Ud fra de behandlede teorier, analysen og diskussionen bringer opgavens konklusion et muligt svar på problemformuleringen.
Lederen skaber bedst et arbejdsmiljø, der hæver den præstationsfremmende motivation hos medarbejderne på den kreative arbejdsplads, ved at lederen tilegner sig en større
selvforståelse, empati og sociale relationer. Jo dygtigere en leder er til at forstå egne følelser, jo dygtigere er han til at aflæse andres.
Jeg mener, at dette kan betragtes som en ny viden, lederen kan tage i anvendelse for at optimere motivationen hos medarbejderne.
Selvforståelse er et nøgleord i teorien om Følelsernes Intelligens, som jeg opfatter som et væsentlig bidrag til motivationsforståelse.
Andre motivationsteorier indeholder gode pointer, hvad angår indre og ydre motivation, trivsel, magtforhold, autonomi, kald, mestring og medarbejdertyper, men de er ikke så vidtrækkende i beskrivelsen af den komplekse og uforudsigelige menneskelige adfærd.
Teorien om Følelsernes Intelligens derimod inddrager dette forhold i sin motivationsforståelse.
I teorien om Følelsernes Intelligens er det tilsyneladende ikke nødvendigt at inddele
mennesker i typer eller at definere motivation som indre og ydre. Det drejer sig for lederen om at forstå det hele menneske og besidde den psykologiske indsigt, der skal til, for at medarbejderne bliver motiveret.
Siden 1960’erne har den vestlige verden oplevet en voldsom interesse for ledelse, som fremmer præstationen - med et utal af kurser og publikationer til følge. Det har ført til en jungle af management-ideologier, konsulenter og litteratur, som hver især byder sig til med løsninger på motivations- og præstationsfremmende ledelse (Cummings, Bridgman, 2011, Latham, 2012).
I denne opgave mener jeg, det er blevet tydeliggjort, at fokus især bør ligge på selvforståelse, empati og sociale relationer som nøglen til at fremme motivationen på den kreative
arbejdsplads.
Det er ikke kun inden for motivation, at empati har sat sit præg. Diverse ledelsesstile understreger også, hvordan empati spiller en vigtig rolle for en leder, og at ledere i dag har
67 svært ved succes, hvis de ikke besidder menneskelige kompetencer og empati (Hewertson, 2012). Har lederen en forståelse for medarbejderne og kan sætte sig i deres situation, kan han lettere få dem med på sin mission, samtidig med at de føler, at arbejdet er meningsfuldt.
(Patnaik, 2009; DeFelice, 2011). Således bør lederen være opmærksom på, hvordan selvledelse (se begrebsafklaring) går hånd i hånd med empati og derved bidrager til godt lederskab.
Men kan empati tage overhånd? Empati er ikke nøgleord for god ledelse, hvis det misbruges.
Den omsorg, det forventes, at lederen giver medarbejderen, kan gå hen og blive en
bjørnetjeneste, da det kan tvinge nogle medarbejdere ud i en infantil sårbarhed, hvis lederen ikke konstant anerkender deres arbejde. Det kommer til at minde for meget om familielivet og afstedkommer urealistiske forventninger hos medarbejderne. Når f.eks. fyringsrunder eller dårlige nyheder opstår, kan medarbejderne ikke forholde sig til det med den følelsesmæssige distance, der kræves i et professionelt arbejdsforhold. En patriarkalsk (autoritær) ledelsesstil (som i industrisamfundet, se bilag under Lederen historie) er heller ikke vejen frem, men en balance mellem empati og kontrol er måske den bedste løsning.
Overforbrug af empati på arbejdspladsen kunne danne udgangspunkt for en selvstændig opgave.
I en anden opgave kunne det være interessant at belyse, hvorvidt en motivation af medarbejderne, der bygger på teorien om Følelsernes Intelligens ville føre til højere
produktivitet og bedre resultat for virksomheden. Det ville kræve en sammenligning mellem to virksomheder, der arbejder med det samme inden for samme kreative branche, men med to forskellige måder at lede på. Den ene ledelsesstil skulle være formet efter teorien om Følelsernes Intelligens. Den anden kunne være en virksomhed med en anden ledelsesstil.
Hvem ville få størst succes? Både hvad angår det sociale og det produktive?
En anden undersøgelse som ville klarlægge nye aspekter om motivation på arbejdspladsen, kunne være hele spørgsmålet om medarbejderens sociale bidrag på arbejdspladsen og ikke kun den faglige kompetence.
