4. STRATEGISK ANALYSE
4.3 P ORTERS VÆRDIKÆDE
4.3.1 Primære aktiviteter
De primære aktiviteter omfatter indgående logistik, produktion, udgående logistik, marketing og salg samt service efter salg. Eftersom råvarerne anvendt i brygprocessen og til emballeringen i høj grad er standardiseret, er det vanskeligt for Royal Unibrew at opnå en særlig konkurrencemæssigfordel, der er mere værdiskabende end deres konkurrenters. Ydermere forventes det ikke, at Royal Unibrew via
deres lagerføring og håndtering af inputmaterialer opnår nogen særlig konkurrencemæssigfordel, hvorfor den indgående logistik ikke bliver behandlet yderligere her.
Produktion
Royal Unibrew har med deres førende positioner I Letland, Litauen, Finland og Danmark opnået nogle stordriftsfordele, der gavner deres konkurrencemæssige position på markederne. Royal Unibrew har produktionsfaciliteter i alle de ovenfornævnte lande, hvor de danske produktionsfaciliteter omfatter bryggerierne Faxe og Albani, der forsyner det danske marked samt hovedparten af eksportmarkeder-‐
ne, mens de lettiske, det litauiske og det finske bryggeri forsyner hovedparten af de baltiske lande med øl og læskedrikke[Royal Unibrew, g; s. 53].
Indtil 2008 havde Royal Unibrew også produktionsfaciliteter i Jylland med deres Ceres bryggeri i År-‐
hus. Som et resultat af den intense konkurrence i bryggeribranchen, der har skabt stort fokus på om-‐
kostningsoptimering i hele værdikæden, valgte Royal Unibrew at lukke faciliteterne i Århus for at flyt-‐
te dem til Faxe-‐ og Albani bryggeriet med henblik på at realisere nogle stordriftsfordele i produktionen samt for at frigøre noget kapital til nedbringelse af koncernens gældsandel[Royal Unibrew, g; s. 53].
Blandt andet som et resultat af nedlukningen af Ceres bryggeriet har Royal Unibrew reduceret deres produktionsomkostninger med næsten 10% i perioden 2008 til 2013 jf. bilag 13. Produktionsomkost-‐
ningerne udgjorde i Royal Unibrew i 2008 58,2% af omsætningen, hvilket sammenlignet med deres største konkurrent Carlsberg var 6,1% højere. Efter nedlukningen af Ceres bryggeriet og en lang ræk-‐
ke løbende produktionseffektiviseringer var produktionsomkostningerne reduceret væsentligt i 2013 og udgjorde kun 49% af omsætningen, hvilket var 1,5% lavere end Carlsbergs omkostningsniveau samme år.
Nogle af de effektivitetsforbedringer Royal Unibrew har haft succes med er en reduktion af energifor-‐
bruget, hvor dette blev reduceret med 7,5% pr. produceret enhed i 2013 på koncernniveau[Royal Unibrew årsrapport, 2013;s. 54]. Ydermere er vandforbruget pr. produceret hektorliter i 2013 faldet med 5,6% på koncernniveau. Faxe bryggeriet har udvidet deres anvendelse af et CIP Diagnostic Sy-‐
stem, der har medvirket til et fald i vandbruget på 4% pr. produceret enhed og en reduktion af spilde-‐
vandsbelastningen. Albani bryggeriet har optimeret deres urtekogning og opnået en mere ensartet og forbedret fordampning af urten i bryghuset[Royal Unibrew årsrapport 2013; s. 53]. Alle disse effekti-‐
viseringer har været nødvendige for Royal Unibrew for at kunne konkurrer på lige fod med Carlsberg, hvis produktionsomkostninger fra 2008-‐2013 har ligget stabilt omkring 50% af omsætningen.
Udgående logistik
Den udgående logistik er de aktiviteter, der er forbundet med at få det endelige produkt ud til kunder-‐
ne, herunder lagerstyring, transport, ordregennemførelse og distributionssystemer.
Royal Unibrew har haft stort fokus på at reducere omkostningerne forbundet med disse aktiviteter.
Royal Unibrews distribution varetages afhængig af markedet gennem egen distribution eller gennem eksterne distributører. I Letland, Litauen og Finland, er det Royal Unibrew selv, der står for den fysiske distribution af koncernens produkter, hvorimod distributionen i Italien varetages af eksterne leveran-‐
dører[Royal Unibrew, g; s. 53]. Til maltdriksegmentet der oftest omfatter de fjerneste markeder som Caribbean, Afrika og Mellemøsten distribueres der primært fra Danmark og i visse tilfælde på basis af licensaftaler fra lokale bryggerier. Eftersom transportomkostningerne er høje, er det en del af Royal Unibrews strategi for deres stærkeste maltprodukt, Vitamalt, at indgå flere licensaftaler, således di-‐
stributionen kan foregå lokalt på de markeder, hvor Royal Unibrew har aktiviteter.
