71
taler hermed ind i de NPM relaterede paradigmer. Vi skal som mellemledere jonglere med alle tre perspektiver.
72
ved vores ledelsesrum! Der skal således være en dialog om oversætterens frihedsgrader til enten at gendigte, trække fra eller lægge til.
Vi er bevidste om, at det giver en udfordring i forhold til de mellemliggende ledelseslag (niveau 2 og 3). Man skal som organisation sikre sig, at der ikke er et gab eller hul i formidlingskæden og det kræver særlig opmærksomhed ved implementering af nye styringstiltag.
KD´s intensioner med konceptet i forbindelse med inddragelse af MED, har vi erfaret har fortonet sig i forhold til, hvordan og hvornår medarbejderne skal inddrages.
Med udgangspunkt i Røvik’s fire dyder, kan vi bruge vores viden om fagkoderne, viden om vores lokale forhold i området og viden om den store fortælling i Gladsaxe Kommune, når vi skal oversætte det nye koncept. Vi kan ud fra vores viden skabe en fortælling til vore børnehusledere, som får dem til at føle sig som en del af noget større. Denne viden skal suppleres med vores mod og kreativitet til at sætte processer i gang, som giver mulighed for medejerskab og meningsskabelse. Vi skal have tålmodighed og arbejde visionært med de strategiske pejlemærker og gøre dem til skridt på vej hen mod noget større. Vi skal have styrke i vores ledelse til at prioritere og fokusere og styrke til at sætte os selv i spil med vores nye viden og læring fra dette masterprojektet. Samtidig skal vi have styrke og mod til at lede op ad og indgå i ledelsesdialoger på tværs af organisationen.
Når vi som områdeledere skal bidrage til, at Gladsaxes Kommunes nye styringsredskab, "pejlemærker", bliver omsat til innovativ og kvalificeret praksis, vil det være en forudsætning, at kender og kobler os på den store fortælling. Vi skal tage hovedpointerne ud af KD´s fortælling for at gendigte en fortælling, der skaber mening i vores områdeinstitutioner og for de fagprofessionelle medarbejdere. Ved at vi, gennem vores empiriindsamling under dette masterprojekt, har fået KD`s fortælling, har vi fået et større ejerskab til den oprindelige ide bag det nye styringskoncept og vi kan derved bedre påtage os et medansvar for implementeringen. Det gør en forskel, at der er en lige gennemstrømning fra KD til os som mellemledere.
Det ændrer vores position i forhold til implementeringen af pejlemærkerne fra, at vi oplevede det som et koncept vi blev pålagt oppefra til, at vi nu er medskabere af en kulturforandring.
Jo mere viden om styringen vi får, jo mere tydelige bliver vi i vores ledelse - og jo bedre mulighed får vi for at gå i helikopterperspektiv. Det vil give os styrke til at handle, prioritere og fokusere i vores ledelse.
8.2 Konklusion på hensigtsmæssighed i forhold til teori og metode:
8.2.1 Teori
Det har været relevant for dette Masterprojekt at inddrage Leon Lerborg’s teori om styringsparadigmer og med denne teori afdække kompleksiteten og de styringsmæssige udfordringer der er i forbindelse med
73
implementeringen af det nye styringskoncept i Gladsaxe Kommune. Det har givet os en større forståelse og indsigt i sammenhænge og udfordringer.
Vi har brugt Kjell Arne Røvik`s oversættelsesteori til at stille skarpt på oversættelsens vej gennem organisationen. Vi har haft fokus på, hvor ideen kommer fra, hvor og hvordan foregår oversættelsesprocesserne og hvilken betydning får det for os som mellemledere, hvordan transformeringen fra en kontekst til en anden foregår. Herudover har vi fundet Røvik’s fire oversættelsesdyder relevante, da teorien sætter fokus på, hvilke dyder vi skal besidde og hvordan vi skal jonglere med dem.
8.2.2 Metode
I forbindelse med at lave undersøgelse i egen organisation, har det været en udfordring at bygge oven på det kendskab og den insiderviden vi har og samtidig fastholde en distance. For at arbejde med vores forforståelse om organisationen, har vi i processen indlagt dialoger med en ekstern konsulent, som har hjulpet os med at have et skærpet blik på, hvad denne forforståelse betød for vores proces, analyse og læring. Vi har løbende ført logbog, hvilket har betydet, at vi har kunnet følge udviklingen i vores egen læring. Det betød, at vi hurtigt i forløbet skiftede fokus fra børnehusledernes råderum til vores egen rolle og læring. Vi vil dog stille spørgsmålstegn ved, om det er muligt at forske i egen organisation uden at være påvirket af sin egen forforståelse.
Det har haft betydning, at vi har valgt at interviewe hierarkiet over os. Det er vores opfattelse at vores rolle bar mere præg af ydmyghed under interviewet end hvis vi havde forsket i en anden organisation. Det har også haft en betydning, at informanterne alle har en medarbejder-chef relation til hinanden.
Vores empiri har givet os en forbedret indsigt og forståelse for intentionerne bag det nye styringsredskab. Vi har fået et kig ind i den strategiske ledelse.
8.2.3 Empirisk perspektivering
Konklusionen på denne opgave giver anledning til, at vi fremadrettet bør have opmærksomhed på, at skabe fora for kreativ snak på vores ledelsesniveau. Udarbejdelsen af en ny 0-18 års politik i Gladsaxe Kommune er en oplagt mulighed for at skabe noget sammen på tværs af dagtilbudsområdet og skoleområdet. Vi kan udvise modet til at træde ind i hinandens arenaer, skabe et fælles ledelsessprog og arbejde innovativt og kreativt mod en fælles vision på dette politikområde.
Et andet perspektiv er, at offentlige organisationer skal være opmærksomme på de arbejdsbetingelser styringskompleksiteten har for mellemlederens rolle. Her har oversættelsen af styringstiltag en stor betydning for at give mellemlederniveauet mulighed for at få ejerskab og bidrage til implementeringen. Med
74
det uddannelsesniveau, som efterhånden præger mellemledere, vil det tendere spild af offentlige midler eller som KD udtrykker det” at smide guld på gaden” ikke at bruge deres viden og kompetencer.