I denne opgave har jeg haft lederens perspektiv for øje, idet jeg har undersøgt hans
muligheder for at motivere medarbejderne. Men hvad skal medarbejderne medbringe for at opnå den optimale motivation i arbejdet?
68 Hvis ikke medarbejderen har den rigtige indstilling til arbejdspladsen og i stedet møder med en bagstræberisk holdning, levnes selv den dygtigste leder ikke mange muligheder for at motivere.
Der skal to til tango, og medarbejderens sociale indstilling er ikke mindst afgørende for, om motivationen på arbejdspladsen vil spire.
Hvor meget fylder medarbejderens sociale bidrag sammenlignet med lederens indsats i spørgsmålet om at fremme motivationen på den kreative arbejdsplads? Det kunne være interessant at undersøge. Der er næppe tvivl om, at en selvstyrende (autonom) medarbejder vil være i høj kurs på fremtidens komplekse arbejdsmarked.
Jeg har søgt at vise, at opgaven bringer ny viden til den eksisterende diskussion om
motivation på arbejdspladsen, da jeg kan konkludere, at teorien om Følelsernes Intelligens byder på tilløb til konkrete handlingsanvisninger, som lederen kan tage i anvendelse, hvis han finder dem relevante på sin specifikke arbejdsplads.
Et konkret forslag til handling, der ligger i forlængelse af opgavens konklusion, kunne være en tilegnelse af principperne i teorien om Følelsernes Intelligens. Det kan f.eks. opnås gennem en faglig forståelse af emnet samt ikke mindst en daglig praksis. I den forbindelse vil det være en fordel, at lederen bruger tid på at udveksle erfaringer med andre ledere, som anvender
samme motivationsteori. Et sådan forum bør holdes jævnligt og med en udefrakommende specialist som mentor.
Denne opgave har behandlet et delemne inden for motivation, nemlig lederens muligheder for at skabe et motiverende og resultatfremmende arbejdsmiljø på den kreative arbejdsplads.
Andre emner inden for området menneskelig adfærd på arbejdspladsen kunne også være interessante at undersøge, og de ville også bidrage med ny viden, da faget er i konstant
bevægelse og der ikke er noget endegyldigt svar eller facit på den bedste måde at motivere på.
Den menneskelige faktor vil altid være relevant.
69
Litteraturliste
Adrian, Henrik., Dideriksen, Marianne. (2009) Ud I samfundet. Brug samfundsfaglig metode og teori Forlaget Columbus og forfatterne. 1. Udgave. København
Adyasha, R. (2013). A Motivated Employee: A Qualitative Study on various Motivational Practices used in Organizations. Aweshkar Research Journal, XV(1), 98–104.
http://doi.org/0974-1119
Alfonso, L., Zenasni, F., Hodzic, S., & Ripoll, P. (2016). Understanding The Mediating Role of Quality of Work Life on the Relationship between Emotional Intelligence and
Organizational Citizenship Behaviors. Psychological Reports, 118(1), 107–127.
http://doi.org/10.1177/0033294115625262
Amabile, Teresa M. (1996). Creativity in context. Boulder: Westview Press.
Amabile, Teresa M. (1997) Motivating Creativityin Organizations: on doing what you love and loving what you do. CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL 40, NO. I
Amabile, Teresa M. (1983). The social psychology of creativity: A componential conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45 (2), 357-376.
Amabile, Teresa M. (2012) Componential Theory of Creativity. Working Paper 12-096.
Harvard Business School, Sage Publications.
Anderson, A. K., & Phelps, E. A. (2000). Expression Without Recognition: Contributions of the Human Amygdala to Emotional Communication. Psychological Science, 11(2), 106–111.
http://doi.org/10.1111/1467-9280.00224
Antonakis, J., & Dietz, J. (2010). Emotional Intelligence: On Definitions, Neuroscience, and Marshmallows. Industrial and Organizational Psychology, 3(2), 165–170.
http://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2010.01219.x
Ariely D. (2008) What’s the value of a Big Bonus? New York Times, November 20.
Ariely, D. a N., Gneezy, U. R. I., & Loewenstein, G. (2009). Large Stakes and Big Mistakes, 451–
469.
