Portfolie fra Masterforløb

74

det uddannelsesniveau, som efterhånden præger mellemledere, vil det tendere spild af offentlige midler eller som KD udtrykker det” at smide guld på gaden” ikke at bruge deres viden og kompetencer.

75

Gennem faget "Det personlige lederskab og dialogisk coaching" anvendte jeg dialogisk coaching som redskab sammen med børnehuslederne i udvikling af deres personlige lederskab. Det supplerede jeg med et uddannelsesforløb om filosofisk ledelse med konsulent Bjarne Agerlin, hvor vi blandt andet brugte dialogisk coaching og protreptik som metode. Arbejdet med protreptik betød, at jeg blev mere lyttende i min ledelsestilgang til børnehuslederne.

Faget "Samtalen som positivt ledelsesredskab" gav mig mulighed for at arbejde mere med den anerkendende tilgang (AI) og den systemiske samtale, hvilket faldt godt i tråd med læringen fra det personlige lederskab og dialogisk coaching.

Faget "Kommunikation og ledelse" gav mig mulighed for at se med nye øjne på de udfordringer, der kan være i forbindelse med tværfagligt samarbejde. Niels Åkerstrøm Andersens teori om det polyfone, det at flere stemmer og logikker er på spil på samme tid skaber kompleksitet. Jeg fik gennem dette fag forståelse for kompleksiteten, hvilket åbnede op for nye handlemuligheder, når samarbejdet mellem forskellige fagforståelser skal lykkes.

Modulet "Organisationsanalyse" gav mig en større indsigt i en politisk styret organisation, om bevæggrunde for de styringsformer der er på spil i den organisation, jeg er en del af. Jeg blev gennem dette fag inspireret til at fordybe mig ydereligere i dette tema i Masterafhandlingen.

Faget "Strategisk HRM i det moderne arbejdsliv" fik mig til at sætte fokus på kerneopgaven og inddrage brugerperspektivet i mit arbejde. Dels at synliggøre line of sight / sigtekornet og ved hjælp af det skabe forståelse i medarbejdergruppen for organisationens mål. Det at arbejde med bruger-forældreperspektivet set i relation til det fagprofessionelle perspektiv gav mig et nyt udgangspunkt og nye kompetencer i forhold til at gå konstruktivt ind i de udfordringer, der ligger i mødet mellem de to perspektiver.

9.1.2 Mariannes Portfolie

• LFG

• PUF

• Nye kommunikationsformer på nettet.

• Kommunikation og ledelse

• Strategisk HRM

• Eksistens og ledelse

• Styring og Motivation i den offentlige sektor

• Personligt lederskab og coaching

• Offentlig Styring.

• Paradokser i organisationer.

76 9.1.2.1 LFG og PUF

At starte på Master var et skridt ud af min "komfort zone". Mit tidligere lederskab var præget af at foregå i trygge rammer og med et manglende kritisk blik ind i egen organisation. At få et nyt ledelsesrefleksionsrum med ledere uden for egen organisation har givet anledning til helt nye og værdifulde perspektiver i mit lederskab. Det har samtidig vist sig at være en stor motivationsfaktor for mig.

Mit syn på mig selv som leder var, at jeg var demokratisk og lyttende og med et visionært perspektiv. Mine styrker var det systematiske, det strategiske, det meningsskabende. I mit våbenskjold pegede jeg blandt andet på følgende udfordringer - og fokus på udvikling: Resultatorientering og at styrke evnen til at handle/beslutte.

Da jeg efterfølgende arbejdede med Goleman, blev jeg overrasket over, at min profil mere end antydede at jeg var visionær, demokratisk, autoritær og temposættende. Det gav anledning til følgende refleksion: ”Gav jeg et ledelsesmæssigt råderum til børnehuslederne i områdeinstitutionen? Havde jeg arbejdet med det ledelsesperspektiv, at jeg nu var leder for ledere og ikke for medarbejdere? ”. Jeg skulle lære at balancere mellem at være styrende og samtidig give plads til børnehusledernes råderum og ejerskab til de fælles beslutninger. Jeg besluttede, at jeg ville bruge mit Masterforløb til at finde en balance mellem leadership og management og til at tilegne mig redskaber, som kunne styrke en mere lyttende position. Jeg blev bevidst om, at det ikke var ”enten eller” men i høj grad ”både og”. Denne erkendelse fik indflydelse på de valg af fag, jeg har taget gennem mit Masterforløb.

Jeg blev meget optaget af Ole Fogh Kirkegaards ”Protreptik”, hvor der tales om ledelsesmæssige dilemmaer og udfordringer på et mere filosofisk plan. Jeg har brugt det som en ny metode i mit personlige ledelsesudviklingsarbejde til at indtage en mere lyttende position og se nye input og perspektiver som berigende. Det filosofiske perspektiv blev understøttet i faget ”Eksistens og ledelse”; her var mit fokus på den ydmyghed, der er vigtig i forhold til at påtage sig lederrollen. At håndtere denne inderliggørelse af arbejdet kræver en faglig identitet og viljen til at tage lederrollen på sig.

Gennem faget ”Kommunikation og ledelse” arbejdede jeg med, hvordan jeg sammen med børnehuslederne kunne skabe en fælles vision og hvordan vi kunne skabe ejerskab i hele organisationen - at arbejde strategisk med kommunikation.

I faget ”Strategisk HRM” blev mit syn på det relationelle i ledelse udfordret. Jeg er leder i en fagprofession, pædagoger, hvor det relationelle har (haft) stor betydning. Jeg bragte forretningsperspektivet ind i mit ledelsesteam. Vi har ambitioner og visioner, som vi vil nå – jeg erkendte, at det også kunne være en hjælp for medarbejdere at gøre op med en inderliggørelse af arbejdet. Det er et stort ansvar for medarbejdere at lede sig selv 100%. Igen kommer balancen mellem leadership og management i fokus.

77

I faget ”Styring og motivation” arbejdede jeg med at optimere og professionalisere rekruttering og fastholdelse af kvalificerede medarbejdere. I mit fag har det ofte været det relationelle, der gav udslaget ved rekruttering af nye medarbejdere. Jeg byggede her oven på forretningsperspektivet og holdt fast i, at hvis vi vil noget på vores fags og områdes vegne, så kræver det kvalificerede medarbejdere, som kan koble sig på vores vision. Vi ønsker at øge medarbejdernes performance.