overholde, det de lover, og samtidig gør det dem mere fleksible (VC, kommentar 6), idet, at de ikke længere på samme måde er afhængige af andre.

Page 61 of 134

VC har fokus på produktiviteten og udviklingen i organisationen (VC, kommentar 30, 40), men det er kapacitet, der er vigtigst sammen med supply netværket, da disse er afgørende for omkostninger og leveringsoverholdelse (VC, kommentar 38, 39). Process Technology er ligeledes et vigtigt område, da det understøtter VCs evner til at drive værkstedet (VC, kommentar 35, 41).

Critical. Omkostninger, Dependability og kvalitet er vigtige præstationsmål for VC. Det var tydeligt for VC, at de selv kunne producere billigere end deres leverandør, og det giver dem en mærkbar

konkurrencefordel at kunne servicere busserne med langt færre omkostninger. Derudover betyder insourcingen, at de meget bedre kan levere som aftalt, og i bedre kvalitet.

Coherence. Der er god sammenhæng mellem Supply netværket og Process Technology, da der er godt fokus på disse. Udvikling og organisation halter lidt bagefter, da dette område ikke har helt den samme opmærksomhed, ligesom at kapaciteten, hvor det er nødvendigt at have produktionssteder beliggende rundt omkring, geografisk rigtigt, risikerer ikke at stemme helt overens med det store fokus på omkostningerne. På den anden side betyder flere produktionssteder mindre ventetid og færre spildte kilometer, parametre som kan betyde besparelse i sidste ende. Hvis dette er tilfældet, er der alignment i Coherence.

Correspondence. Vigtigheden af omkostningerne kombineret med vigtigheden af kvalitet og forventning om, at have høj leveringssikkerhed, stemmer, som nævnt, ikke godt overens. Det er selvfølgelig muligt i nogle sammenhænge, at have alle delene, men med de forventninger, som VC fremlægger, vurderes det her, at der ikke er fuldstændig alignment i VCs Correspondence.

Quality Kvaliteten skal holdes, bl.a. pga.

sikkerhed Speed

Dependability VC skal kunne levere til hver en tid, forsinkelser er uacceptable Flexibility

Costs Omkostningerne er afgørende, men alligevel bliver VC nødt til også at sikre den rette kapacitet i form af flere produktionssteder

VC har et godt samarbejde med underleverandører

Der er fokus på, at have den rette teknologi

Udviklingen i organisationen er vigtig, men ligger lidt under de tre andre Decision Areas

Capacity Supply Network Process Technology

Development &

Organisation Ressource

Usage

Figur 19 - Operations Strategy Matrix VC

Page 62 of 134 12.4.5 Delkonklusion - VC

VC har bl.a. brugt risikostyring til at sikre kontrol over deres supply chain, et område som er afgørende for deres eksistens, idet, at fortjenesten er så lille, at de bliver nødt til at sikre, at alle processer foregår på bedst mulige måde. Gennem denne proces, opfølgning på nøgletal, fokus på kvalitet og styring af omkostningerne, har deres risikostyring virket, og betydet, at de i dag står godt på markedet. Uden denne risikostyring kunne deres situation risikere at være direkte modsat, da det er meget små marginaler, der gør forskellen på succes og tab. Risikostyringen betyder, at VC har fået styr over sine omkostninger, hvilket gør, at de netop kan konkurrere, som de gør i dag.

For VC hænger risikostyringen og TCO nøje sammen. På samme måde, som de har måttet holde overblik over potentielle risici, har de måttet holde styr på alle omkostninger. Dette har de formået gennem det TCO arbejde, som de løbende foretager. Dette TCO arbejde har betydet, at de ikke har haft de store overraskelser ift. uforudsete ekstraomkostninger, om end der dog har været nogle under outsourcingen, men på et lavt niveau, ift., hvis de ikke havde fokuseret så meget på området.

Kombinationen af VCs risikostyring og fokus på TCO har betydet, at de gennem insourcingen har formået at sikre sig en stærk organisation med et godt økonomisk fundament.

For at det hele har kunnet lade sige gøre, har VC været nødt til at sikre et højt kvalitetsniveau. De var som sådan ikke utilfredse med deres kvalitetsniveau, da de outsourcede, men de er omvendt ikke i tvivl om, at niveauet er højnet, efter at de har insourcet. Derudover er kvaliteten på supply chainen og de bløde områder, som kommunikation osv., højnet mærkbart, hvilket har medvirket til, at de er mere fleksible og nu kan levere det produkt, der efterspørges, på den tid, der ønskes. Dette er en kvalitet, som de ikke havde på samme måde, da de outsourcede.

Samlet set betyder de forventninger, som VC har til sine præstationsmål, at der er risiko for misalignment i deres strategi. Når de både ønsker at opretholde en høj kvalitet og en god

leveringsoverholdelse, bl.a. gennem flere produktionssteder, samtidig med, at de ønsker at holde alle omkostninger nede, risikerer de, at der ikke er alignment. Omvendt er det netop servicering flere steder, som medvirker til deres succes, og med det store fokus på TCO, er det også muligt for dem, at opretholde kvalitet og leveringsoverholdelse, samtidig med, at omkostningerne holdes nede. Dette betyder, at VC skal fortsætte med, at arbejde og holde fokus på deres strategier, for at sikre en fortsat succes.

VC havde ved outsourcing mindre kontrol over deres supply chain, og det ses, at nogle af deres overvejelser for at insource findes inden for Risk, TCO, Kvalitet og Strategi. Til trods for, at der var god føling med outsourcingen hele vejen rundt, og det sikkert også har spillet ind, at de outsourcede til en anden dansk virksomhed, som alt andet lige er nemmere at samarbejde med end mere fjerne kulturer, så er det tydeligt, at de står stærkere og mere sikkert i dag, efter at de har insourcet, og at det er selve insourcingen, som har styrket dem. Det betyder, at de efter insourcingen har færre risici, færre

uforudsete omkostninger, bedre kvalitet og trods alt er mere strategisk fit.