Badea, L., & Panӑ, N. A. (2010). The role of empathy in developing the leader’s emotional intelligence. Theoretical & Applied Economics, 17(2), 69–78. Retrieved from
http://library.gcu.edu:2048/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=tr ue&db=bth&AN=48547495&site=eds-live&scope=site
70 Barrick, M. R., Mount, M. K., & Li, N. (2012). The Theory of Purposeful Work Behavior: The
Role of Personality, Higher-Order Goals, and Job Characteristics. Academy of Management Review, 38(1), 132–153. http://doi.org/10.5465/amr.2010.0479
Battistelli, A., Galletta, M., Portoghese, I., & Vandenberghe, C. (2013). Mindsets of Commitment and Motivation: Interrelationships and Contribution to Work Outcomes. The Journal of Psychology, 147(1), 17–48. http://doi.org/10.1080/00223980.2012.668146
Brown, C. (2014). The Effects of Emotional Intelligence ( EI ) and Leadership Style on Sales Performance. Economic Insight - Trends and Challenges, (3), 1–15.
Buckingham, M. (2005). What great managers. Harvard Business Review.
Caruso, D. R., Bhalerao, H., & Karve, S. (2016). Special Issue on Emotional Intelligence. Business Perspectives and Research, 4(1), ix–xii. http://doi.org/10.1177/2278533715609205 Cherniss, C. (2010). Emotional Intelligence: Toward Clarification of a Concept. Industrial and
Organizational Psychology, 3(2), 110–126. http://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2010.01222.x
Christensen, Peter H. (2013) Motivation i Organisationer 1. Udgave. Samfundlitteratur og Forfatteren. København.
Csikszentmihalyi, Mihaly, (1991) ”Flow. The Psychology of Optimal experience.
HarperPerennial.
Csikszentmihalyi, Mihaly (1996). Creativity. Flow and the psychology of discovery and invention. New York: HarperCollins.
Chung-An Chen, B. B. (2013). UNDERSTANDING PUBLIC AND NONPROFIT MANAGERS ’ MOTIVATION THROUGH THE LENS OF SELF- DETERMINATION, 15(4), 584–607.
Coffee, Rob & Jonas, G. (2003). Think Again, (August 2009), 64–67.
Cummings, Stephen, Bridgman, T. (2011). The Relevant Past : Why the History of Management The Case of Max Weber, 10(1), 77–93.
Curtis, D. F., & Kelly, L. L. (2013). Effect of a quality of life coaching intervention on
psychological courage and self-determination. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 11(1), 20–38.
Damasio, A. R. (1994). Descartes’ error: Emotion, reason, and the human brain. New York:
Putnam.
Davenport, T. O. (2013). The Manager Paradox. Workforce Solutions Review, (November), 8–
12.
Deci, E. L. and Ryan, R. M. (1985) Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human
71 Behavior. New York: Plenum Press.
Deci, E. L., and Ryan, R. M. (1987) The Support of Autonomy and the Control of Behavior.
Journal of personality and Social Psychology, 53:6 pp1024–37.
Deci, Edward l. James P. Connll, R. M. R. (1989). Self-determination in a work organization.
Journal of Applied Psychology, 74(4), 580–590. http://doi.org/10.1037/0021-9010.74.4.580
Deci, Edward L. (1995) Why we do what we do: The dynamics of personal autonomy. Penguin Group. New York.
Deci, E. L., Koestner, R., and Ryan, R. M. (1999) A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the
Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation. Psychological Bulletin, 125:6 pp627–68.
Deci, Edward L, R.yan Richard. M. (2000a)Self-Determinaton Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. University of Rochester. Vol. 55, No.
1, 68-78
Deci, Edward L, R.yan Richard. M. (2000b). The “What” and “why” of goal pursuits: Human Needs and the Self-determination of Behaviour. Restoration Ecology, 6(2), 135–143.
Retrieved from
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&profile=ehost&scope=site&authtyp e=crawler&jrnl=00131172&AN=4729017&h=rvA9tZdRuFu258A1qiFinMs4sV+3offPFtOl 4kVV6bpcIxkQ1ccI7o2YcADrmWPWaKPehjCDQs+M2SqeeUyhzQ==&crl=c
Deci, Edward L. Ryan, Ryan M. (2002) Handbook of Self-determination Research The University of Rochester Press. British Library Cataloging-in-Publication Data. UK.
DeFelice, A. (2011). What Does It Take to Lead?, (April), 34–37.
Doe, R., Ndinguri, E., & Phipps, S. T. A. (2015). Emotional Intelligence : the Link To, 19(3), 105–
115.