På det danske marked har den fysiske distribution af Royal Unibrews produkter indtil 2009 været varetaget af 21 selvstændige depotejere, der solgte Royal Unibrews produkter i egen regning. Efter 2009 valgte Royal Unibrew at foretage nogle restruktureringer således, at depoterne blev nedlagt og i stedet skulle deres produkter distribueres direkte fra produktionsstedet eller fra en af de syv etable-‐
rede distributionsterminaler rundt om i Danmark[Royal Unibrew, g; s. 53]. Disse terminaler er siden 2009 reduceret yderligere, så der nu kun er fem terminaler tilbage.
Resultatet af restruktureringen har været en øget direkte levering fra produktionsstederne, en reduk-‐
tion af de omkostninger der er forbundet med lagerenheder, herunder personaleomkostninger og energiforbrug mv. samt en større reduktion af varebeholdningen. Balanceposten, fremstillede færdig-‐
varer og handelsvarer, faldt fra 2008 til 2012 med 64,5%5 som et resultat af denne restrukturering, hvilket påvirkede lønsomheden i Royal Unibrew positivt.
På trods af de klare forbedringer i den udgående logistik er Royal Unibrew stadig på et omkostnings-‐
niveau, der ligger over Carlsbergs, hvilket fremgår af bilag 13 under salg-‐ og distributionsomkostnin-‐
ger af omsætning. Royal Unibrew har i perioden 2008-‐2012 ligget på et stabilt niveau med salgs-‐og distributionsomkostninger mellem 31-‐32% af omsætningen, mens Carlsberg i samme periode har ligget på et stabilt niveau med salgs-‐ og distributionsomkostningerne mellem 28-‐29% af omsætningen.
Det skal nævnes, at regnskabsposten både indbefatter salgs-‐ og distributionsomkostninger, hvorfor det er svært at konkludere rent økonomisk på restruktureringen af distributionssystemet. Royal Unibrew nævner selv i deres årsrapporter fra 2010-‐2013, at omlægningen af den danske og baltiske distributionsstruktur har bidraget til effektivisering og faldende omkostninger for distribution samti-‐
dig med, at salgsomkostningerne i samme periode har været stigende.
5 Fremstillede færdigvarer og handelsvarer i 2008 var 265.302 kr. mens denne i 2012 var 94.072 kr.
Derfor har restruktureringen af distributionsstrukturen med stor sandsynlighed bidraget mere posi-‐
tivt til omkostningsreduktionen end, hvad der umiddelbart fremgår af regnskabsposten.
Royal Unibrew besidder ikke nogen decideret konkurrencemæssigfordel med deres udgående logistik sammenlignet med deres største konkurrent. Det er alligevel positivt, at der er fokus på omkostnings-‐
effektiviseringer, da det i fremtiden kan blive en vigtig faktor for, hvem der kan levere de billigste pro-‐
dukter med den højeste kvalitet.
Marketing og salg
Marketing og salg omfatter de aktiviteter, der skal få kunderne til at købe Royal Unibrews produkter herunder reklame, prisfastsættelse og valg af salgskanaler.
En stor del af Royal Unibrews afsætning sker til detailsegmentet, hvilket fremgik af bilag 4. Detailseg-‐
mentet består af få men store kundeenheder, hvor supermarkedskæderne, Dansk Supermarked og Coop Danmark, er de største aftager af Royal Unibrews produkter. Den største enkeltkunde udgør cir-‐
ka 5% af koncernens omsætning, mens koncernens 10 største kunder udgør mindre end 20% af kon-‐
cernens omsætning[Royal Unibrew, g; s. 53]. Salget til detailhandlen varetages typisk af en Key Ac-‐
count Manager, hvorimod det primært er personligt salg til on-‐trade segmentet. I nogle tilfælde fore-‐
tages salg til on-‐trade markedet som telesalg, der fungerer på den måde, at kundesegmentet selv retter henvendelse til et telecenter i Royal Unibrew og bestiller de ønskede varer. Dette betragtes i Royal Unibrew som en effektiv måde at bearbejde de mindre kundesegmenter på[Royal Unibrew, g; s. 53].
I 2013 implementerede Royal Unibrew et nyt og mere effektivt IT-‐salgsstyringssystem i Danmark og Baltikum, der sikrer en ensretning af forretningsprocesserne på de markeder Royal Unibrew har akti-‐
viteter. IT-‐systemet skal muliggør en bedre styring af omkostningerne forbundet med salg af deres produkter[Royal Unibrew årsrapport, 2013; s. 50].
Royal Unibrew bruger ligeledes mange ressourcer på at markedsføre deres produkter til forbrugerne, der som regel køber de øl-‐ og læskedrikbrands, de genkender. Derfor er det vigtigt for bryggerierne at eksponere deres brands over for forbrugerne så mange steder som muligt. Denne vigtighed forstærkes kun yderligere af, at Royal Unibrew satser på at sælge brandede kvalitetsdrikkevarer, der kræver en endnu større markedsføringsindsats for at tillægge deres brand endnu højere værdi end markedets discountprodukter.