Dust, S. B. (2014). Mindfulness-based cognitive therapy for preventing relapse in recurrent depression: A randomized dismantling trial. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 82(2), 275–286. http://doi.org/10.1037/a0035036
Economist Intelligence Unit, T. E. (2010). Re-engaging with engagement Views from the boardroom on employee engagement.
Erichsen, Pernille, Tolstrup, Michael (2013) Sigt efter Motivation. Dansk Psykologisk forlag. 1.
Udgave. 2. oplag.
Eriksen, L. Cecilie (2009) Det Meningsfulde arbejdsliv Forfatterne og Aarhus
72 Universitetsforlag. Narayana Press, Gylling. Århus.
Fulgsang, Lars. Olsen, B. Poul (2012) Videnskabsteori i Samfundsvidenskaberne - På tværs af Fagkultur og Paradigmer. Roskilde Universitetsforlag 2. Udgave, 5. Oplag
Federalist, T., & Project, P. (2011). the Essential, (2), 86–89.
Gabarro, J. J. (1991). Harvard Business review. Symposium Abstracts.
Gagne, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(October 2003), 331–362. http://doi.org/10.1002/job.322 Gardner, G. (1977). Is there a valid test of Herzberg’s two-factor theory? Journal of
Occupational Psychology, 50(3), 197–204. http://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1977.tb00375.x
Genna Preston, Jayet Moon, Ryan Simon, Shayna Allen, E. K. (2015). The Relevance of Emotional Intelligence in Project Leadership. PhD Proposal, 1(April), 16–40.
http://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Gladwell, M. (2008) Outliers. Little, Brown and Company. Hashette Book Group. New York.
Goleman, Daniel (1995) Følelsernes Intelligens. (Original titel: Emotionel Intelligence). Dansk udgave, Borgens Forlag (1997) København.
Goleman, Daniel (1998) Følelsernes Intelligens på arbejdspladsen. (Original titel: Working with emotionel intelligence). Dansk udgave, Borgens forlag (1999) København.
Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard E., McKee, Annie (2002) Følelsesmæssig intelligens i Lederskab. 1. Udgave 1. Oplæg. Børsen. Engelsk titel: Primal Leadership. Harvard Business School Publishing. USA.
Goleman, Daniel (2006) Social Intelligence. Bantam Dell, A division of Random House, Inc.
New York.
Gooty, J., Gavin, M. B., Ashkanasy, N. M., & Thomas, J. S. (2014). The wisdom of letting go and performance: The moderating role of emotional intelligence and discrete emotions.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(2), 392–413.
http://doi.org/10.1111/joop.12053
Greene, Robert (2012) Mastery Penguin Books . USA
Greguras, G. J., & Diefendorff, J. M. (2009). Different fits satisfy different needs: Linking person-environment fit to employee commitment and performance using self-determination theory. Journal of Applied Psychology, 94(2), 465–477.
http://doi.org/10.1037/a0014068
Gubbins, E., & Byrne, R. M. J. (2014). Dual processes of emotion and reason in judgments about
73 moral dilemmas. Thinking & Reasoning, 20(2), 245–268.
http://doi.org/10.1080/13546783.2013.877400
Harlow, Harry F. (1953) Motivation as a Factor in the Acquisition of New Responses in ”Current Theory and Research on Motivation” Linlcoln: Univeristy of Nebraska Press.
Hauser, L. (2014). Work motivation in organizational behavior, 9, 544.
Helder, Jørn (2014) Ledelse og videnskabsteori. Forfatteren og Hans Reitzels Forlag, København. 1. udgave, 1. oplæg.
Hein, Helle (2013) Primadonnaledelse. Når arbejdet er et kald. Gyldendal A/S København K.
Hemlin, S., & Olsson, L. (2011). Creativity-Stimulating Leadership: A Critical Incident Study of Leaders’ Influence on Creativity in Research Groups. Creativity and Innovation
Management, 20(1), 49–58. http://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2010.00585.x
Herzberg, F. (2008). One More Time : Hovy Do You Motivate Employees ? Harvard Bussiness Review, 81(January).
Higgs, Malcolm, Dulewicz, Victor (1999) Emotionel Intelligens i Organisationer. (Original titel:
Making sense of emotionel intelligence.) Dansk psykologisk forlag 2001. København Ø.
Hildebrandt, Steen, Brøgger, Mette, Jyed Jensen, Sara (2009) ”Ledelse begreber udfordringer erfaringer” 1. Udgave, 1. Oplag. Systeme A/S
Hildebrandt, Steen, Brandi, Søren, Poulsen, Jesper, Wittrup, Kasper, Juel Isaksen, Vicki (2015)
”Ledelse – Hele Historien” 1. Udgave 1. Oplag Systeme A/S
Hewertson, R. (2012). Stand out among peers, (December 2012), 57–59.
Ikwukananne I. Udechuk. (2014). Correctional Officer Turnover: Of Masiow’s Needs Hierarcliy and Herzberg's iViotivation Tiieory. Management Development Review, 38(12), 328–341.
http://doi.org/10.1007/s13398-014-0173-7.2
Ivcevic, Z. (2009). Creativity map: Toward the next generation of theories of creativity.
Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 3(1), 17–21.
http://doi.org/10.1037/a0014918
Jafri, Hassan, Dem, Chimi, Choden, S. (2016). Emotional Intelligence and Employee Creativity : Moderating Role of Proactive Personality and Organizational Climate.
http://doi.org/10.1177/2278533715605435
John Marshall Reeve, S. G. C. (1987). Integration of affect and cognition in intrinsic motivation.
Jones, Gareth, R. C. (2007). Leading clever PEOPLE, (March2007).
Kahneman, Daniel (2011) Thinking, fast and slow Farrar, Straus and Giroux. New York. 1.
udgave.
74 Karanges, E., Beatson, A., Johnston, K., & Lings, I. (2014). Optimizing employee engagement
with internal communication : A social exchange perspective. Journal of Business Market Management, 7, 329–353. http://doi.org/0114-jbm-v7i2.903
Keifer, L. John, Keifer, C. M. (2015). MAKING CONNECTIONS BETWEEN MORAL-ETHICAL BELIEFS AND HUMAN PHYSIOLOGY: A NEW APPROACH TO CLASSROOM INSTRUCTION John L. Keifer + and Mary Carter Keifer ++, 130–136.
Lacey, R., Kennett-Hensel, P. A., & Manolis, C. (2015). Is corporate social responsibility a motivator or hygiene factor? Insights into its bivalent nature. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(3), 315–332. http://doi.org/10.1007/s11747-014-0390-9 Latham, Gary P. (2012) Work motivation: History, Theory, Research, and Practice 2nd edision.
SAGE Publications, Inc. USA.
London, M., Mone, E. M., & Scott, J. C. (2004). Performance management and assessment:
Methods for improved rater accuracy and employee goal setting. Human Resource Management, 43(4), 319–336. http://doi.org/10.1002/hrm.20027
Lotfi, E., Setayeshi, S., & Taimory, S. (2014). A Neural Basis Computational Model of Emotional Brain for Online Visual Object Recognition. Applied Artificial Intelligence, 28(8), 814–834.
http://doi.org/Doi 10.1080/08839514.2014.952924
Madsen, Peter L. (2012) Dr. Zukaroffs testament. En bog om menneskehjernen. Gyldendal A/S.
København K.
Mathew, M., & Gupta, K. S. (2015). Transformational Leadership : Emotional Intelligence. SCMS Journal of Indian Management, 12(2), 75–89.
http://doi.org/10.1080/15700763.2013.810274
McClelland, David C.; Atkinson, John W.; Clark, Russell A.; Lowell, Edgar L. (1976) The achievement motive. Oxford, England: Irvington
McClelland, David C.; Boyatzis, Richard E. (1982) Leadership motive pattern and long-term success in management. Journal of Applied Psychology, Vol 67(6).
McClelland, David C. (1987) Human motivation. Press Syndicate of the University of Cambridge. The Pitt Building
McClelland, David C.; Burnham, David H. (1976) Power is the Great Motivator. Harvard Business Review, 54, 2, 100-110.
Miniotaitė, A., & Buciuniene, I. (2013). Explaining Authentic Leadership Work Outcomes from the Perspective of Self-Determination Theory. Management Of Organizations: Systematic Research, 65(1), 63–75. http://doi.org/doi:10.7720/MOSR.1392-1142.2013.65.5
75 Müllen, V. Rikke, Harboe, Thomas (2010) Byggesten i Samfundsvidenskablige Opgaver
Pædagoisk Center Samnfundsvidenskal, Købehavns Universitet.
Mosley, D. C., & Patrick, D. K. (2011). Leadership and Followership: The Dynamic Process of Building High Performance Cultures. Organization Development Journal, 29(2), 85–100.
http://doi.org/Article
Nelson, B. (1996) "Dump the Cash, Load On the Praise." OnlineMag.