Royal Unibrew udfører deres markedsføring lokalt på hvert enkelt marked, hvilket betyder at tilpas-‐
ning og udvikling af markedsføringsstrategier, budskaber og materialer udformes til det enkelte mar-‐
ked for at appellere til forbrugerne på bedst mulig vis. Royal Unibrews markedsføring omfatter både above-‐the-‐line, hvilket er markedsføring via massemedier, tv, radio, telefoni, billboards og internet samt below-‐the-‐line, der er markedsføring via tilbud eller eksponering og salg af produkter ved smagsprøver eller andre aktiviteter i salgsledet[Royal Unibrew, g; s. 51].
Royal Unibrews markedsføring målrettes mod udvalgte forbrugergrupper, hvilket gøres via sponsora-‐
ter, der skal få forbrugerne til at associere Royal Unibrews produkter med sports-‐ og kulturarrange-‐
menter på alle deres operationelle markeder. På sportsområdet har Royal Unibrew siden 1971 an-‐
vendt Faxe kondi som det absolutte flagskib inden for næsten alle sportsgrene i både store som små klubber. Faxe Kondi samarbejder med en lang række af de fodboldklubber, der befinder sig i SAS-‐
ligaen6, og har ligeledes en markant profil inden for håndbold og motionssport. Med det nationale brand, Royal, er Royal Unibrew Danmarks størst golfsponsor og står blandt andet bag Royal Tour. I Århus sponsorer Royal Beer Århus Elite, der omfatter AGF, GF Håndbold og basketball. På Fyn sponso-‐
rerer Albani blandt andet OIK ishockey og GOG håndbold, mens Thor sponsorer Randers FC og Ran-‐
ders HK[Royal Unibrew, h]. Desuden er Royal Unibrews litauiske ølmærke Kalnarpilis hovedsponser for den litauiske basketliga og så fremdeles.
Inden for kulturkategorien har Royal Unibrew med deres brand Royal Beer haft stor succes med deres sponsorering af de mange musikbegivenheder via deres ”Tak Rock” kampagne, der blandt andet tæller sponsorering af Mardonna-‐ og Rolling Stones koncerterne i 2006 samt de mange tilbagevendende mu-‐
sikarrangementer som Rock under Solen, Skovrock i Aalborg, samt Fredagsrock i Tivoli København.
[Royal Unibrew, i]. Tivoli sponsoratet blev i 2013 forlængede indtil år 2018, hvilket koster Royal Unibrew et tocifret millionbeløb[Tivoli, 2013]. Den forøget eksponering og betydelige salgsfremgang Royal Unibrew har opnået via ”Tak Rock” kampagnen vurderes indtil videre, at have givet Royal Unibrew PR-‐værdi for næsten en million kroner indtil 2011[Danmarks rockmuseum].
De mange salgs-‐ og markedsføringstiltag har ikke været gratis for Royal Unibrew. Omkostninger til salgsfremstød og markedsføring, der indgår i regnskabsposten salgs-‐ og distributionsomkostninger jf.
bilag 13, har jf. Royal Unibrews årsrapporter fra 2009-‐2013 steget hvert år. Især i 2010 blev der af-‐
holdt betydelige markedsføringsomkostninger til lanceringen af cider-‐brandet Tempt. Selvom om-‐
kostningerne har været faldende i perioden, skyldes dette fald primært restruktureringen af distribu-‐
tionsstrukturen.
En øget brandværdi via de mange markedsføringstiltag kan give en konkurrencemæssig fordel såfremt deres konkurrenter ikke lancerer lignende kampagner. Carlsberg er eksempelvis ligesom Royal
Unibrew meget synlig både i sports og kultursegmentet med deres sponsorater inden for forskellige sportsgrene, Grøn koncert og Århus Festuge, hvorfor kampen om forbrugernes opmærksomhed er intens.
6 Alka-‐ligaen fra 1. Januar 2015
Service efter salg
Dette led i værdikæden omfatter de aktiviteter, der udføres af Royal Unibrew for at øge eller fastholde deres produkters nytte, herunder instruktion, kundesupport og reparationsservice. Denne funktion er i Royal Unibrews tilfælde mest relevant ift. deres afsætning til on-‐trade segmentet, hvor kunderelatio-‐
nerne er tættere. Royal Unibrew giver i forbindelse med kontraktindgåelse med deres kunder på on-‐
trade markedet ofte fadølsanlæg med som en ekstra serviceydelse. Ydermere har Royal Unibrew op-‐
rettet en service på deres hjemmeside, hvor deres kunder i on-‐trade segmentet kan tilmelde sig en SMS-‐ eller e-‐mail service, hvor de modtager en meddelelse om, hvornår det er tid til rens af deres fad-‐
ølsanlæg. Derudover har Royal Unibrew på deres hjemmeside lagt vejledninger op, hvis der skulle opstå problemer med udskænkning af fadøl eller udskænkning af postmix. God kundeservice er for bryggerierne et vigtigt parameter i on-‐trade segmentet, da skifteomkostningerne for kunderne i seg-‐
mentet er små. I 2005 mistede Royal Unibrew blandt andet tre kunder i Århus, fordi de ikke var til-‐
fredse med den service deres leverandører leverede. I stedet gik kunden til Carlsberg og dermed mi-‐
stede Royal Unibrew omsætning direkte til deres største konkurrent[Berlingske Business, 2005, c].