Nicol, J. R., Perrotta, S., Caliciuri, S., & Wachowiak, M. P. (2013). Emotion-specific modulation of early visual perception. Cognition & Emotion, 27(8), 1478–1485.
http://doi.org/10.1080/02699931.2013.793654
O’Leary, R. S., & Pulakos, E. D. (2011). Managing Performance Through the Manager – Employee Relationship. Industrial and Organizational Psychology, 4, 208–214.
http://doi.org/1754-9426/11
Othman, A. K., Abdullah, H. S., & Ahmad, J. (2009). The influence of work motivation on emotional intelligence and team effectiveness. The Journal of Business Perspective, 13(4), 1–13. http://doi.org/10.1177/097226290901300401
Pagett, R. (2015). How to Motivate your Team. Management Methods, 18–20.
Patnaik, Dev & Mortense, Peter (2009) Wired to care Pearson, Education, Inc. Jump associates LLC. California, USA
Pease, Allen & Barbara (2006) The Definitive Book of Body Language Bantam Books, A division of Random House Inc. New York
1–13. http://doi.org/10.1177/097226290901300401
Petroni, A., & Colacino, P. (2008). Motivation strategies for knowledge workers: Evidences and challenges. Journal of Technology Management and Innovation, 3(3), 21–32.
http://doi.org/10.4067/S0718-27242008000100003
Pham, Michel T. (2004) The logic of feeling. Journal of consumer society. 14(4) 360-369.
Pinder, C. C. (2008). Work motivation in organizational behavior. Upper-Saddle River: Prentice Hall.
Pink, Dan L. (2009) Drive: The surprising truth about what motives us Riverhead Book, Penguin Group. New York.
Pitts, F. H. (2015). A hidden history: defining and specifying the role of the creative industries.
Creative Industries Journal, 8(1), 73–84.
http://doi.org/10.1080/17510694.2015.1048068
Rada-Florina, H., Sabou, S., Toader, R.-M., & Raduleascu, C. M. (2012). About Emotional
76 Intelligence And Leadership. Annals of the Universtiy of Oradea, 21, 744–750. Retrieved from http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2012/n2/113.pdf
Raina, Reeta & Roebuck, Deborah B. (2016) Exploring Cultural Influence on Managerial Communication in Relationship to Job Satisfaction, Organizational Commitment, and the Employees’ Propensity to Leave in the Insurance Sector of India. International Journal of Business Communication. Sage, Volume 53, (1) 97-130
Rawat, Babita, Khugshal, Richa, Chaubey, D. S. (2015). EMPLOYEE ATTITUDE TOWARDS MOTIVATIONAL PRACTICES : AN EMPIRICAL STUDY, 9(2), 14–29.
Reeve, J., & Jang, H. (2006). What Teachers Say and Do to Support Students’ Autonomy During a Learning Activity. Journal of Educational Psychology, 98(1), 209–218.
http://doi.org/10.1037/0022-0663.98.1.209
Rodwell, J. J., Kienzle, R., & Shadur, M. A. (1998). The Relationships Among Work-Related Perceptions, Employee Attitudes, and Employee Performance... Human Resource Management, 37(3/4), 277.
http://doi.org/10.1002/(SICI)1099-050X(199823/24)37:3/4<277::AID-HRM9>3.3.CO;2-5
Rogers, Carl R. & Roethlisberger, F.J. (1952) Barriers and Gateways to Communication.
Harvard Business review, July-August.
Ryan, R., & Deci, E. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation. American Psychologist, 55(1), 68–78. http://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68
Schwab, D. P., & Heneman III, H. G. (1970). Aggregate and Individual Predictability of the Two-Factor Theory of Job Satisfaction. Personnel Psychology, 23(1), 55–66.
http://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1970.tb01635.x
Sen, a. (2008). Neurology of Emotional Intelligence: Interpreted for Managers. Vision: The Journal of Business Perspective, 12, 11–18.
http://doi.org/10.1177/097226290801200103
Sen, A. (2012). Dharma Concepts in Emotional Intelligence. Vision (09722629), 16(2), 93–99.
http://doi.org/10.1177/097226291201600202
Sherman, B. R. O. (2014). What Followers Want in Their Nurse Leaders, 7(9), 1–11.
Sinha, K., & Trivedi, S. (2014). Employee Engagement with Special Reference to Herzberg Two Factor and LMX Theories: A Study of I.T Sector. SIES Journal of Management, 10(1), 22–
35. Retrieved from
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=97751830&lang=de
77
&site=ehost-live
Soh, L.-K., Shell, D. F., Ingraham, E., Ramsay, S., & Moore, B. (2015). Learning through computational creativity. Communications of the ACM, 58(8), 33–35.
http://doi.org/10.1145/2699391
Sripirabaa, B., & T, S. M. (2015). Individual Creativity : Influence of Job Autonomy and Willingness to take Risk, 110–119.
Sternberg, R. J. (2003). WICS : A Model of Leadership in Organizations. Academy of Management Learning and Education, 2(4), 386–401.
Thompson, V. A., & Johnson, S. C. (2014). Conflict, metacognition, and analytic thinking.
Thinking & Reasoning, 20(January 2015), 215–244.
http://doi.org/10.1080/13546783.2013.869763
Ulrich, D., & Brockbank, W. (2010). Capturing the Credible Activist to Improve the Performance of HR Professionals. People & Strategy, 33(2), 22–30.
Vallerand, R. J. (2000). Deci and Ryan’s self-determination theory: A view from the
hierarchiacal model of intrinsic and extrinsic motivation. Psychological Inquiry, 11(1), 312–318. http://doi.org/10.2307/1449629
Wall, T. D., & Stephenson, G. M. (1970). Herzberg’s two-factor theory of job attitudes: a critical evaluation and some fresh evidence. Industrial Relations Journal.
http://doi.org/10.1111/j.1468-2338.1970.tb00262.x
Williams, M. (2007). Building Genuine Trust Through Interpersonal Emotion Management: a Threat Regulation Model of Trust and Collaboration Across Boundaries. Academy of Management Review, 32(2), 595–621. http://doi.org/10.5465/AMR.2007.24351867 Wittgenstein, Ludwig (1922) Tractatus Logico-Philosophicus. Kegan Paul (London)
side-by-side edition, version 0.42 (2015) http://people.umass.edu/klement/tlp/
Wood, Roy, Barker, P. (2015). This Is Your Brain, (Nov-dec), 61–64.
Wright, T. a, & Staw, B. M. (1999). Affect and favorable work outcomes: Two longitudinal tests of the happy–productive worker thesis. Journal of Organizational Behavior, 20(January 1997), 1–23.
http://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199901)20:1<1::AID-JOB885>3.0.CO;2-W
Wziatek-Stasko, A. (2011). EFFICIENT COMMUNICATION BETWEEN A MANAGER AND AN, 2(2), 265–271.
Ünlü, A., & Dettweiler, U. (2015). Motivation Internalization and Simplex Structure in Self-Determination Theory. Psychological Reports, 117(3), 675–91.
78 http://doi.org/10.2466/14.PR0.117c25z1
Zenger, E. (2009). Challenging Times Demand Inspiring Leadership. Financial Executive, (august), 18–23.
Zenger, J., Folkman, J., & Edinger, S. K. (2009). How Extraordinary Leaders Double Profits.
Chief Learning Officer, 8(7), 30–56.
Zoffmann, Bo, Jessen, Karin (2011) Motivation og Ledelse Lindhardt og Ringhof Forlag A/S.
Egmont. København.
http://www.lederweb.dk/personale/arbejdsmiljo/artikel/84860/darlige-ledere-giver-medarbejdere-stress
http://www.stressforeningen.dk/om-stress/fakta-om-stress/stress-i-tal
79
Bilag
Lederens historie
For at forstå den baggrund som ledelse udøves i og kommer fra, vil jeg give et rids over lederskabets historie fra industrialiseringen i det 19. århundrede til begyndelsen af det 20.
århundrede. Det vil give et bedre overblik over, hvad lederens rolle har været, og til dels stadig er.
Under industrialiseringen eksploderede byer i størrelse, og virksomheder blev dannet og voksede i bragende fart i Europa og USA. Det øgede den økonomiske vækst i samfundet – ikke mindst på grund af opfindelsen af dampkraft. Arbejdskraften flyttede fra landet ind til
virksomheder i byen, hvor arbejderne arbejdede for en ejer i større enheder eller fabrikker.
I magtskiftet fra adel til virksomhedsejer tager den moderne ledelsesteori sit primære udgangspunkt (Hildebrandt S. Brandi S. Poulsen J. Wittrup K. Isaksen V. 2015). På dette tidspunkt var omfanget af ledelsesteori begrænset. Hvad ejeren sagde, var lov. Arbejderne blev betragtet som maskiner og havde få rettigheder. Industrisamfundet tog form med nøglebegreber som mekanisering, standardisering, specialisering, automatisering og
synkronisering. Arbejdet som industriarbejder var ofte fysisk hårdt, enkelt og rutinepræget.
Det ensidige, gentagne arbejde kastede ikke megen indre motivation af sig (Pink 2009) (Hildebrandt et al. 2009).
I denne tid blev begrebet Scientific Management skabt af den amerikanske ingeniør F.W.
Taylor (1865-1915). Han havde først og fremmest fokus på rationalisering og effektivisering, som han satte på formler og matematiske modeller, som ledelsen kunne bruge til at optimere virksomhedsdrift og virksomhedsudvikling. Formlerne skulle bekæmpe ineffektivitet, og arbejderne blev det svageste led i forhold til maskiner og systemer. Derfor arbejdede F.W.
Taylor på at reducere risikoen for menneskelige fejl og ineffektivitet. Han eliminerede alle overflødige bevægelser og fremhævede det endsige, gentagne arbejde. Hans filosofi var, at arbejderne ikke var motiveret for at arbejde og derfor skulle kontrolleres og overvåges (Hildebrandt et al. 2009). Motivationen for arbejdet lå hovedsageligt i lønnen.
Inden for Scientific Management havde man imidlertid allerede udviklet en form for
motivationsredskab for arbejderne. Blandt andet havde Robert Owen (1771-1858), som var fabriksejer og en af pionererne indenfor ledelse og optimering af arbejdernes indsats, udviklet
80 The Silent Monitor, der var et let gennemskueligt vurderings- og rapporteringssystem lavet af farveklodser. De forskellige farver på klodserne viste produktionsniveauet for hver
medarbejder, så det blev tydeliggjort, hvem der kunne forbedre deres indsats, og hvem der var gode og skulle fastholde niveauet. Det var det første system af sin art til rapportering af salgs- og produktionsdata. Idéen var, at det skulle indgyde stolthed og opmuntre til
konkurrence på arbejdspladsen (Hildebrandt et al., 2015).
Taylors Scientific Management medførte vældige produktivitetsstigninger og økonomisk vækst. Hans idéer bliver i dag i den vestlige verden betragtet som en selvfølge og er stadig hyppigt brugt i virksomheder, hvor masseproduktion og øget produktivitet er afgørende for konkurrencekraft, dog med en mere human måde at behandle medarbejderne på
(Hildebrandt et al., 2015). F.eks. mindre kontrol og flere rettigheder. Selvom Owen Taylor var blandt de første, der skabte modeller for ledelse, var det den franske ingeniør og leder i mineindustrien, Henri Fayol, (1841-1925) der er ophavsmand til begrebet ledelse som vi kender det i dag. Som en af de første beskrev Fayol ledelse som en separat profession og aktivitet på arbejdspladsen. Han opregnede fem grundlæggende ledelsesopgaver:
organisering, kontrol, befaling, planlægning og koordinering samt 14 ledelsesprincipper (se side 83) (Hildebrandt et al. 2015). Mange af Fayols dengang banebrydende milepæle af tanker og principper om ledelse ser man stadig tydeligt blive brugt i dag inden for motivation. Det drejer sig f.eks. om at opfordre til initiativ hos alle ansatte, at skabe en positiv stemning i virksomheden og at tilskynde til, at alle stræber efter et fælles mål.
Fra industriarbejde til vidensarbejde
Indtil for få årtier siden arbejdede de fleste danskere stadig i den fysiske industri, men ved slutningen af det 20. – og begyndelsen af det 21. århundrede - begyndte det at tynde ud i de sektorer. Det skyldtes det effektivitetsniveau, som produktionsvirksomheder var nået op på samt outsourcing, hvor meget af den danske produktion er blevet rykket til Kina, Vietnam, Ungarn m.fl. (Hildebrandt et al. 2009).
I dag er job som it-konsulent, administrativ medarbejder, oplevelses- eller
informationsarbejde, softwareudvikler etc. noget, som kræver viden, uddannelse, kreativitet og selvstændighed. Disse job fylder en betragtelig del af arbejdsmarkedet. De kreative job indebærer, at opgaverne ikke nødvendigvis skal udføres inden for normal arbejdstid, men at medarbejderen til en vis grad kan styre sin egen arbejdsdag og selv træffe valg og